物流是快消品行業(yè)非常重要的周邊領(lǐng)域。改變物流效率對(duì)提升行業(yè)效率、降低行業(yè)成本將產(chǎn)生非常重要的影響。

特別在目前行業(yè)變革的關(guān)鍵時(shí)期，如何有效改變行業(yè)物流效率，非常重要與迫切。

本次分享嘉賓是著名物流行業(yè)專家，云鳥CEO韓毅先生。

云鳥科技韓毅：

感謝鮑總的邀請(qǐng)，然后有機(jī)會(huì)跟大家做一個(gè)分享

我分享的主題主要是關(guān)于城市配送，特別是快消品配送方面的一些看法和心得，也希望各位朋友指教。

我們對(duì)商流不是特別了解，我覺得在群里邊可能很多朋友都是搞商流的，無論是零售角度，還是流通角度，還是生產(chǎn)制造角度，或者可能也包括一些物流的供應(yīng)鏈管理公司。大家對(duì)商流方面都會(huì)比我更理解，那么我今天晚上分享的話更多是從物流的角度來看效率。

從我們的物流角度來說，我們的比較熟悉的工作段是從倉送到門店是我們的主的配送段。首先我們一般也不送到宅，所以我們一般是大B到小B送到前面的零售店、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)或者是配送網(wǎng)點(diǎn)，那么發(fā)貨的位置一般是來自于郊區(qū)的倉庫。

我們是不是做倉的，一般倉是由客戶自己去做，或者是由三方合作伙伴去做，那么我們一般只是集中在配送這一段上。

我分享題目主要是關(guān)系到新零售，包括城市配送快消方面產(chǎn)生的物流和配送費(fèi)用。首先我先把倉的這一塊排除掉，因?yàn)檫@一塊不是我們的強(qiáng)項(xiàng)，我們是不太去做倉的操作，包括倉的選址，包括倉的代運(yùn)營，或者是包括倉的管理，這些不太是我們的強(qiáng)項(xiàng)。

但是確實(shí)是倉在物流成本中占得會(huì)比較大。很多朋友會(huì)說在整個(gè)的貨值中可能會(huì)占到兩個(gè)點(diǎn)或者三個(gè)點(diǎn)都會(huì)耗到倉上。這一塊就是倉的方面，的確并不是我們的關(guān)注點(diǎn)，也不是我們的強(qiáng)項(xiàng)。

假設(shè)我們無論大家的角色是什么，有的可能是零售集團(tuán)，有的可能是流通商，有的是制造商，有的可能是幫其他的這種公司做三方托管的整體的物流解決方案，但是無論怎么著，假如說我們倉庫的位置是大差不差，也不是最好也不是最差，都應(yīng)該是比較通常的情況，那么應(yīng)該是有一個(gè)倉庫在城市的郊區(qū)，那么前端無論是不是自己的門面，還是其他前面的收貨方是客戶，那么都會(huì)產(chǎn)生這一段的城配配送。

首先說一下在這一塊的費(fèi)用的大體情況，我們了解到的市場上的成本的大體情況，這個(gè)應(yīng)該是和前端的零售的形態(tài)和店面的形態(tài)有很大的關(guān)系，所以只能給大家一個(gè)平均的概念。就舉其中比較典型的例子，第一種來講就是這種原來的熟悉的大賣場。在大賣場年代的時(shí)候，由于他每次的訂單量比較大，所以同城的物流成本平均一般會(huì)占到貨值的1到1.5左右，這時(shí)候因?yàn)樗�的單體的店面積比較大，比如說很多都在1萬平米以上，成本一般會(huì)在1到1.5之間。平常大概在一千平米左右的店，一般的經(jīng)驗(yàn)值可能應(yīng)該是在3.5到4，或者是4.5之間，占貨值的比例。便利店他的很多面積會(huì)縮小到100到200平，當(dāng)然也包括一些夫妻老婆店，如果說是一般的狀態(tài)下，它的成本可能已經(jīng)會(huì)上升到6到8之間了。新型的一些店，比如類似像今天的無人貨架，大家知道無人貨架已經(jīng)放到辦公室或者是社區(qū)里了，他一般的費(fèi)用成本會(huì)占到貨值的15~16%了。

城市配送的費(fèi)用極大程度上取決于前端的分散度。如果前端的話很碎，肯定物流成本會(huì)快速的上升。我覺得規(guī)律本身應(yīng)該還是有相對(duì)的合理性的，因?yàn)樗��?dāng)你的店面非常接近社區(qū)和消費(fèi)者的時(shí)候，說明消費(fèi)者很懶，他只要是移動(dòng)很短的距離就能獲取到商品，消費(fèi)者懶的情況下，更多的任務(wù)其實(shí)已經(jīng)交給物流了，這樣的物流的配送半徑會(huì)非常長，同時(shí)每票的效率肯定會(huì)下降，每個(gè)公斤的效率會(huì)下降，那么這個(gè)是毫無疑問會(huì)導(dǎo)致前面的越碎的情況下成本要上升，這是整體的大規(guī)律。

現(xiàn)在整個(gè)趨勢是前端的店面一定是越來越小，老百姓是非常懶。老百姓的懶如果是個(gè)不可逆的話，老百姓會(huì)變本加厲的變懶，那么永遠(yuǎn)沒有人預(yù)知到最后用戶究竟懶到什么程度。所以隨著趨勢的變更有一件事會(huì)發(fā)生，城市配送這一段的物流成本不包括倉，在整個(gè)的貨物商品中所占的比重是會(huì)越來越高的。

在這么大背景下，因?yàn)槟悴荒芊艞壏��?wù)客戶的機(jī)會(huì)，所以只能是在任這么一個(gè)大趨勢的情況下，去想辦法去降低成本，提高效能。

物流的成本的效能是從哪拿出來的呢？

我覺得涉及到對(duì)整個(gè)城配，我們經(jīng)常舉個(gè)例子，就有點(diǎn)像從干毛巾里要擠就擠出兩斤水。那么我們首先看一看究竟哪些地方能夠把這樣的一個(gè)水?dāng)D出來。

所以我覺得可以從兩方面介紹，不同的公司不太一樣，如果你的毛利很低，沒有太大的物流空間的話，可能更多的是偏向于去拼命的去節(jié)約成本，你就會(huì)犧牲很多很多物流體驗(yàn)。本身物流就是企業(yè)的差異化工具。一般毛利比較高的商品，你是不能放過物流差異化工具的，因?yàn)槟悴町惢�工具本身就比較有限，你除了SKU、場地、流量和定價(jià)之外的話，在物流體驗(yàn)方面本身就是一種差異化工具。

還有前端的客戶無論是自己的門店還是你的客戶的零售門店，本身相對(duì)來說價(jià)格不敏感，它更在乎的是及時(shí)補(bǔ)貨，或者是他比較講究服務(wù)的及時(shí)性，所以它這時(shí)候?qū)ξ锪鞯囊�求就�?huì)比較偏向于性能要求，所以這時(shí)候建議大家犧牲價(jià)格，保證物流體驗(yàn)。需要大家首先先確定考慮好的。

首先說一下，假設(shè)我們是要往降低成本方向走，那么哪些地方能把水?dāng)D出來？

首先在物流里面的降低成本，最核心我們叫做要素的有效利用率。如何能夠在最充分的利用整個(gè)的要素。

要素具體就是指司機(jī)和車輛，你要素的用的能力越高，你的效能就越高，你的成本就會(huì)降下來。

我們看一下效能究竟損失在哪里？因?yàn)檫@里面的細(xì)節(jié)非常多，我想把和成本各方面相關(guān)性最高的一些東西給大家做一個(gè)介紹，其實(shí)如果說你沒有機(jī)會(huì)去改進(jìn)一二十個(gè)點(diǎn)，因?yàn)檫@東西基本上是無窮盡的，我覺得可以考慮抓住那么三四個(gè)，四五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)能起到一個(gè)比較好的效果。

一是出倉時(shí)間。

它是說當(dāng)車輛和司機(jī)到達(dá)倉庫的時(shí)候，在你的倉庫從到達(dá)到離開，平均能停留多久？這個(gè)數(shù)字從我們的統(tǒng)計(jì)角度來說，平均在中國這個(gè)時(shí)間是1小時(shí)58分鐘左右，這是非常非常多的錢。為什么？因?yàn)樗緳C(jī)其實(shí)是個(gè)機(jī)會(huì)成本，換句話說你在這占用他的時(shí)間，因?yàn)樗�是出賣時(shí)間的，他的基本勞動(dòng)邏輯是出賣時(shí)間，在中國大平均來講一個(gè)帶車司機(jī)當(dāng)然和司機(jī)的好壞有關(guān)，還有車子大小有關(guān)，大的概念，一小時(shí)大概的成本大概是在60元人民幣左右。如果你在倉里面就耗掉他了兩個(gè)小時(shí)，其實(shí)在倉里你付他的成本是120塊錢，這個(gè)錢是一定要付的，為什么你就說你就站在那等著你啥也沒干，我為什么要付你這個(gè)錢？對(duì)不起他是機(jī)會(huì)成本。

效能低，主要不是在司機(jī)身上，他是發(fā)生在貨主和配送或者是城運(yùn)單元的這么一個(gè)效能的問題上。提醒大家的是要想盡一切辦法縮小出倉時(shí)間，這種里面有很多細(xì)節(jié)了就不多說了，譬如司機(jī)可以分批到倉。如果你的貨物沒準(zhǔn)備好，你讓他這么早來其實(shí)沒用。然后應(yīng)該是盡量做好待發(fā)區(qū)。

再就是倉內(nèi)的手續(xù)太復(fù)雜，司機(jī)另外A表領(lǐng)B表，另外B表簽完簽C表，C表搞完搞D表，D表完了以后還得去清點(diǎn)，忙活半天，流程過于復(fù)雜，時(shí)間全耽誤在這里邊。

第三是倉內(nèi)的硬件條件實(shí)在太差了，比如說三十幾個(gè)司機(jī)來就一個(gè)門，大家堵在那，一次跟小水龍頭似的，誰也上不了車，裝運(yùn)就裝半天，有可能有些東西是因?yàn)楝F(xiàn)場管理混亂，比如說上去以后把倉庫門全堵死了，每天早上的話，指揮交通花一小時(shí)。

比較優(yōu)秀的倉庫呢，應(yīng)該是壓縮在5到10分鐘，大家沒有機(jī)會(huì)去弄一個(gè)高臺(tái)庫，很充裕的待發(fā)區(qū)，或者是門很充裕。但是只要是大家能夠去充分想辦法的話，其實(shí)還是能夠有效地降低這樣的時(shí)間，時(shí)間降低之后對(duì)司機(jī)和車輛的感受就是在于它等待時(shí)間很少。

二是排線

排線這個(gè)事是比較關(guān)鍵的，這個(gè)和司機(jī)也沒關(guān)系，一般排線就是由你的承運(yùn)商，或者是有的是有自己的配送部，那么由配送部或者是承運(yùn)商來幫你把排線完成。

有這么因素可以供大家參考，第一個(gè)參考首先你要去看車型大小，車特別大的車子你進(jìn)不了城，警察叔叔不讓你進(jìn)，同時(shí)車特別大的時(shí)候他停車會(huì)很難，很多地方地下室下不去，車型的選擇是蠻重要的。

一定要注重滿載率，中國大平均有73%左右。73是一個(gè)肉眼看起來差不太多了，比如你4:2的話，如果你73的滿載率，你上邊的話，基本也就只剩0.5到0.6米了，那么大家一看也差不多了，上面沒剩多少了。其實(shí)這滿載率做得好的情況下是可以往90走的。

要考慮的因素肯定是要盡量的裝多點(diǎn)，還是有可能情況傾向于大一點(diǎn)的車了，因?yàn)槎帱c(diǎn)的情況下進(jìn)城一趟不容易，你在干線上耗的時(shí)間，最后你在對(duì)方的這個(gè)地方，那么他可以去完成。可以多送幾個(gè)點(diǎn)，當(dāng)然好事，但是你點(diǎn)太多了以后，你最后的收貨時(shí)效一定會(huì)崩的。最后幾家總是會(huì)容易出意外，他就永遠(yuǎn)都收不到，這個(gè)客戶體驗(yàn)到了最后幾家的時(shí)候，一般客戶體驗(yàn)都會(huì)急劇下降，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)非常大的拐點(diǎn)。

你還考慮到這個(gè)城市中他堵車的情況，你排線不能哪堵往哪走，你幾個(gè)點(diǎn)都送不完，全在陪著車輛在路上曬太陽了。

你還要考慮到收貨人的時(shí)間，受貨人的時(shí)間差異是很大的，第一個(gè)點(diǎn)收貨不正常，那么后面的話整個(gè)的時(shí)效就全搞崩了。

再一個(gè)就是在中國的城市是非常復(fù)雜的，有小巷子，有很多地下室，下不去沒停車位，所有這些東西都是要考慮到在排線里面要進(jìn)行考慮。

我們認(rèn)為在排線上當(dāng)訂單少的時(shí)候這個(gè)差異化沒有，當(dāng)訂單大的時(shí)候，比如說大于一百票或者200票的話，排線的水平高低，你的成本化差15到20是不奇怪的。配送部的排線水平上去，然后充分利用今天的自動(dòng)排線技術(shù)，包括利用一些比較先進(jìn)的一些承運(yùn)商來解決排線問題，對(duì)訂單量比較大的這樣的貨主來講，能夠有效的起到降低成本，主要減少出車數(shù)，同時(shí)減少路上的時(shí)長，同樣把兩個(gè)點(diǎn)送完，一個(gè)人可能出20的車，你出18車就夠了，省兩輛車省不少錢。還有一個(gè)隱性的地方大家可能沒注意到，別人送完了以后六小時(shí)，你送完四小時(shí)，你會(huì)極大的降低車輛和司機(jī)的占有率，你單票的交付與成本肯定會(huì)降低后的。

三是訂單密集度

訂單密集度，這個(gè)是和出倉和排線都沒關(guān)的。如果你前端的訂單密度太松的話，你的成本是怎么都降不下來的，比如同樣是便利店，如果你同樣是北京市，你要送200家，你的便利店200家分布在北京各地和全部集中在比如說類似于像集中在CBD周圍，肯定是訂單密度越大，配送成本會(huì)急劇下降，前端的收貨人的密度，對(duì)整個(gè)的城配的成本降低是非常關(guān)鍵的，特別是多點(diǎn)的，特別是訂單比較小的時(shí)候。前端的訂單比較小，城市配送現(xiàn)在大平均我們平臺(tái)的數(shù)據(jù)來講，前端送的公斤數(shù)應(yīng)該是在165公斤。如果你的每一個(gè)收貨人平均的收貨的重量小于165，我們就認(rèn)為你比城配的整體的訂單要小，如果你的每單它要大于165公斤，那么我們就認(rèn)為你每單的訂單會(huì)大，那么越小的東西他排線所占的比例就會(huì)越高，那么密度對(duì)成本的影響也會(huì)越高。

這個(gè)問題叫做排線頻率問題，這是什么問題？原來在城配中叫做懶于排線，什么叫懶于排線，他經(jīng)常是排一次線以后用15天、20天、30天他不管中間的波動(dòng)，那么這個(gè)就成為懶于排線，比如說我差不獨(dú)下個(gè)月我就估了一下我需要20輛車，但20輛車我排完了以后就不變了，比如一輛車永遠(yuǎn)去望京，一輛車永遠(yuǎn)去團(tuán)結(jié)湖，一輛車永遠(yuǎn)去CBD，一輛車永遠(yuǎn)去海淀。

這是比較古老的一種操作方式，這種操作方式就是相當(dāng)于反正不管怎么著，我就這些區(qū)，每天出20輛車，你甭管，我車型也不換，這種來講現(xiàn)在屬于比較落后的城市配送技術(shù)了，真正的比較好的話應(yīng)該是天天去排，這要求比較高，但是這個(gè)會(huì)極大的去降低你的整體的空載率。因?yàn)槟?0天30天保持不變了，你省了這個(gè)排線的功夫，但是你付出了很大的代價(jià)，你是不能去充分地應(yīng)對(duì)訂單的波峰波谷的，訂單的上下波動(dòng)你是應(yīng)付不了的，而且訂單波動(dòng)還不僅僅是指票數(shù)，訂單波動(dòng)很大程度是指每家進(jìn)貨的體積重量是在不斷變化的，所以如果你要充分應(yīng)對(duì)的情況大趨勢的話會(huì)變成每天去排。

舉個(gè)例子，比如說你晚上10點(diǎn)鐘結(jié)單，結(jié)完了以后，你要天天去排的話，你可能累一點(diǎn)，但是每天的話你的滿載率會(huì)塞得滿滿的。問題依然還是一個(gè)資產(chǎn)利用的問題，就是說實(shí)際上來講它的管控水平占的比重非常高，換句話大部分司機(jī)他是一種慢慢悠悠，有一搭沒一搭地在街上走。那么其實(shí)來講只有系統(tǒng)的管控才能讓司機(jī)充分地跑起來。

比如說外賣，今天外賣平均大概時(shí)間27分鐘就可以到達(dá)了，這個(gè)是后面有一大堆數(shù)據(jù)在逼的這些外賣小哥狂奔。逼不逼會(huì)差得很遠(yuǎn)，當(dāng)然也和排線的合理性有關(guān)，只有在數(shù)據(jù)管控下，司機(jī)才能有可能跑出高效率來。

四是管控

管控很重要，如果你不管司機(jī)慢慢悠悠，反正就這么著，也沒什么效率，然后你的時(shí)效各方面也比較差，同時(shí)他也耗了司機(jī)更多的時(shí)間。

五是收貨時(shí)間

要特別注意一下收貨人，成本里面大平均收貨耗時(shí)15分鐘一個(gè)點(diǎn)。它什么概念？司機(jī)要停車找了半天找不著，然后停了以后道沒上，然后他很多東西要搬運(yùn)，搬運(yùn)完了清點(diǎn)，回單上簽字，簽字以后拜拜，下一家。

這個(gè)時(shí)間的話是可以想辦法去壓縮的，收貨人更多的需要貨主做工作。充分的情況下可能會(huì)節(jié)約五分鐘，大平均來講應(yīng)該是一車是9到10單，所以這五分鐘加在一塊也有50分鐘，這50分鐘換成錢呢，也有50塊錢人民幣，但你一趟就剩50塊錢人民幣，當(dāng)然成本就下來了。

六是綜合社會(huì)化物流

實(shí)際上單一貨主是很難通過自己一個(gè)人，把司機(jī)和車輛的效率提到進(jìn)一步極致的。為什么？因?yàn)楫吘鼓闶菚r(shí)間、頻率、倉位、方向、訂單前端的情況都相對(duì)來說比較單一，而且你一家再大你得票量也沒那么大，說白了就是車輛和司機(jī)是吃不飽的。

不能盲目的追求日日配。我建議大家可以考慮，如果時(shí)效要求的確不高的話，可以考慮隔天配，實(shí)際上來講大部分成本的情況下，場景下都沒有采用日日配，很多來講都是采用比如說周二、周四或者是1、3、5或者2、4、6等等這樣的一種配送方案。

對(duì)于有條件的收貨人來講，鼓勵(lì)大家是晚間配，晚間配的話肯定比清晨配要省錢，特別是夜間配是最省錢的，因?yàn)榈缆凡粨矶�，效率非常高，同時(shí)夜間的車輛價(jià)格也低。所以如果大家能夠去說服前端的話，采用夜間配的話，成本又有一個(gè)非常明顯的下降。

可以采用共配模式，共配的話有分好多種。這樣的話訂單密度會(huì)上升，成本會(huì)下降。

關(guān)于平臺(tái)化的物流

平臺(tái)物流公司能夠幫助大家比較多，他在司機(jī)成本方面因?yàn)槭嵌嘭浿鞯�，因�(yàn)閱渭业脑捠潜容^少的客戶能超過一個(gè)月能用滿110小時(shí)這條線的，可能能夠把自己使到一個(gè)月150小時(shí)司機(jī)和車輛，但是你獨(dú)占資源依然是非常昂貴的，其實(shí)有這種像運(yùn)力平臺(tái)它主要是起到作用是把車輛和司機(jī)的在不同的貨主之間進(jìn)行共享，那么把一些司機(jī)的使用率，特別是優(yōu)質(zhì)司機(jī)和優(yōu)質(zhì)車輛使用率能夠拉到200小時(shí)或250小時(shí)以上，這樣情況下司機(jī)其實(shí)也挺滿意的，能起到一定的降低車成本，比如說原來60現(xiàn)在可能55他就OK了，因?yàn)槭嵌鄤诙嗟�，那么它整體的收入由于它的活是充足的，所以它的使用量也會(huì)接上去。

以上就是一些跟大家分享的一些心得。但根本來講強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)：第一點(diǎn)來講根本上還是訂單量，你要訂單量上不去的情況下，物流成本很難降低的，天生條件沒有。第二點(diǎn)就是說你能榨出來的東西大部分都不是司機(jī)身上出來的，而是是通過流程管理、IT包括更好的一些效能去提升，這個(gè)的話肯定是明顯更有效的方法。

特別重要的是另一條路就是不是以降低成本為核心的，而是以客戶物流體驗(yàn)差異化為核心的，差異化在零售方面，物流方面是一個(gè)重要的差異化工具。就像我們?cè)趧��?qiáng)東說的，他回頭看的話，他認(rèn)為京東70%成功在物流上。

提問環(huán)節(jié)：

1.云鳥主要服務(wù)的客戶或業(yè)務(wù)類型？

云鳥科技韓毅：我們現(xiàn)在服務(wù)的客主的主要分四大類，一類叫做零售集團(tuán)，零售集團(tuán)主要是自己的集采中心，或者是他的自己的倉庫的話，自己的店面和加盟店送，比如說連鎖餐廳、連鎖維修店、連鎖超市、連鎖大賣場，這些可能都會(huì)有，這種是屬于零售集團(tuán)。

再一種屬于流通集團(tuán)，流通集團(tuán)他主要是沒有往前售賣的能力，它主要是同時(shí)它也沒有生產(chǎn)能力，它主要就是吃進(jìn)賣出，然后中間是提供SKU流動(dòng)性，然后銷售預(yù)測，然后還有押款，同時(shí)它也起到服務(wù)作用，還有一些物流作用，就是什么總代、1P、2P啊，然后還有互聯(lián)網(wǎng)B to B都是流通的這樣的一些集團(tuán)。

第三類就是maker了，制造商了，他們?cè)谡麄�(gè)環(huán)節(jié)中他們制造者了，包括央廚罐裝，包括很多這種家居等等的，他們真正的生產(chǎn)者了，那么他們很多是要往前，他有一些直客，KA客戶，或者干脆自己前面有零售店，他自己往前送，還會(huì)有一些零擔(dān)、快遞，還有一些項(xiàng)目物流公司，項(xiàng)目物流公司它不會(huì)常備車員了，或者長備運(yùn)力了，他上又接到一個(gè)項(xiàng)目，然后有接到一個(gè)項(xiàng)目以后要給客戶干活，他馬上下面有的話趕快找，誰能幫我做成配，這是這屬于物流公司，物流公司它沒有貨權(quán)，他更多是個(gè)物流服務(wù)商，但是物流服務(wù)商的又不是全部的所有東西都能搞定，所以他可能會(huì)干些外包，城配外包、什么快遞外包，什么報(bào)關(guān)外包，他會(huì)把這些東西再包出來，所以基本上大概這幾種客群吧，然后這些人在往城里送貨。

2.目前有哪些運(yùn)營抓手，服務(wù)司機(jī)，做好末端配送，該監(jiān)控哪些核心指標(biāo)？

通常一般是遲到率，然后在倉時(shí)間，然后在線時(shí)速，然后軌跡偏離率，然后準(zhǔn)時(shí)率、妥投率，然后回單率，然后還有客速率。

3.流通企業(yè)的訂單，現(xiàn)在銜接入云鳥的TMS系統(tǒng)么？

這樣的客戶一般都要求和它的WMS\ERP和OMS對(duì)接了，這個(gè)越來越普遍了。他對(duì)接的好處，一方面訂單是可以直接推到我們的系統(tǒng)中來，另一方面最重要的東西是我們可以把訂單的執(zhí)行狀態(tài)，實(shí)時(shí)的在什么車上？還有多長時(shí)間到達(dá)？什么時(shí)候到達(dá)的？然后接受沒有？實(shí)時(shí)的在給他的系統(tǒng)推回去，因?yàn)樗�比較大的客戶他自己內(nèi)部系統(tǒng)能拿這些數(shù)據(jù)，它還要干一大堆自己的事。比如說他要去做自己內(nèi)部的一些統(tǒng)計(jì)分析，或者是它前端還有客戶能給客戶創(chuàng)造更好的體驗(yàn)。

點(diǎn)評(píng)環(huán)節(jié)：

鮑躍忠新零售，新快消工作室：

物流與行業(yè)的關(guān)切度非常高，不僅是在成本的控制上會(huì)帶來非常重大的影響；

目前的社會(huì)化物流環(huán)境在發(fā)生深度變化，社會(huì)化物流體系、模式、技術(shù)在快速成熟，已經(jīng)對(duì)行業(yè)的物流變化帶來影響；交付效率已經(jīng)是當(dāng)前行業(yè)必須要高度關(guān)注的問題。交付效率的提升更多的需要依靠物流效率的改善；同時(shí)，我的感覺：未來物流模式的變化，可能將會(huì)改變企業(yè)的營銷模式。商流與物流的分離將會(huì)成為一種變化的趨勢；特別是面對(duì)當(dāng)前B端、C端平臺(tái)的發(fā)展，訂單效率、交付效率是兩大核心。