面對當前“風起云涌”的行業(yè)變革，目前感覺傳統(tǒng)企業(yè)基本還是處于“按兵不動”狀態(tài)。
目前特別需要傳統(tǒng)企業(yè)看清三大環(huán)境變化：
一是消費環(huán)境變化：消費市場已經(jīng)徹底改變了以往大眾化的市場結(jié)構(gòu)，走向分層化、小眾化、個性化的市場特點。
這種新的消費市場特點已經(jīng)不是企業(yè)用以往的營銷手段可以應(yīng)對的。因為以往的營銷手段，其模式定義的市場前提是大眾化市場結(jié)構(gòu)。
小眾化市場需要企業(yè)重新構(gòu)建基于小眾化市場特點的營銷體系。
應(yīng)對小眾化市場的核心是企業(yè)需要由重點關(guān)注商品，轉(zhuǎn)移到重點關(guān)注人、關(guān)注你的目標顧客。準確定義你的目標顧客、準確找到你的目標顧客、準確影響到你的目標顧客是新的營銷體系的核心。
我非常認同韓國零售專家盧泰徹老師的觀點，他把快消品市場的變化，劃分為三個階段：商品主權(quán)時期、渠道主權(quán)時期、消費者主權(quán)時期。當前的時期已經(jīng)進入消費者主權(quán)時期。在當前的消費者主權(quán)時期，你還是用應(yīng)對產(chǎn)品主權(quán)時期、渠道主權(quán)時期的營銷模式，肯定是不適應(yīng)了。你需要重新構(gòu)建應(yīng)對消費主權(quán)時期的營銷模式。
張瑞敏對當前的市場變化也有非常清晰的判斷，他說：當前的市場是個性化的。如何才能應(yīng)對個性化市場？只有小組織。因此看到海爾企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的前提，是首先圍繞適應(yīng)當前的個性化市場，首先打碎了以往應(yīng)對大規(guī)模生產(chǎn)，大眾化市場的組織模式。
消費環(huán)境的變化一定是對企業(yè)帶來的是重大的外部環(huán)境影響。企業(yè)唯有重構(gòu)才能適應(yīng)。
二是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來的新變化�；ヂ�(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已經(jīng)在改變中國和全球社會，必將對傳統(tǒng)企業(yè)的一切模式帶來重大影響。
當前傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的認識嚴重滯后。
+互聯(lián)網(wǎng)的主動意識滯后。面對互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，許多企業(yè)缺乏主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)的熱情。沒有看清互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對企業(yè)帶來的重大影響、重大機遇。
大多企業(yè)在被動應(yīng)對+互聯(lián)網(wǎng)。簡單跟隨互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一些思維、意識，沒有結(jié)合企業(yè)實際、行業(yè)實際，二是盲目、被動的跟隨。譬如看到很多企業(yè)，面對業(yè)績壓力，選擇了全面擁抱電商的做法。近期，看到青啤全面與電商平臺企業(yè)展開合作。這種做法可能是嚴重的模式選擇錯誤。
更大的誤區(qū)是很多企業(yè)把互聯(lián)網(wǎng)理解成簡單的賣貨，互聯(lián)網(wǎng)就是電商。這是對互聯(lián)網(wǎng)理解嚴重的片面性。
互聯(lián)網(wǎng)帶來的、對企業(yè)可以產(chǎn)生重大影響、歷史機遇的是----鏈接。鏈接解決的是企業(yè)資源的配置問題。也就是說，在互聯(lián)網(wǎng)連接的環(huán)境下，企業(yè)資源配置的方式、手段、模式已經(jīng)發(fā)生正大改變。
張瑞敏講：當前已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)時代。連上互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以得到無限的資源，但脫離互聯(lián)網(wǎng)你可能什么都不是。
互聯(lián)網(wǎng)首先使企業(yè)鏈接資源的空間發(fā)展改變。由企業(yè)只是限于企業(yè)內(nèi)部、上下游配置企業(yè)資源，變成為企業(yè)可以在更大的市場空間，找到資源、配置資源。使企業(yè)的市場空間可以得到更大的放大。
更重要的是使企業(yè)配置資源的效率得到徹底改變。譬如，以往廠家想直接影響你的用戶、顧客，是沒法實現(xiàn)的。需要通過經(jīng)銷商、零售商才能影響到你的顧客。但是，互聯(lián)網(wǎng)帶來的鏈接，廠家完全可以直接鏈接到你的終端顧客、有效影響到你的終端顧客。用東鵬特飲董事長的話講，實現(xiàn)了廠家與消費者的“直接握手”。這就完全改變了以往的效率模式。由以往的低效率，完全變成為基于互聯(lián)網(wǎng)鏈接的一種高效率。這種改變可以說是一種革命。
用阿里曾鳴的觀點：鏈接產(chǎn)生交互、交互產(chǎn)生結(jié)網(wǎng)，可以重構(gòu)一種新的營銷模式。
所以講，互聯(lián)網(wǎng)的鏈接是在徹底改變企業(yè)資源配置方式。特別是與用戶的連接，將徹底改變以往的低效率模式。
這種改變，一定是為企業(yè)帶來一次重大的變革與機遇。要適應(yīng)這種改變、抓住這個機遇，必須要重構(gòu)新的營銷模式。
三是企業(yè)的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生深度變革。當前的中國社會已經(jīng)進入創(chuàng)新發(fā)展的新時代。唯有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能生存發(fā)展。
我非常認同有情緒食品創(chuàng)始人李倩的一個觀點：經(jīng)驗是用來反經(jīng)驗的。
當前企業(yè)一定要看清外部環(huán)境的變化。
市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生深度變化，行業(yè)邊界已經(jīng)打破，企業(yè)邊界已經(jīng)打破，企業(yè)的發(fā)展方式已經(jīng)改變。
企業(yè)只有不斷創(chuàng)新才能生存，才能適應(yīng)當前的新環(huán)境。
在當前環(huán)境下，創(chuàng)新一定需要重構(gòu)的思維。一定不能是一種簡單思維。譬如只是把產(chǎn)品升級一下，由低到高。創(chuàng)新一定需要重構(gòu)。就如李倩所講：經(jīng)驗一定要用來反經(jīng)驗。
目前看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新企業(yè)進入創(chuàng)新活躍期。阿里的動作很大，基于B2C，又在快速進入快消品B2B領(lǐng)域，開倉、翻牌、招募城市合伙人，動作很快。并且在不斷收購線下零售企業(yè)，特別是把目前最大的賣場體系大潤發(fā)收入了旗下。騰訊的動作也很大，在不斷和更多的企業(yè)合作，在借助自身的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢推動變革。但是看到大多傳統(tǒng)企業(yè)依然還是基于以往的產(chǎn)品思路、營銷模式思考變革。
目前已經(jīng)看到大多的創(chuàng)新模式都是基于顛覆性的思維在尋求變革。并且目前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境、資本環(huán)境在助推新企業(yè)變革創(chuàng)新。
面對創(chuàng)新變革時代，傳統(tǒng)企業(yè)不能再“按兵不動”了。要趕快看清環(huán)境，看清時代，看清趨勢。
--要基于外部化研究企業(yè)變革。本次變革一定是一次基于外部化的企業(yè)變革。企業(yè)絕不可以關(guān)起門來，僅僅在企業(yè)內(nèi)部研究變革。一定要把自己放到外部去，放到消費變化、互聯(lián)網(wǎng)的變化、外部環(huán)境的變化去思考變革。一定要把自己融入到全渠道、融入到全鏈條、融入到渠道商、零售商、電商的角度去思考變革。
行業(yè)邊界已經(jīng)打破，企業(yè)邊界已經(jīng)打破。未來可能不再存在嚴格意義上的生產(chǎn)企業(yè)、渠道企業(yè)、零售企業(yè)，也不再存在所謂的電商。所有企業(yè)可能都是生產(chǎn)商、渠道商、零售商、電商。就像小米。
--本次變革一定是模式創(chuàng)新、模式重構(gòu)。因為環(huán)境的變化，本次變革一定是一次模式重構(gòu)。
一定不能還是基于現(xiàn)有的模式思考變革。譬如只是在渠道環(huán)節(jié)搞一個B2B，感覺就是改變效率了。這種理解一定是不完整的。所以一定要打破現(xiàn)有的廠、商、渠道、電商的邊界思考變革。
特別是廠家，必須要把目前的這四種角色，融合到一起，結(jié)合自身實際全面、系統(tǒng)去思考變革。這樣的變革才會有價值、有意義，才會是真正的模式變革。
--變革的方向一定是互聯(lián)網(wǎng)平臺化變革。因為只有實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)平臺化的變革，才會真正改變效率。
在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，未來的市場營銷模式就是平臺化的模式。只有平臺模式才會是有效率的營銷模式。
企業(yè)要有自己的平臺，自己的平臺能夠?qū)痈鞣N的第三方平臺，這將是企業(yè)發(fā)展的主要方向。
傳統(tǒng)企業(yè)一定要趕快行動！
不能再錯失機會、錯過機遇�。�！
筆者：鮑躍忠微信bc111246
高級經(jīng)濟師
國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家
鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司董事長
