3月16日，哈佛教授Elie Ofek將《Huawei：How Can We Lead the Way》商業(yè)案例首次帶入哈佛商學(xué)院的課堂，與學(xué)生正式見面。Elie Ofek是哈佛商學(xué)院市場營銷領(lǐng)域教授，主要研究科技驅(qū)動型市場和面向消費者為主的公司。

這不是中國企業(yè)第一次登上哈佛商學(xué)院的課堂，但是卻是我最關(guān)注的一個案例。因為，華為終端在最近五年走過的路，是很多中國企業(yè)正在探索的難題：如何從一個B2B企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一個面向消費者的B2C企業(yè)？如何從中國成功地走向世界？如何真正地走向高端，和世界級的巨頭們進(jìn)行對標(biāo)？

哈佛商學(xué)院的華為終端案例揭示了很多東西，Elie教授團(tuán)隊歷時半年時間，與華為多名高層及員工進(jìn)行了深度交流。根據(jù)這些一手的信息撰寫的案例，抽絲剝繭地剖析了華為進(jìn)入智能機行業(yè)前后的發(fā)展歷程，詳細(xì)揭秘了華為終端為何能在全球范圍內(nèi)獲得商業(yè)成功。

如何從一家B2B公司轉(zhuǎn)型為B2C公司？

時光倒流到2010年，當(dāng)時的華為已經(jīng)做了七年終端業(yè)務(wù)，但卻困難重重。由于主要是采用運營商貼牌的B2B模式，產(chǎn)品定位于低端、低利潤的手機，這些產(chǎn)品使用運營商的品牌，華為雖然在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上已經(jīng)赫赫有名，但在終端上卻幾乎沒有人知道。華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東回憶，當(dāng)時一次華為內(nèi)部高管會議，幾百人中只有一兩個使用華為手機，還是作為備用手機。

當(dāng)年12月，任正非宣布手機業(yè)務(wù)成為和運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)并列的三大核心業(yè)務(wù)之一，目標(biāo)是成為全球第一大手機品牌。當(dāng)時，很多人都認(rèn)為華為是瘋了，因為如此一家深深打上B2B烙印的公司如何轉(zhuǎn)型B2C，實在是一件比登天還難的事情。

2011年1月，余承東走馬上任成為華為消費者業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，也掀起一場猛烈的轉(zhuǎn)型風(fēng)暴�，F(xiàn)在來看，他在三件事情上的堅決與果斷，在B2B轉(zhuǎn)型B2C的過程中起到了關(guān)鍵作用。即在產(chǎn)品上，從低端的功能機向中高端的智能手機轉(zhuǎn)變；在品牌上，從白牌向自有品牌轉(zhuǎn)變；在渠道上，從運營商合作向公開渠道轉(zhuǎn)變。

這其中，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變最吸引我的興趣，最開始華為推出的產(chǎn)品其實并不成功，一直到2013年中推出的P6手機和2014年底的Mate7手機才改變了這一切。從跟隨競爭對手到消費者需求為中心的轉(zhuǎn)變很有意思，華為在一開始緊密研究蘋果和三星，通過跟隨他們并在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新的策略，這樣做很有效，如iPhone 5S推出了Touch ID功能，但是華為在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了創(chuàng)新，將指紋識別和屏幕解鎖合為一步，而不是像蘋果那樣需要按下才能解鎖，類似的做法大獲成功。

但是，蘋果、三星推出的功能在實際中并不都是受到消費者喜愛，這讓華為從關(guān)注競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注消費者的需求。華為通過服務(wù)熱線、維修站點和線上收集用戶反饋，每天用大數(shù)據(jù)分析30萬條評論，找出消費者的痛點，為產(chǎn)品開發(fā)提供依據(jù)。后來華為一舉成名的“天生快、一生快”的EMUI5.0，徠卡雙攝等都是源于此。

從B2B到B2C，真正難以轉(zhuǎn)變的是思維模式，如何從工程師思維到用戶思維，華為的策略是堅決走向消費者。無論是產(chǎn)品開發(fā)、渠道還是品牌、營銷，都是這樣。當(dāng)你每天面對消費者時，消費者會倒逼你的轉(zhuǎn)型，這個過程雖然痛苦，但卻有效。

如何走出中國，真正走向世界？

現(xiàn)在的華為手機，已經(jīng)是中國第一，在全球也是僅次于三星、蘋果的第三大智能手機廠商。中國企業(yè)的國際化，這么多年歷經(jīng)坎坷，中間有很多經(jīng)驗教訓(xùn)。華為在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上是成功的典型，但是B2B的國際化和B2C的國際化并不相同，華為手機出海所面臨的一個核心問題是：面對文化差異很大的各國消費者，如何講清楚華為是誰？

華為采取的是“全球本地化”的做法，在不同國家市場采取更符合本地特點的宣傳方式，同時結(jié)合華為統(tǒng)一的價值觀。我曾經(jīng)在中東和東北歐地區(qū)實地采訪過華為手機的國際化，對此有深刻感知。在東北歐，華為手機的負(fù)責(zé)人用“中央廚房”形象進(jìn)行比喻，即在總部做出宣傳的半成品，然后結(jié)合不同國家的語言、文化和用戶特點，對半成品進(jìn)行本地化，這樣將能實現(xiàn)統(tǒng)一化和個性化的結(jié)合。

例如，在東南亞，當(dāng)?shù)厝藗儽容^務(wù)實，所以華為展示的是“務(wù)實、踏實”形象；在東歐，當(dāng)?shù)鼐用裨��?jīng)保守經(jīng)濟重創(chuàng)，華為展示的是“性價比”和“一切皆有可能”的精神；在德國，華為宣傳的是高科技優(yōu)勢，因為德國人行為理性、重視工藝設(shè)計，但對于噱頭和宣傳比較警惕。

總體來說，華為在全球歷經(jīng)了三個階段：“走出去、走進(jìn)去、走上去”，在渠道上發(fā)力將產(chǎn)品銷售出去是“走出去”，打響品牌認(rèn)知度戰(zhàn)役是“走進(jìn)去”，現(xiàn)在則在進(jìn)入走向中高端的“走上去”。

向最后的堡壘沖鋒

是的，現(xiàn)在華為又一次走向關(guān)鍵的十字路口，即如何真正超越蘋果和三星，成為任正非在2010年提出的“成為全球第一大手機品牌”。

有意思的是，哈佛商學(xué)院Elie Ofek教授的案例是從一個具體的場景切入的，那就是去年蘋果的iPhone X發(fā)布會。彼時，余承東與首席營銷官張曉云及美國同事們就在距離幾英里的地方觀看發(fā)布會。據(jù)說，余承東在看發(fā)布會前很擔(dān)憂，但是看完后卻十分興奮，因為他認(rèn)為蘋果的iPhone8沒有太大創(chuàng)新，而iPhone X的高價格也為市場高端定價提供了參考標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)時，余承東真正操心的是Mate 10系列手機的發(fā)布。要想真正成為全球第一，需要在產(chǎn)品和品牌上進(jìn)一步突破。在產(chǎn)品上，事實已經(jīng)證明華為終于在這么多年的努力下走到了世界最前沿，Mate 10系列手機內(nèi)置的AI功能（麒麟970芯片），與蘋果的iPhone X中A11芯片的AI神經(jīng)引擎基本同步，且超出了所有的其他安卓手機。Mate 10和Mate 10 Pro手機相比上一代在價格上沒有漲價。不過，Mate 10保時捷版的價格被市場炒到了3萬，從側(cè)面印證出華為向高端的努力正在得到回報。

真正的難點還是在于品牌上，蘋果和三星除了產(chǎn)品，更強的是無形的品牌資產(chǎn)，他們已經(jīng)樹立起了一種深受精英用戶們喜愛的生活方式。如何將“華為是誰”講給全球的消費者，而且是用消費者熟識的語言來講述，對于工程師思維濃厚的華為依然是一個探索的命題。

不過，我也看到了一系列的轉(zhuǎn)變。在去年，華為推出了一系列的Open Day活動，通過演講、研討、展覽、參觀等一系列活動，來給當(dāng)?shù)赜脩魝鬟f“Who is Huawei”，也更詳細(xì)地講述華為的品牌理念，塑造品牌美譽度。同時，華為在各地試圖探索一種低成本且有效的消費者溝通方式，如更多地用草根營銷和線上營銷的方式和用戶互動。

無論怎樣，對比2018年和2010年這兩個時間節(jié)點，都能看到華為手機強勢崛起的軌跡。當(dāng)時，很多人說華為已經(jīng)有了一顆B2B的蒼天大樹，絕不可能在旁邊再種一顆B2C的新樹，但是華為的實踐證明，只要方向?qū)β贰��?zhí)行有力，這顆新樹不僅能夠茁壯成長，而且完全有可能將它打造成為全球智能手機森林里的最大的一棵參天大樹！

這就是入選哈佛商學(xué)院的華為手機案例，所帶給我們的啟示。