整個(gè)超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個(gè)行業(yè)員工的流動性更是高的要命。
永輝超市董事長張軒松曾在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來說，更是一個(gè)巨大的問題。
如果一線員工是一種‘當(dāng)一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系。受過撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)就會變黑，這樣就無法吸引消費(fèi)者走進(jìn)購買，進(jìn)而對整個(gè)超市造成影響。
超市員工怠工原因：
激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。
盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費(fèi)者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點(diǎn)，還是讓80%客戶少買一點(diǎn)。
可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實(shí)的：
1、單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利；
2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵(lì)性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。況且100元對于員工的激勵(lì)是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個(gè)月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本(果蔬的損耗)以及提升營運(yùn)收入(吸引更多消費(fèi)者的購買)，所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運(yùn)營機(jī)制的革命，即對一線員工實(shí)行“合伙人制”。
永輝采用的合伙人制度
最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國等國。當(dāng)時(shí)海上貿(mào)易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體。
現(xiàn)在基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：
1、合伙人就是名義股東(即股份)，也有的將實(shí)際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。
2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個(gè)普通合伙人(GP，公司創(chuàng)辦人或控制人)、一種是有限合伙人(LP，投資人)。這里的LP都是投資人，沒有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益(即收益權(quán))。
3、以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營者為核心的增值合伙人(OP)，OP出錢出力、做增量價(jià)值、分享增值收益。
作為超市業(yè)實(shí)施合伙人制的代表企業(yè)，永輝超市合伙人制2013年開始在福建大區(qū)試點(diǎn)，2014年推廣到全國，并在2015年初交出了不錯(cuò)的成績單。雖然合伙人制項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人永輝超市執(zhí)行副總裁柴敏剛已經(jīng)離職，但是永輝在合伙人制上的很多做法還是值得零售企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。(注：文中所有柴敏剛的言論都是其在永輝任職期間的言論。)
激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關(guān)注在如何獲取外部客戶(既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶)這點(diǎn)上。但是，過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了它的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。
盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對顧客的購買行為有著不小的影響力。如果用數(shù)據(jù)來說話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點(diǎn)，還是讓80%客戶少買一點(diǎn)。
為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對合伙制進(jìn)行了革新，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強(qiáng)大的活力和旺盛的斗志。
最開始，合伙人制度只在某些生鮮品類的銷售崗位進(jìn)行試行。因?yàn)殇N售崗位的業(yè)績比較容易量化。在隨后的2014年，永輝超市在全公司進(jìn)行推廣，合伙人制度的陽光普照到了基本上所有的基層崗位。
“這也是一個(gè)試錯(cuò)的過程，我們希望能夠在未來找到一個(gè)科學(xué)的機(jī)制，像華為和萬科那樣，與每一位員工共享利益。”柴敏鋼表示，“永輝合伙人制度，最多的時(shí)候有七八個(gè)版本，到目前也是根據(jù)區(qū)域的不同，存在兩三種方案”。
（1）增量利潤的再分配
要理解永輝合伙人制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經(jīng)營單位(合伙人代表)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測制定一個(gè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。
所謂經(jīng)營單位，也就是總部與其進(jìn)行利益分配的另一方。由于永輝有數(shù)萬名員工，總部不可能與每一位員工去開會敲定合伙人制度的一些細(xì)節(jié)和考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，一般是以門店或者柜組為經(jīng)營單位，它們代表基層員工參與合伙人計(jì)劃，并與總部討論至關(guān)重要的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與考核。
“一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經(jīng)理以及課長，我們一起開會探討一個(gè)預(yù)期的毛利額作為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。將來門店經(jīng)營過程中，超過這一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之后就會根據(jù)其門店崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機(jī)制照顧到每一位基層員工�！辈衩魟傉f。
柴敏剛提到，“我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。而在分成比例方面，都是可以溝通討論的。在永輝合伙人制度的實(shí)施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”
這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己為消費(fèi)者提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)。因此，合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。
另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)。以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個(gè)果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%~5%損耗率的原因。
在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還不止這些。對于部門、柜臺、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——“當(dāng)然也可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的�！边@也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體——極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。
當(dāng)然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以部門為單位，又可以柜臺、品類、科目為單位，非常靈活。
（2）分工明確是前提
永輝以生鮮經(jīng)營起家，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營模式：營運(yùn)各個(gè)崗位分工明確、職責(zé)清晰，并且店鋪端人數(shù)要多于同類型大賣場一半甚至更高。
因此，永輝對基層員工的敬業(yè)度、能力以及工作狀態(tài)要求也較高，人力成本的絕對值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵(lì)基層員工的根本動機(jī)所在。
以果蔬品類為例，果蔬品類到達(dá)門店的這一刻便進(jìn)入了營運(yùn)環(huán)節(jié)。首先要進(jìn)行驗(yàn)收。永輝門店的收貨員是一個(gè)非常重要的崗位，對生鮮的品質(zhì)起到把關(guān)作用。除了人品正直、技術(shù)過硬之外，永輝超市對這一崗位有著很多嚴(yán)苛條件。甚至在永輝發(fā)展的前些年，一般情況下，驗(yàn)收崗位一般由福建本地人擔(dān)任，并且要經(jīng)過在經(jīng)理級別以上的永輝總部人員舉薦。
為了提高生鮮毛利，果蔬品類在經(jīng)過驗(yàn)收之后還要經(jīng)過加工間進(jìn)行篩選，從中挑選出精品菜進(jìn)行打包。經(jīng)過初加工后的生鮮被陳列到門店。此時(shí)，前場理貨員接手，按人頭承包臺面，負(fù)責(zé)對后場叫貨和臺面補(bǔ)貨作業(yè)，保證商品豐滿。此外，還有前場輔助人員，負(fù)責(zé)翻包、清潔、秤臺等工作。
為了更加靈活應(yīng)對市場，永輝生鮮價(jià)格一日數(shù)變。營業(yè)前，生鮮經(jīng)理帶著課長對一二百個(gè)品種逐一訂價(jià)銷售。營業(yè)中期，由生鮮經(jīng)理視不同商品的狀態(tài)(魚的鮮活程度、菜的新鮮程度)隨時(shí)降價(jià)；臨近閉店時(shí)理貨員可以與顧客議價(jià)，經(jīng)請示經(jīng)理后大幅打折。
由此可見，由于永輝生鮮經(jīng)營的靈活性、崗位設(shè)置的細(xì)致度以及營運(yùn)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，使得永輝對一線員工工作的質(zhì)量非常依賴，這也是為什么永輝超市要進(jìn)一步激發(fā)基層員工的積極性。
（3）專業(yè)買手股權(quán)激勵(lì)
在一線員工中，企業(yè)還有一些具有專才的重要一線員工，如藥店中擁有執(zhí)業(yè)藥師資質(zhì)的店長店員。而對于永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關(guān)的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進(jìn)行了更大的利益分享——股權(quán)激勵(lì)。
買手就是永輝超市在供應(yīng)鏈底端的代理人，對于買手來說，經(jīng)過多年的探索，他們對于當(dāng)?shù)氐牟似肥欠浅Ｊ煜さ摹?
對此，福州永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道，“比如到底什么時(shí)候收菜，才能保持更長時(shí)間的新鮮度?也許四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得趕在天亮前收菜，而八九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經(jīng)驗(yàn)都是永輝和買手們在多年的試錯(cuò)后得來的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關(guān)知識又都是不同的�！�
由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時(shí)，這也容易導(dǎo)致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走。
因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。對于買手團(tuán)隊(duì)，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個(gè)新臺階，通過合伙人制，向買手們發(fā)放股權(quán)激勵(lì)，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。
在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉(xiāng)汶州村的果蔬合作社，負(fù)責(zé)溫州村的買手告訴記者，他已經(jīng)在永輝工作10年了。“這一切都得益于我們的股權(quán)激勵(lì)制度。”林忠波說。
而除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立中、高層級的合伙制外，事實(shí)上，永輝超市更和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。
對此，林忠波提到，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠(yuǎn)都是底線，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字�！�
在多年的合作后，永輝得到了一批忠實(shí)的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農(nóng)戶間類似于“合伙人制”所帶來的優(yōu)勢。
永輝合伙人制度細(xì)節(jié)
永輝合伙人制度目的：
1、以門店為單位，以門店整體業(yè)績?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營運(yùn)部門到后勤部門，從員工到店長均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經(jīng)營門店的目的。
2、充分調(diào)動員工工作積極性，激勵(lì)員工超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，踐行融合共 享、成于至善的企業(yè)文化。
一、合伙人制度適用范圍
二、分紅前提條件
門店銷售達(dá)成率≥100%，利潤總額達(dá)成率≥100%。
三、合伙人獎金包
門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%；
門店利潤總額超額/減虧部分=實(shí)際值-目標(biāo)值；
門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時(shí)，獎金包按30萬元發(fā)放。
四、合伙人獎金計(jì)算
五、結(jié)算說明
1、分配系數(shù)
按部門毛利達(dá)成率的排名情況，確定各部門對應(yīng)分配系數(shù)。例如：某店生鮮部毛利達(dá)成率在該店四大營運(yùn)部門中排名第1，生鮮部對應(yīng)分配系數(shù)為1.5，即生鮮部的經(jīng)理、經(jīng)理助理、課長、員工的分配系數(shù)均為1.5。
2、總份數(shù)
總份數(shù)=∑各部門同職級人員人數(shù)×部門毛利額達(dá)成率排名對應(yīng)分配系數(shù)
注：① 經(jīng)理級份數(shù)：含經(jīng)理助理，課長級份數(shù)：含副課長；
② 以上統(tǒng)計(jì)的總份數(shù)：不包含雙指標(biāo)未達(dá)成的部門或課組各職級人數(shù)。
3、出勤系數(shù)
出勤系數(shù)=(當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)-事假/病假/產(chǎn)假/工傷假天數(shù))÷當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)
4、獎金發(fā)放
按季度結(jié)算，獎金與次月工資一起發(fā)放。
六、案例說明
例如：賣場店A店第一季度，全店銷售達(dá)成100.1%，利潤總額達(dá)成106%，利潤超額33萬， 門店合伙人獎金包10萬。以下為各部門人數(shù)、達(dá)成情況：
1、各職級獎金包
2、參與分紅部門、課組總份數(shù)核算(達(dá)成課組：生鮮部5個(gè)、食品用品部4個(gè))
3、各職級人均獎金
4、獎金實(shí)發(fā)
① 生鮮部經(jīng)理，如果第一季度出滿勤，沒有請假，分紅獎金為1570元。
② 生鮮部水果課，銷售達(dá)成率101%、毛利達(dá)成率98%，該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎金為1168元/人，員工分紅獎金為828元/人。
永輝合伙人制度的效果
以生鮮果蔬作為核心競爭力的永輝超市，果蔬損耗率是最大的挑戰(zhàn)，然而在門店合伙人制度中，并未見到果蔬損耗率的考核，那是不是永輝超市放棄了對果蔬損耗率的考核呢？
我們發(fā)現(xiàn)在永輝超市的合伙人制度中，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都會設(shè)定毛利目標(biāo)，同時(shí)還會根據(jù)各業(yè)務(wù)部門毛利目標(biāo)完成的情況進(jìn)行排名，根據(jù)排名情況，每個(gè)部門的合伙人在分錢的時(shí)候都會乘以排名對應(yīng)的系數(shù)。
這就十分有趣了，要提高毛利，只有兩個(gè)手段，一是提高售價(jià)，二是降低成本，果蔬產(chǎn)品的售價(jià)受市場控制，很難做文章，成本方面永輝超市果蔬的采購是統(tǒng)一的，那只能從損耗入手來拉開差距。
因此永輝超市的果蔬損耗率僅為5%，遠(yuǎn)低于同行平均水平的30%，減少果蔬損耗達(dá)83%。
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