家樂福經(jīng)歷了戲劇性的一天。
1月18日，法國媒體《回聲報(bào)》報(bào)道，家樂福正在研究出售其在中國的業(yè)務(wù)，并指出買方是歐尚、阿里巴巴。幾個(gè)小時(shí)之后，家樂福方面便否認(rèn)了這個(gè)說法。二十多天前，2017年12月21日，據(jù)法國月刊《Capital》未注明的消息來源稱，家樂福首席執(zhí)行官Alexandre Bompard已聘請三家投行研究剝離中國、阿根廷和波蘭業(yè)務(wù)的方案。對此，家樂福同樣給予直接否認(rèn)的態(tài)度。
“大潤發(fā)都賣了，家樂福憑啥不賣？”張宏兵聽到家樂福出售傳聞時(shí)說，“出售家樂福是遲早的事情，現(xiàn)在只是價(jià)格問題。”他曾經(jīng)是家樂福中國的一名高管，在這家公司就職十多年。
退出中國市場的傳聞自5年前就開始了。而家樂福正在考慮出售的傳聞在最近一個(gè)月內(nèi)就傳播了兩次，讓這位法國第一大零售商在中國萌生退意的戲碼愈發(fā)逼真。就算家樂福不斷否認(rèn)，它的言辭似乎沒有什么人在乎——賣掉家樂福，已經(jīng)是這個(gè)行業(yè)內(nèi)公開的秘密。
家樂福退出中國市場的傳聞自5年前就開始了。
只是現(xiàn)在家樂福已經(jīng)不好賣了。
在2010年前后，家樂福就已經(jīng)開始計(jì)劃出售。張宏兵也經(jīng)歷了那個(gè)時(shí)候的動(dòng)蕩，彼時(shí)的家樂福仍然保持著不錯(cuò)的盈利能力，但因?yàn)閮r(jià)格原因這個(gè)計(jì)劃最終沒有實(shí)現(xiàn)。雖然家樂福在各地方的子公司絕大部分是獨(dú)資，但在最賺錢的上海地區(qū)有聯(lián)華參股。所以在出售談判的時(shí)候，一方面股東可能不愿意賣，畢竟現(xiàn)金流和利潤充足；另一方面，當(dāng)時(shí)中國市場的資本并不如現(xiàn)在這般兇猛，換句話說，當(dāng)時(shí)沒有誰能買得起家樂福。
“但現(xiàn)在不一樣了，大潤發(fā)好賣因?yàn)樗嶅X�，F(xiàn)在家樂福虧損，還得承擔(dān)他的虧損。”張宏兵說。就在1月15日，大潤發(fā)正式與阿里巴巴完成股權(quán)交割。阿里巴巴以224億港元，完成高鑫零售（大潤發(fā)和歐尚的上市公司）36%股份交易。
這些變化與內(nèi)部決策，在外部看來就是一次次的傳聞，澄清；再出傳聞，繼續(xù)澄清。
家樂福多少有些被逼到墻角的尷尬，這和這家法國零售巨頭20多年前進(jìn)入中國市場，并迅速引領(lǐng)風(fēng)騷的姿態(tài)完全不同。
黃埔軍校
法國人施榮樂（Jean Luc Chereau）如果再回到中國，那么這里一定是他職業(yè)生涯當(dāng)中最值得為之驕傲的一段經(jīng)歷。
1999年他被家樂福法國總部從臺(tái)灣市場轉(zhuǎn)調(diào)至中國大陸，負(fù)責(zé)中國市場的業(yè)務(wù)。在施榮樂任期的7年時(shí)間，家樂福完成了在中國的整體戰(zhàn)略布局，一共開店81家。尤其是2003至2006年的3年間，家樂福門店數(shù)以每年16家的速度遞增。這也使得家樂福在外資零售始終保持門店數(shù)第一，成為中國市場上名副其實(shí)的大賣場巨頭。
張宏兵還記得當(dāng)時(shí)家樂福新店開業(yè)時(shí)的場景。開門前等待入場的消費(fèi)者會(huì)擠滿賣場大門，貨架上為開店而設(shè)置的優(yōu)惠商品用不了多長時(shí)間便會(huì)售罄。家樂福在當(dāng)時(shí)中國人眼中，是一種頗為高級的賣場購物模式。它與這個(gè)國家此前流行的小賣部完全不同，大賣場是一種新時(shí)尚。
家樂福作為大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，在征服中國消費(fèi)者的同時(shí)，也為中國最早一批零售商打開了新世界的大門。行業(yè)內(nèi)都在向家樂福學(xué)習(xí)，并且覬覦家樂福的管理人員。如果簡歷上擁有一段家樂福的經(jīng)歷，那么在尋找下一份工作時(shí)，談一個(gè)好價(jià)錢并不是什么難事。
“挖角確實(shí)厲害，不過家樂福在輝煌時(shí)期擴(kuò)張很快，不怎么擔(dān)心人才流失�！睆埡瓯f，家樂福在當(dāng)時(shí)被譽(yù)為零售界的“黃埔軍校”。
家樂福在中國曾經(jīng)擁有自己的黃金時(shí)期。
家樂福當(dāng)時(shí)確實(shí)有著清晰的擴(kuò)張策略。
施榮樂為了加速家樂福開店，賦予各地店經(jīng)理極大的自主權(quán)，讓他們來決定選擇商品、定價(jià)，甚至選址。這在短期內(nèi)調(diào)動(dòng)了人員積極性，貢獻(xiàn)了驚人的高銷售額。
“家樂福店長的權(quán)力非常大，收入也非常高，有50至100萬元年薪。他們不用像沃爾瑪那樣大多數(shù)商品由總部采買，而是對家樂福貨架上的大部分商品都有把控權(quán)，通過進(jìn)場費(fèi)的形式為家樂福創(chuàng)造了后臺(tái)毛利�！睆�(fù)星集團(tuán)商業(yè)顧問程崗對界面新聞?wù)f，他曾在早年間做過上海大賣場的調(diào)研，“而且家樂福不需要建立配送中心，所有商品均由供應(yīng)商直接送至家樂福門店倉庫。”
這種輕資產(chǎn)模式在大賣場跑馬圈地的時(shí)代有利于家樂福攻城略地。
2006年，家樂福在中國的門店數(shù)突破100家。當(dāng)時(shí)的沃爾瑪在中國僅有60多家門店，它還在希望通過收購臺(tái)資超市品牌好又多（交易在2006年10月開始，收購金額10億美元）來加速布局，趕超這位來自法國的競爭者。
不思進(jìn)取
神像開始從2010年逐漸坍塌的。
在此之前家樂福內(nèi)部已經(jīng)發(fā)出了不少危險(xiǎn)的信號(hào)。
在施榮樂時(shí)代，靈活放權(quán)的管理戰(zhàn)略讓家樂福實(shí)現(xiàn)了門店的急速擴(kuò)張以及高度的本土化。但這也給后來的家樂福發(fā)展埋下了隱患。
例如門店權(quán)力過大導(dǎo)致總部無法集權(quán)，這進(jìn)一步導(dǎo)致各個(gè)門店質(zhì)量差異較大。一旦店長管理能力較弱，整個(gè)門店就很難經(jīng)營出色，個(gè)別門店甚至表現(xiàn)糟糕。這樣的弊端，在2008年之后，市場競爭激烈的大環(huán)境下很容易被暴露。
直到2007年，羅國偉（Eric Legros）正式出任家樂福中國區(qū)總裁之后，開始對家樂福中國區(qū)進(jìn)行改革。逐步回收門店權(quán)力，并在家樂福華東、華中、華南、華北4個(gè)大區(qū)下面設(shè)立以城市為單位的CCU（城市采購中心，City Commercial Merchandise Unit），把門店原有的采購、促銷、費(fèi)用談判權(quán)收到CCU。改革取得一定的成效，但在一定程度上削弱了店長的積極性。被削權(quán)的店長沒有上升空間（家樂福中高層重要職務(wù)多為法國籍），隨后出現(xiàn)了店長離職潮。
動(dòng)蕩局面容易產(chǎn)生頹勢，但在內(nèi)部還在反復(fù)磨合調(diào)整的時(shí)候，意外來了。
張宏兵把2008年視為家樂福在中國發(fā)展史上受到的最嚴(yán)重的外部因素沖擊。2008年4月，北京奧運(yùn)會(huì)火炬?zhèn)鬟f在巴黎遭到不公待遇。中國民眾把憤怒發(fā)泄在了法國企業(yè)家樂福升上。抵制家樂福，零售行業(yè)提及2008年不會(huì)繞開這個(gè)話題。
“于是政府對家樂福也開始若即若離。這之前家樂福可是最受地方政府歡迎的外資企業(yè)之一，他們會(huì)拿出最好的位置收最低的租金給家樂福，但2008年之后變了。”張宏兵說。
但最致命的因素還是內(nèi)部的不思進(jìn)取。
張宏兵在家樂福工作的時(shí)間，正好是家樂福在中國最為成功的十幾年。內(nèi)部也曾經(jīng)發(fā)覺大賣場本身已經(jīng)出現(xiàn)了問題，“但家樂福那時(shí)是處于躺著賺錢的階段，沒有人管那么多。不思進(jìn)取，錯(cuò)失了幾次轉(zhuǎn)型的絕佳機(jī)會(huì)�！睆埡瓯f。
而在零售行業(yè)資深人士陳岳峰看來，也正是這種不思進(jìn)取讓家樂福本來建立卻一直缺位的供應(yīng)鏈和物流體系，最終成為家樂福自救的阻礙。
2010年7月，家樂福西安小寨店關(guān)店。這是家樂福第一次關(guān)閉在中國的門店。
節(jié)節(jié)退敗
如果把市場競爭視為一場游戲比賽，那么2010年前后家樂福還有續(xù)命時(shí)間。
當(dāng)家樂福開始出現(xiàn)關(guān)店危機(jī)時(shí)，永輝超市才剛剛從福建擴(kuò)張至北京，并步入資本市場。它的門店毫無設(shè)計(jì)可言，大紅色的招牌帶著一種土氣。而大潤發(fā)也一直走農(nóng)村包圍城市的低線城市策略，大賣場的需求仍然旺盛，還沒有顯現(xiàn)出頹勢。加之大潤發(fā)在成本方面控制得不錯(cuò)，單店平均盈利能力高于沃爾瑪和家樂福。
家樂福有充足的時(shí)間調(diào)整，但是它并沒有付諸行動(dòng)。
家樂福一個(gè)最大的短板在于供應(yīng)鏈缺失。它沒有建立自己的配送中心和物流環(huán)節(jié)，所以沒有自己的供應(yīng)系統(tǒng)，家樂福的物流體系一直是由供貨商將貨品直接送達(dá)店面在大賣場的黃金時(shí)代，供應(yīng)商處于相對弱勢。但是家樂福并沒有對優(yōu)質(zhì)上游企業(yè)進(jìn)行并購或者參股而產(chǎn)生供應(yīng)鏈協(xié)同。
永輝在暗中做了這件事。
永輝當(dāng)時(shí)在生鮮供應(yīng)鏈端通過買斷、直采等方式，不斷積累自己在生鮮的供應(yīng)渠道與鏈條，并把這樣的做法延伸至其他商品品類。以至于如今它在生鮮領(lǐng)域已經(jīng)建立起了自己的壁壘�！坝垒x在國內(nèi)能做到這個(gè)地步已經(jīng)是供應(yīng)鏈扁平化的高手了。”張宏兵如此評價(jià)家樂福如今的對手。
大潤發(fā)雖然沒有像永輝那樣，在生鮮供應(yīng)鏈端進(jìn)行產(chǎn)地直采，但其憑借超強(qiáng)的門店執(zhí)行力和效率，用低價(jià)策略在三四線城市的客流實(shí)現(xiàn)逆勢增長�！巴瑫r(shí)，由于每個(gè)員工擁有門店股份，這種刺激員工積極性的做法后來也被開始模仿�！睆�(fù)星集團(tuán)商業(yè)顧問程崗說。
事實(shí)上，在供應(yīng)鏈上游尋求合作、提升商品競爭力是日本、美國的零售商的通常做法，例如7-11、沃爾瑪美國、Costco等零售企業(yè)經(jīng)常聯(lián)合上游企業(yè)共同開發(fā)商品，甚至買斷供應(yīng)鏈，加強(qiáng)商品差異化優(yōu)勢。
其實(shí)，沃爾瑪也曾遭遇了總部大幅裁員、精簡結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。但沃爾瑪更重要的舉動(dòng)是在全國加大物流中心和配送倉庫的建設(shè)，2014年沃爾瑪已經(jīng)在全國物擁有流配送中心20個(gè)，這在物流不斷上漲的年代大幅提升了效率。此外，沃爾瑪旗下另一業(yè)態(tài)山姆會(huì)員店也在那幾年加速擴(kuò)張，這種擁有超強(qiáng)供應(yīng)鏈的業(yè)態(tài)被譽(yù)為沃爾瑪最賺錢的業(yè)態(tài)。
而恰恰是沒有物流配送中心和庫存模式，讓家樂福無法在短期內(nèi)用巨大代價(jià)迅速建立這樣的供應(yīng)鏈體系。早在施榮樂和羅國偉時(shí)代，物流和配送中心的建議就被提及。但一直到羅國偉卸任的2011年，物流中心的計(jì)劃因成本過高被擱置。
家樂福一個(gè)最大的短板在于供應(yīng)鏈缺失。
隨后，家樂福中國新一任總裁唐嘉年（Thierry GARNIER）上任，但他直到2015年才開啟了家樂福在中國的最大變革。這些變革主要包括三個(gè)較大的方向——集中采購權(quán)、開建配送中心、上半年上線電商業(yè)務(wù)。
集中采購權(quán)就是家樂福將全國的24個(gè)城市商品采購中心（CCU）重新組建成6個(gè)大區(qū)采購中心，各城市門店的采購和運(yùn)營將被分離。與6大采購中心相匹配的是，輔以建立六大配送中心，類似沃爾瑪在中國的做法。
“太晚了�！标愒婪迦绱嗽u價(jià)家樂福隨后的一系列動(dòng)作。
2009年，家樂福的門店數(shù)量被大潤發(fā)超越。2010年，家樂福的銷售額被沃爾瑪超越。
2012年后，家樂福中國業(yè)績和利潤，開始進(jìn)入到雙下滑的階段。 到了2016年，家樂福的單店業(yè)績從2009年的2.35億元滑落至2016年的1.58億元。而大潤發(fā)和沃爾瑪?shù)膯蔚陿I(yè)績分別為2.54億元和1.75億元。
很顯然，家樂福落后了。
積重難返
家樂福在零售模式上的一些新嘗試，也沒有成為拯救其頹勢的超級英雄。
2014年，家樂福在上海推出橙色鮮亮的“Easy家樂福”便利店；隨后一年，家樂福開出了購物中心。2016年，它還將部分門店調(diào)整至24小時(shí)營業(yè)。但都不被看好�！癊asy（便利店）是個(gè)什么鬼？”張宏兵說，“便利店不像便利店，小超市不像小超市，家樂福完全找不準(zhǔn)定位，畢竟小業(yè)態(tài)和大賣場的經(jīng)營完全不一樣，粗放式和精細(xì)化的風(fēng)格完全不同�！奔覙犯ｋm然在歐洲有4000家便利店業(yè)態(tài)，經(jīng)驗(yàn)豐富，但在中國仍然不能解決規(guī)模和效益的均衡問題。
“Easy家樂福”便利店
一位不愿具名的家樂福內(nèi)部人員也認(rèn)為，家樂�，F(xiàn)在有苦難言。
“家樂福只是以商業(yè)策略核算成本，然后選址�！彼嬖V界面新聞，“但現(xiàn)在沒人愿意把場地租給家樂福，一談太便宜了，他們喜歡付高租金的商家。包括Easy也是，我們甚至低到人家以為我們是市場的攪局者，即便已經(jīng)選好的位置也會(huì)被人搶走�！�
1月18日家樂�；貞�(yīng)出售消息時(shí)，還稱在4天之后（1月23日）發(fā)布來自法國總部的新一年戰(zhàn)略規(guī)劃。沒有人知道這個(gè)新規(guī)劃具體是什么，但是可以肯定的是它幾乎沒有可以挽救家樂福的可能性。
人們只看到一個(gè)事實(shí)，家樂福中國已經(jīng)連續(xù)2年銷售額出現(xiàn)負(fù)增長。
不少評論聲音稱，其實(shí)家樂福應(yīng)該在幾年前那次出售談判中見好就收。時(shí)至今日，市場甚至已經(jīng)開始懷疑家樂福的價(jià)值了。“家樂�，F(xiàn)在比較值錢的要數(shù)那些位置絕佳的網(wǎng)點(diǎn)了�！标愒婪逭f，隨后他又補(bǔ)充了一句，“不過家樂福進(jìn)入中國23年，要考慮一些門店租約到期的問題，續(xù)租的風(fēng)險(xiǎn)非常大。”
（來源：界面新聞 記者趙曉娟 應(yīng)采訪對象要求，文中張宏兵為化名）
