今天聊聊阿里巴巴一支重要的隊(duì)伍——中供鐵軍。我們先看中供鐵軍出了什么。

第一，出了當(dāng)時(shí)阿里的業(yè)績(jī)。我加入阿里不久，參加一個(gè)活動(dòng)，名字很怪，叫“奶牛之夜”，去了才知道，“中供”被譽(yù)為阿里巴巴的“現(xiàn)金奶牛”。

這只“現(xiàn)金奶�！碑a(chǎn)生的現(xiàn)金，哺育了阿里集團(tuán)后面每一個(gè)新興的業(yè)務(wù)。這給各位創(chuàng)業(yè)者的啟發(fā)就是，你的“現(xiàn)金奶�！钡�?jīng)]有到位之前，先不要生很多的小牛，會(huì)餓死。

第二，出人才。滴滴的創(chuàng)始人&CEO 程維、原美團(tuán)的 COO 干嘉偉、原大眾點(diǎn)評(píng)的 COO 呂廣渝、去哪兒的 COO 張強(qiáng)，原趕集網(wǎng)的 COO 陳國(guó)環(huán)等等，都出自阿里中供鐵軍。

第三，出制度。阿里最關(guān)鍵的制度，都是在中供鐵軍時(shí)期打造的。比如最重要的政委制度，就是從中國(guó)供應(yīng)商的銷售體系當(dāng)中誕生的。

第四，也是最重要的——阿里的文化價(jià)值觀的打造、歷練、實(shí)施，都是從這支隊(duì)伍起來(lái)的。

所以，中供鐵軍出業(yè)績(jī)、出人才、出制度，也出阿里最重要的文化價(jià)值觀。

鐵軍是如何打造成的？

阿里這支鐵軍經(jīng)歷過(guò)很多的挫折。

我加入的時(shí)候問(wèn)過(guò)一個(gè)問(wèn)題：我們這個(gè)隊(duì)伍，員工流失率是多少？回答是 10%。我說(shuō)，特別低，怎么做到的？他們補(bǔ)充說(shuō)，每個(gè)月 10%，一年 120%……

我接著問(wèn)，那我們采取了什么措施呢？回復(fù)說(shuō)，把員工流失率作為干部的考核，流失率高的話考核就不及格。效果怎么樣呢？流失率是下降了，但是該留的一個(gè)沒(méi)有留，該走的一個(gè)沒(méi)有走。

流失率是公司管理失敗的結(jié)果。你不能從結(jié)果本身入手，防止結(jié)果的出現(xiàn)。

從這時(shí)候起，中供鐵軍又做了一些非常重要的變革，這個(gè)變革歸納為：三板斧。今天從鐵軍的源頭說(shuō)起，講一講第一板斧：招聘。

第一，不輕易下放招聘權(quán)

很多企業(yè)的規(guī)�？赡鼙犬�(dāng)時(shí)阿里的幾千人都要少，可能是幾十人，幾百人。我問(wèn)過(guò)很多中國(guó)中小企業(yè)老板，一年花多少時(shí)間招人呢？很多老板回答，我有人事經(jīng)理，招聘是他們的事情，我最多招幾個(gè)高管。

所以，很多企業(yè)在招聘這個(gè)源頭最容易犯的錯(cuò)誤就是：下放招聘權(quán)。這往往是一個(gè)公司人力資源管理災(zāi)難的開(kāi)始。

跨國(guó)公司最起碼會(huì)堅(jiān)持“跨級(jí)招聘”，就是向你匯報(bào)的人，和向你匯報(bào)的人匯報(bào)的人的招聘，至少你要負(fù)責(zé)。但很多企業(yè)連這個(gè)都沒(méi)有做到。

阿里當(dāng)時(shí)一度采取的是跨四級(jí)招聘。比如一個(gè)銷售上面有主管，主管上面有城市經(jīng)理，再上面有大區(qū)總經(jīng)理，也就意味著，任何一個(gè)銷售、客服人員的進(jìn)出，大區(qū)總經(jīng)理都要面試，而一個(gè)大區(qū)可以達(dá)到上千人。阿里幾百人的時(shí)候，馬云、關(guān)明生都會(huì)親自面試每一個(gè)入職員工。

所以，招聘的第一個(gè)關(guān)鍵，是不能輕易下放招聘權(quán)。

第二，招聘的決策權(quán)在誰(shuí)那？

招聘一定不是人力資源部門的事情。招聘是老板、每個(gè)業(yè)務(wù)部門主管的事情，人力資源最多起到輔助的作用。也就是招聘的決策權(quán)，必須是在業(yè)務(wù)部門。

阿里的政委權(quán)力既很大也很小，從來(lái)沒(méi)有說(shuō)阿里招一個(gè)人是政委說(shuō)了算，政委只是起到輔助的作用。

第三，招聘時(shí)要聞聞味道

阿里提出，招聘的時(shí)候要聞聞味道。什么是聞味道？就是很多公司招聘只看這個(gè)人的專業(yè)能力、專業(yè)背景，而不關(guān)心專業(yè)背景以外，你這個(gè)公司還需要什么樣性格的人、這個(gè)崗位需要什么非專業(yè)能力。

當(dāng)時(shí)我們中供鐵軍很重要的一個(gè)員工入職要素是：能吃苦。但是你能簡(jiǎn)單問(wèn)，這位同學(xué)你能吃苦嗎？答案一定是，能吃苦。

怎么辦呢？我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)問(wèn)題：請(qǐng)你講講到現(xiàn)在你吃過(guò)最大的苦是什么？居然有一個(gè)面試者的答案是：我有一次從上海坐火車去無(wú)錫，沒(méi)有買到座位，是站著去的無(wú)錫。所以，每個(gè)人對(duì)吃過(guò)苦的定義和標(biāo)準(zhǔn)，是不一樣的。

這類問(wèn)題是你要關(guān)心的，也就是說(shuō)你要什么樣的人力資源模型。

這個(gè)模型中，一定要有技能模型和專業(yè)能力模型，同時(shí)也需要非專業(yè)能力模型。

難道只要有這樣專業(yè)能力的人，就一定加入你這個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？你這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有自己獨(dú)特的味道嗎？你團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的味道是什么呢？如果是這樣味道的話，你最好別招來(lái)不是這樣的味道的人，你應(yīng)該想辦法把這樣味道的人找到，而不是招進(jìn)來(lái)之后再去改變他。

第四，找到能做非凡事的平凡人

很多公司在招聘時(shí)還會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤——總是說(shuō)我要去找精英，去找專家，去找人才。專家、精英、人才在你公司規(guī)模這么小的時(shí)候，憑什么加入？

所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情。也就是要形成“人才地級(jí)差“，我們知道土地、房子有地級(jí)差，其實(shí)人才也有地級(jí)差。

舉個(gè)例子，如果你這個(gè)崗位的預(yù)算是月薪 1 萬(wàn)元，建議不要從現(xiàn)在收入 8 千元的人群中找，因?yàn)槟憬o他 1 萬(wàn)元，他并不覺(jué)得感謝，并不覺(jué)得翻身了，他覺(jué)得是應(yīng)該的。所以，你最好從現(xiàn)在收入 4、5 千元的人群中找，因?yàn)樗麃?lái)了以后，薪酬翻番了。

你肯定會(huì)說(shuō)收入 4、5 千元的人的能力和綜合素質(zhì)，比收入 8 千元的人低。是的。所以你要在更多的人群中把他找到。

但一定有的，一定有人才被埋沒(méi)在 4000、5000 的工資里面。

所以，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織健康是非常重要的。

（來(lái)源：初橙資本 衛(wèi)哲）