核心導(dǎo)讀：

1.沃爾瑪山姆與京東合作，如何面對會員擁有雙方會籍的問題，兩家公司最后是怎么解決的？

2.山姆會員店在物流配送體系的設(shè)計上，為什么采用了前置倉方案？

3.從阿里巴巴到沃爾瑪工作，陳志宇感受到，線上和線下的工作最大差異是什么？

當新零售的概念使得電子商務(wù)開始重新?lián)肀Ь�下市場的時候，擁有互聯(lián)網(wǎng)背景的人才也更加受到線下零售企業(yè)的青睞。陳志宇過去曾經(jīng)在阿里巴巴任職，先后擔任速賣通首席商務(wù)及產(chǎn)品官，支付寶國際金融產(chǎn)品主管等職務(wù)。在 2017 年 7 月他加入沃爾瑪，現(xiàn)在擔任沃爾瑪中國副總裁（負責山姆會員店電子商務(wù)、市場及會籍部），全面負責中國山姆會員店電子商務(wù)的發(fā)展，包含中國山姆會員店自營APP，山姆京東旗艦店業(yè)務(wù)，山姆微信業(yè)務(wù)等。 

1月3日，陳志宇在北京與多家媒體進行了交流。內(nèi)容涉及山姆會員店電子商務(wù)的發(fā)展，與京東合作的收獲，以及2018年行業(yè)走勢等豐富內(nèi)容，《零售老板內(nèi)參》APP將交流內(nèi)容歸納為8個要點，與您分享。

一、如何看待2018年，零售業(yè)的市場大環(huán)境走向？

山姆進入中國市場21年，它深耕培育的這個市場其實慢慢開始被大家所接受的。最早山姆做會員店的時候稍稍有點超前，真正到中產(chǎn)階級的消費能力提升，尤其2017年新零售的風頭起來之后，付費會員制整體出現(xiàn)爆發(fā)的狀態(tài)。不管是視頻網(wǎng)站還是銷售付費會員會籍的零售業(yè)，都出現(xiàn)了這種業(yè)態(tài)。這說明沃爾瑪是看準了這個市場，積極去耕耘培育這個市場。

市場的成熟帶來很多機會，同時很多新玩家進入市場，帶來了競爭的變化。同時，線上電商對于線下實體零售業(yè)態(tài)的看法也在發(fā)生變化。過去，大家都談流量紅利，當時電商的零售占比取得了很大飛躍，主要體現(xiàn)在它可以通過比較便捷、便宜的方式去獲取大量客戶。但過去兩三年，流量入口非常固化，基本上大的流量入口都被巨頭瓜分，比如視頻網(wǎng)站的入口、購物的入口、社交的入口，其實后面的投資都流向內(nèi)容方面了。

零售行業(yè)也碰到了這個問題，線上獲取一個新客戶的成本增加了很多。同時，一線的商業(yè)地產(chǎn)價格漲幅不大，有的地方甚至下降，線下獲客成本突然變得更加有吸引力了。這也是一些電商開始投資線下資產(chǎn)動力之一，此外也有獲取供應(yīng)鏈的管理經(jīng)驗、會員等等原因。

二、沃爾瑪和京東的合作得怎么樣，2018年會有哪些方面的合作？

2016年，沃爾瑪和京東開始了戰(zhàn)略合作，這是山姆和京東合作的開端。初期山姆在京東開設(shè)旗艦店，前期準備工作做的比較多，其實京東為此也做了巨大的投入。我舉個例子，原來在京東上是沒有會員價和零售價的區(qū)別的，一個商品只有一個價格。但山姆是一家會員制的公司，怎么保護會員的利益，怎么維護會員制的商業(yè)模式呢？大家進行了討論，最終專門為了這個業(yè)務(wù)修改了京東的系統(tǒng)，實現(xiàn)單品雙價。現(xiàn)在，這個形式也應(yīng)用于京東的Plus會員，所以初期上線是互相學習的過程。

2017年，我們和京東的合作進一步深入，體現(xiàn)在物流、會員方及大單采購等方面。京東總部在北京，沃爾瑪總部在深圳，除了高層的戰(zhàn)略交流，工作層面的交流也非常重要。所以我們的團隊基本上每天都跟他們做日常的溝通，也取得了一些成績。比如說，我們在線下門店的配送，很多都逐漸轉(zhuǎn)到京東的物流。我們現(xiàn)在有差不多一半商品都進了京東的倉庫，通過京東的配送能力能覆蓋到?jīng)]有山姆門店的地方，即使在山姆有門店的城市，也可以拓展覆蓋范圍。

2018年，我們和京東將深入在會員和物流方面的合作，具體的項目會在更成熟時同大家分享。但我們將加大對于京東Plus和山姆會籍的整合，另外，更加全面地融入京東的物流體系，提高山姆商品尤其是生鮮產(chǎn)品覆蓋的范圍和效率，這是接下來一年要做的工作。

三、為什么要采取雙會籍制度？如果用戶習慣了京東下單，是否還會轉(zhuǎn)移到山姆來？

在會員方面，我們今年尤其加大了跟京東Plus的付費會員合作，雙十一的時候發(fā)布了雙會籍的產(chǎn)品，這是一個初始的嘗試，環(huán)比新增會員增長16倍。我們做了非常多的市場推廣活動，有的市場推廣活動中，有30-40%的新增會員都是來自于山姆沒有門店的城市，這體現(xiàn)了會員模式其實在線上也非常有生命力。

雙會籍的推廣效果非常明顯。傳統(tǒng)的雙十一促銷是針對商品的，但山姆是會員制商店，提供的商品品質(zhì)好，相對來說比較稀缺。如果我們做商品促銷的話，很可能就會出現(xiàn)斷貨或者是非會員買了太多，導(dǎo)致會員買不到，這其實對整個會員體驗是有影響的。所以從會員體驗的角度出發(fā)，我們雙十一做了一個決策，不做商品的促銷，而是做會籍的促銷，所以就開發(fā)了雙會籍這樣的產(chǎn)品。

當時在雙方內(nèi)部也碰到了很多的阻力，因為一開始大家都會關(guān)注這樣的合作對雙方有什么好處，擔心會不會出現(xiàn)競爭等等。但在接下來兩個團隊深入討論發(fā)現(xiàn)，沒有任何人可以排他性地擁有我們的目標顧客群體。比如，你可能是山姆的會員，也是騰訊視頻的會員，沒有一個企業(yè)可以完全擁有這個客戶，客戶早晚是需要這樣的選擇，還不如選擇合作。所以我們就決定把兩支團隊的力量集中起來，開發(fā)了這個雙會籍產(chǎn)品。

四、山姆在推廣自己的APP，一般APP的線上獲客成本是比較高的，如何解決？

山姆APP很有特色。我原來也接觸過其它的APP公司，培育一個APP最貴的地方是在獲客成本上，就是你要在APP商店上投放廣告，要獲客還要考慮留存用戶。對于山姆APP來說，這些幾乎都是不花錢的。山姆APP擁有天然的獲客渠道，因為只有我們的會員才會用這個APP。這是一個目的性非常強的工具性APP，所以從復(fù)購率和獲客成本上來講，山姆APP非常有生命力。

山姆APP是山姆電商平臺中盈利最多，銷量最大的。我們通過微信、京東以及線下實體店獲取客戶，這些客戶也會慢慢地轉(zhuǎn)化為我們APP的用戶。這樣會員可以在有時間逛實體店的時候去線下購買，沒時間的話在APP上購買。我們的APP少了很多人力、倉儲以及地租方面的成本，從盈利能力上來說是非常不錯的。

山姆APP上的品類選擇會更多一些，因為APP上的訂單是從門店發(fā)貨的，門店的商品比在京東的旗艦店中的商品更多一些。雖然山姆在京東有旗艦店，但是會員還是會從APP上購買的原因有很多。京東的搜索機制會依據(jù)交易量，評價數(shù)等參數(shù)。我們其實做了一個比較小眾的業(yè)務(wù)，山姆的客單價比較高，從搜索參數(shù)方面同京東其他一些商家或者商品去比，我們其實沒有占很大優(yōu)勢。用戶在京東搜索的時候可能在第一屏看不到山姆。這樣對于我們的目標客戶來說會覺得不方便，那他就會直接下載一個APP來用。

對于山姆會員用戶來說，下載一個APP會為他節(jié)省很多篩選商品的時間，這其實是會員制的一個優(yōu)勢。比如你在京東或者別的APP上搜索鱈魚，會看到好幾百種鱈魚商品，但哪些是真的，哪些是假的，產(chǎn)地是哪里，是哪一種鱈魚，要花很多時間去分辨。其實當一個主婦是很累的，要學很多的食品知識。與其這樣還不如把精力花在她們需要關(guān)注的地方。商品的選擇和篩選由山姆來做，這也是山姆SKU數(shù)量少的出發(fā)點。

五、雙方在供應(yīng)鏈方面有哪些合作，為什么采用前置倉的方式？

山姆與京東還有會籍銷售以及物流整合方面的合作。比如我們曾在幾個月之前北京做了一個試點項目。山姆會員在京東旗艦店上下單，訂單其實不是在京東倉庫揀貨，而是從門店揀貨，京東再進行最后一公里的配送。我們?yōu)槭裁匆獓L試這種模式？因為我們發(fā)現(xiàn)，很多生鮮和現(xiàn)場制作的商品沒有辦法在京東倉庫里操作。比如蛋糕，沒有辦法把現(xiàn)做的蛋糕送到京東的倉庫里，因為送貨、入倉、收貨需要的時間很長。而蛋糕肯定是需要當天制作的，所以這種商品就從門店直接取貨，由京東負責配送。我們也從這個項目里得到了很多經(jīng)驗，用于之后做的一些生鮮商品的配送。

未來我們會和京東以及達達開展一些深入的合作。我們最近上線了一個新的極速配送服務(wù)，在目標范圍里一小時內(nèi)將山姆的商品送到會員手中。這是一個前置倉的概念，就是我們知道會員的大概位置，然后在附近設(shè)立山姆的倉庫。這個倉庫就是一個前置的配送倉，不會直接接待會員。工作人員在接到訂單后在倉庫揀貨，再通過達達的配送員進行配送。我們的目標是一個小時完成。我們在深圳進行了前置倉的試點測試。兩周多的實際測試顯示實際配送時間僅需40多分鐘，會員體驗比較好。

我們也經(jīng)常聽到有顧客反映，非常喜歡某件商品，但是山姆太遠了，或者包裝太大了吃不完。所以我們想花精力去解決這些問題。前置倉模式非常有助于高頻次購買的商品，比如生鮮商品。在深圳進行試點的兩家前置倉，每天大概有200個訂單，復(fù)購率達30%。

我們的前置倉跟我們在1號店里學到的經(jīng)驗很像。1號店有一個小區(qū)雷購的模式，山姆的前置倉和這個模式很像，但實現(xiàn)的方式和定位稍稍有一點區(qū)別。我們最終還是希望會員到實體門店進行體驗。我們前置倉中的SKU占門店的20%左右，但都是高頻購買的SKU。我們希望利用前置倉里增強用戶黏性和購買頻次，滿足客戶便利性和日常購買商品的需求，尤其是生鮮類的商品。

六、這種供應(yīng)鏈的做法改變會帶來哪些商品層面的變化？

我們甚至為了在線上銷售雞蛋這件事專門更改了我們線上銷售雞蛋的包裝。當時這件事在公司內(nèi)部也有一次不小的爭論。因為在會員制的模式下，不會輕易去改變產(chǎn)品，因為改變產(chǎn)品會帶來供應(yīng)鏈復(fù)雜度的提高，給用戶帶來選擇難度，同時會帶來成本的提升。我們當時為了在線上銷售雞蛋，嘗試了很多不同的包裝方式，也做了無數(shù)的測試，后來發(fā)現(xiàn)最保險的方式是做一個紙箱子，里面放泡沫盒子，把雞蛋一個一個放在里面，讓雞蛋保持不動。這樣的包裝比之前的包裝貴很多，算下來成本貴了30%，大家就覺得這樣的雞蛋肯定沒人愿意買，雞蛋是日常食品嘛。但我們認為山姆的會員對品質(zhì)的關(guān)注度遠高于對價格的敏感度。

我們上線了一批配備新包裝的雞蛋進行銷售，銷售成績非常好，轉(zhuǎn)換率達到15%以上。從電商角度來講，一個商品的轉(zhuǎn)換率在3%到5%是相對正常的，15%已經(jīng)很不錯了，證明了我們的商品對會員很有吸引力。

七、我們看今年整個行業(yè)的趨勢發(fā)現(xiàn)一個非常明顯的特點，出現(xiàn)了很多線下生鮮超市。沃爾瑪山姆如何面對這種競爭？

您提的這個問題是我們天天都在思考的問題。山姆或者前置倉以什么取勝？這是一個品牌定位的問題，我覺得從山姆的角度來講，它一定不是一個以方便性、速度取勝的一個公司，它的核心能力在于它的選品和品質(zhì)控制。所謂品質(zhì)控制，什么是好的生鮮，每個人的理解是不一樣的。像您提到的海鮮類，中國人傳統(tǒng)上認為活的就是好的，死的海鮮不能吃，這是大家根深蒂固的一個觀點。所以有的市場就會以海鮮來吸引顧客，但絕大部分的銷售還是日常的消費品，這可能是一個傳播或者市場定位上的偏好。

山姆傳遞的價值是品質(zhì)安全。我們所認為的品質(zhì)不一定是強制要求這個海鮮是活的，更多的是海鮮產(chǎn)品的安全和營養(yǎng)價值。我們認為，山姆會員希望給家人提供安全、可靠、有營養(yǎng)的食品。我覺得我們還是要聚焦在自己的目標上，最終有差異化定位的投資才會在這個市場里勝出，而且這個市場里可能會容納多家的生鮮玩家，各自定位的市場細分會不太一樣。

2018年可能會是生鮮類投資的大年，大家都在這個領(lǐng)域做一些新的嘗試，像我們剛開始提到的流量成本上升，獲客的困難，以及大家對生鮮的品質(zhì)和易用性的要求上升，這些綜合因素是行業(yè)的大背景。如果想在這個行業(yè)里勝出的話，必須把線上和線下結(jié)合得更好。我們現(xiàn)在還沒有討論2018年哪個項目會落實，但這會是我們合作中經(jīng)常會探討的熱點問題。 

八、從互聯(lián)網(wǎng)公司來到零售公司工作，個人體會有哪些不同？

從線上到線下工作，我其實還是有蠻多感觸的。我總結(jié)下來，是兩個商業(yè)模式的不一樣，傳統(tǒng)的商超是一個供應(yīng)推送的角色，采購決定顧客可以買到什么樣的商品，這樣的模式在沒有電商或者供給非常稀缺的地方是非常有效的，因為它提供了當?shù)乜赡懿淮嬖诘囊徽臼降馁徫矬w驗。但線上的運營模式其實有海量的商家提供了非常廣的SKU的選擇，通過運營、促銷和個性化推薦的方式來決定他需要什么商品，這樣就會導(dǎo)致非常不同的運營策略。如果是供應(yīng)推送，就會做非常多的計劃、規(guī)劃，因為要降低在這些流程里的成本損耗，要用最小的成本把這些商品送到客戶手里。而需求推送，要求的是快，因為每個人的需求可能是很短暫的，差異也非常大，需要盡快地滿足這類需求，所以這種推送形式需要用促銷手段，個性化推等運營方式，其實都是聚焦在消費者端，把這些供應(yīng)鏈的壓力推給了千千萬萬的商家，即便這個商家滿足不了消費者的需求，還有另外一家可以滿足。它的組織架構(gòu)和運營模式都是以靈活性為主，而且一線的員工有非常大的決策權(quán)，可以決定誰上線，誰不上線，什么時候撤掉這個活動，把廣告擺在什么位置。傳統(tǒng)的模式，總部有非常大的決策權(quán)，需要執(zhí)行的精準度，這就會導(dǎo)致一個樹狀的控制結(jié)構(gòu)，而且非常正規(guī)化。而電商其實是一個網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)，非常注重靈活性。

在新零售的前提下，哪個企業(yè)能把模式結(jié)合得更好，降低倉儲，成功的概率會比較大。電商收購線下資產(chǎn)也不是今天才發(fā)生的事，目前市場上的參與者基本上是用原生業(yè)態(tài)，而不是強行收購再組合起來的業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)在市場上能有反響，我個人的判斷是因為傳統(tǒng)的收購，導(dǎo)致了不同企業(yè)文化之間的沖突，而且運營融合的成本是非常高的，尤其不是全資收購的時候影響就更大。工作風格也會不一樣，比如線上基本上不會有超過三個月的項目。但在我們做前置倉的計劃時，我們做了三到十年的計劃，所以線上和線下的工作模式和工作節(jié)奏是不一樣的。

（來源：零售老板內(nèi)參 房煜）