2017年，種種跡象表明：全球的零售行業(yè)繼續(xù)行走的下行的通道上。
彭博社消息：Capital雜志未注明消息來源的報道稱，家樂福首席執(zhí)行官Alexandre Bompard已聘請三家投行研究剝離中國、阿根廷和波蘭業(yè)務的方案。Capital還援引公司內部資料報道稱，家樂福在法國的超市與大賣場的銷售滑坡勢頭正在加速。
另據消息：日本的便利店正在呈現來客數負增長、業(yè)績下滑的嚴峻局面。全家17年要關閉在日本的800家門店。
據有關統(tǒng)計，連鎖百強企業(yè)業(yè)績，自12年出現行業(yè)拐點，一直呈現下行趨勢，最近三年更是嚴重低迷，16年呈現負增長。
從12家超市上市企業(yè)公布的2017年前三季度業(yè)績來分析，有5家公司銷售是負增長的，有4家是微增長的（這里面包含新開店、關店因素）。從公布的企業(yè)利潤業(yè)績來看，很多企業(yè)的利潤數據已不能真實反映其主營零售業(yè)的情況。高鑫零售如果剔除把顧客購物卡轉入的錢，實際利潤沒有增長。幾家利潤非正常變動的企業(yè)，搞不清楚哪里來的利潤了，恐怕大多不是主營零售業(yè)務創(chuàng)造的利潤。
以上信息都在說明，17年零售形式繼續(xù)惡化，不容樂觀。
這是當前零售企業(yè)的管理者們需要清醒看清的行業(yè)現實。
面對如此的問題，必需要認真思考：目前的零售環(huán)境到底發(fā)生了哪些變化？面對新環(huán)境，現在的零售模式到底存在哪些問題？需要進行哪些方面的徹底變革？
----由缺乏與顧客鏈接走向用互聯網手段緊密鏈接你的目標顧客
當前，中國社會已經進入高度的互聯網社會�；ヂ摼W社會的一大基本特征就是鏈接。
互聯網簡單理解就是一個鏈接工具。他把整個社會通過網絡鏈接了起來。
這種鏈接的意義和價值是無比巨大的。鏈接可以實現更大的效率，更近、更快、更便利。鏈接可以創(chuàng)造更多新的商業(yè)模式，有些新的商業(yè)模式是在顛覆以往的商業(yè)模式，在創(chuàng)造新的更大的商業(yè)價值。這幾年電商的快速發(fā)展、互聯網創(chuàng)造的新模式，譬如共享模式的快速發(fā)展，都在證明這種互聯網發(fā)展帶來的商業(yè)價值。
必須要看清的是：在互聯網社會，所有企業(yè)的商業(yè)活動都必須要+互聯網，企業(yè)的所有商業(yè)元素都必須要實現鏈接，都必須要通過互聯網的手段鏈接起來�；ヂ摼W社會已經實現了人與人的鏈接、企業(yè)與企業(yè)的鏈接、人與信息的鏈接、人與物的連接。在馬上進入的物聯網時代，將要實現物與物的鏈接，實現萬物互聯。
智能手機、移動互聯網的快速發(fā)展，已經使越來越多的人成為重度互聯網用戶。目前中國的網民數量已經達到9個多億。平均在線時長已經達到5個小時以上，重度用戶要達到十幾個小時。也就是說，更多人的生活方式已經以線上為主，你在線下已經找不到他了，只能在線上找到他。
特別重要的是，對零售企業(yè)來講，顧客資源已經成為企業(yè)的最重要資源，沒有之一。面對顧客生活已經高度互聯網化，面對顧客資源越來越變得稀缺，企業(yè)必須要從互聯網上去找到你的顧客，用一切有效的互聯網手段與你的顧客保持鏈接。
當前，對零售企業(yè)來講，導致業(yè)績下滑的最大問題是來客數的急劇下滑。看到的報道：過去五年，美國的百貨店來客數減少了57%，大潤發(fā)的交易筆數減少在40%以上，日本的便利店來客數已經連續(xù)20多個月負增長。
我的分析，導致來客數急劇減少的原因是多方面的。但是，最主要的原因是以往的零售模式，零售店與顧客之間缺乏有效的鏈接手段，特別是，在社會已經高度互聯網化的今天，零售店沒有及時適應社會的變化，沒有及時用互聯網的手段鏈接你的顧客，而導致的顧客不斷快速流失。
從長遠來看，顧客的減少還要持續(xù)。因為越來越的店、越來越的新零售形式還會導致顧客的分流。
所以，面對當前的互聯網環(huán)境，面對當前零售店日益嚴重的來客數急劇下滑，面對消費者的生活越來越互聯網化，零售店必須要馬上采取有效手段，立即采取各種有效的互聯網手段，鏈接你的顧客。
當前可以采取以下手段：
APP：是鏈接顧客的有效手段�；ヂ摼W環(huán)境，所有零售企業(yè)必須要有自己的APP，這是一個基本工具，是在互聯網環(huán)境下與你的目標顧客鏈接的一個基本平臺。APP可以發(fā)揮鏈接你的目標顧客的重要價值。
公眾號：未來的零售模式一定是媒體+零售。公眾號可以發(fā)揮找到顧客、建立鏈接、產生影響、增強粘性的重要作用。公眾號必須要做，必須要做好。
微信群：當前的經濟主要是社群經濟。微信群是主要形式。微信群可以在增強粘性，產生影響方面發(fā)揮重要作用。
總的講，線上鏈接顧客的手段很多，未來會更多。線上鏈接顧客的手段，可以有更多的靈活性，可以發(fā)揮更大的價值。
----由以商品為中心走向以消費者為中心
多年的零售習慣，特別是由短缺時代走過來的零售行業(yè)，根深蒂固的是以商品為中心的理念定位。
感覺零售店就是賣商品的，零售店掙的是商品的錢，掙的錢是商品的毛利。所以零售店一直把商品作為其工作的重心。
其實這種認識是錯誤的。零售店原來是、現在是、未來更是顧客才是零售店唯一的中心。所謂把商品作為零售店的中心的認識是錯誤的。一直是顧客為零售店創(chuàng)造了價值。零售店的本質是顧客創(chuàng)造價值。絕不是商品創(chuàng)造價值。商品不會為零售店創(chuàng)造價值，只有顧客才會為零售店創(chuàng)造價值。
為什么零售店一直是以商品為中心的思想作指導，主要是一直的商品資源短缺環(huán)境、零售資源短缺環(huán)境，所導致的這種認識的錯誤。目前的這種短缺環(huán)境已經徹底得到改變。
在這種錯誤的思想指導下，零售店仿佛真的是一切以商品為中心：企業(yè)的業(yè)務流程設計是起于商品、終于商品；企業(yè)的組織設置也是一切以商品為中心，仿佛零售店就是管商品的。
當前，是時候必須要徹底改變這種錯誤認識的時候了。零售店必須要回歸本質：重新認識顧客價值，重新打造顧客價值。沒有顧客價值就不存在零售。
新零售，零售經營的唯一主線是：找到顧客、建立鏈接、產生影響、增強粘性、打造終身顧客價值。
零售店必須要看清：零售的本質就是打造顧客價值。零售經營的唯一重點就是經營顧客。
商品和服務只是零售經營顧客的一種手段。也就是用能夠滿足目標顧客需求的商品和服務，打造顧客價值。
所以，在當前環(huán)境下，需要零售店馬上轉換經營思想，由只關注商品，還在關注自有品牌等一切的商品思維，轉換到到顧客思維上來。一切圍繞打造顧客價值，重構新的零售體系。
要從提升顧客體驗上去打造門店的新價值；要圍繞目標顧客需求，重構新的經營體系；要從企業(yè)流程上、信息系統(tǒng)上重構以顧客為中心的運營體系；要從企業(yè)組織上，打造以顧客為中心的新企業(yè)組織。
所以當前的新零售變革一定是一種零售的重構。需要打破以往的以商品為中心的理念、思維、模式，重構以顧客為中心的新的理念、思維、模式。
----重新定義門店的價值，由商品型賣場走向顧客型賣場
多年的以商品為中心的零售理念，造就了零售以商品為中心的定位模式。
目前，我們看到的零售，特別是百貨店、大賣場、便利店，就是商品的天下。一切以商品為中心的門店布局，一切以突出商品為中心的零售店設計。
所以在目前的零售店中，沒有顧客的位置。門店甚至是缺乏對顧客的基本尊重。這樣的零售店理念已經不能適合當前消費環(huán)境。
當前，零售店需要盡快打破這種商品型賣場理念，盡快走向以顧客為中心的顧客型賣場布局。
零售店需要重新定義門店價值。在面對以顧客為中心，面對來客數減少，流量到頂的嚴峻局面的環(huán)境下，零售店的價值已不僅僅是售賣功能，門店已經成為零售與顧客之間的鏈接器。如何通過門店體驗，吸引顧客、留住顧客、增強粘性、打造顧客價值，需要門店發(fā)揮重要的作用。
所以在當前的環(huán)境下，門店需要具備更多的體驗功能、具備更多的社交功能。
按照以上的理念，需要重新打造新的零售店。
新的零售店要高度體現對顧客的尊重。要給予顧客足夠的位置。能使顧客對你的店產生足夠的感覺。
新的零售店一定要具備足夠的體驗價值。不僅僅是商品體驗，一定是要具備全方位的體驗價值。商品要滿足目標消費者的品質化需求；門店要更多吻合目標消費者的情感；具備更多的功能，滿足目標消費者的更多需求。
打造具備社交功能的新型門店是當前零售變革的一個重要方向。零售店必須要具備社交功能、必須要自帶社交功能。社交功能的目標是解決流量問題，關鍵是要留住顧客。
零售店，與其當前大量的無效庫存、不動銷商品占據貨架，不如盡快壓縮無效面積，把更多的空間留給顧客，提升門店的社交屬性。
超市+餐飲肯定是解決門店社交屬性的重要方式之一。但是一定要清楚：超市+餐飲的目標是流量，一定是要通過+餐飲的手段導入流量、留住顧客。
----由不靈活的連鎖企業(yè)組織走向靈活創(chuàng)新的企業(yè)組織
現有的連鎖企業(yè)組織模式是為了適應以往連鎖零售企業(yè)的發(fā)展構建的一套組織模式。
這套模式是以總部為主導，以流程化、標準化為主要組織形式。
在這套模式下，組織的核心是總部管理。門店的定位是在總部管理下的執(zhí)行。在這種模式下，一切權利集中于總部。門店相對處于比較被動的局面。這套體制最典型代表就是沃爾瑪、家樂福等外資連鎖企業(yè)。最終帶來的結局是“一放權過大就容易亂，一收權過于集中企業(yè)就管死了”。導致企業(yè)發(fā)展的步履維艱。
這套連鎖的組織模式目前表現出的最大問題是組織的僵化與不靈活。目前的連鎖企業(yè)的組織模式極大的束縛了門店的創(chuàng)造力，導致組織的創(chuàng)新力嚴重不足。
從當前適應新零售變革需要及適應未來互聯網化企業(yè)組織轉型需要的角度分析，需要打破目前的連鎖組織模式，重構新的支持更多創(chuàng)新發(fā)展、具備更多創(chuàng)新活力的新型企業(yè)組織。
要改變總部與門店的定位。要把門店打造成更具創(chuàng)新能力、更具發(fā)展活力的新型組織�？偛恳晒芾碇行�，轉變?yōu)橘x能、服務中心�？偛恳蔀橹С珠T店創(chuàng)新的服務中心。
要把門店變成活力中心，只有每一個門店更具創(chuàng)新發(fā)展活力，整個連鎖企業(yè)才有希望。如果每一個門店只能在以往的流程、標準下等待總部來解決問題，改變現狀，最終只能走入更加艱難的境地。
目前的組織環(huán)境已經發(fā)生變化�；ヂ摼W環(huán)境的組織特征是倒三角、去中心化、組織扁平化。海爾企業(yè)實現互聯網企業(yè)轉型，率先實現的是企業(yè)組織轉型。沒有組織的變革，不能徹底消除連鎖組織模式的弊端，不可能實現企業(yè)真正變革。
小組制、合伙人制是推動企業(yè)組織變革的有效方式。企業(yè)可以結合自己的實際，積極推動適合企業(yè)實際的組織變革。
筆者：鮑躍忠 微信bc111246
高級經濟師
國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家
鮑躍忠新零售、新快消創(chuàng)新工作室
