聯(lián)商網(wǎng)消息：當(dāng)前中國零售業(yè)被熱炒的兩個風(fēng)口，一個是新零售，以超市+餐飲+到家，線上線下趨于一體為常見呈現(xiàn)方式；另一個風(fēng)口以無人商業(yè)和社區(qū)店為觸點的社區(qū)商業(yè)，其主要呈現(xiàn)是離顧客更近，倡導(dǎo)高頻消費，有溫度服務(wù)。

風(fēng)口的推手主要來自資本的外力和零售企業(yè)自身變革的內(nèi)力，當(dāng)然零售企業(yè)中包涵電商企業(yè)。一時間零售概念諸如新零售、智慧零售、無界零售、無人零售紛至沓來，另一方面夾雜著不同利益訴求的發(fā)展方式也讓人眼花繚亂。

其中房地產(chǎn)企業(yè)雄心壯志殺入零售領(lǐng)域卻折戟而歸，個中原因耐人尋味。

2017年中央經(jīng)濟工作對房地產(chǎn)的政策態(tài)度基調(diào)由“去庫存”向“穩(wěn)發(fā)展”轉(zhuǎn)向。政策出臺意在鼓勵自住，遏制投機。預(yù)計房價整體將出現(xiàn)小幅回調(diào)，價隨量跌。如此背景下，如何從宏觀上確保企業(yè)新的利潤增長點，微觀上確保樓盤的保值增值變成為房地產(chǎn)企業(yè)需要思考的問題。

在財大氣粗的房地產(chǎn)企業(yè)看來零售業(yè)是簡單的行業(yè)，而自己手里第一有錢，第二有現(xiàn)成的物業(yè)。高薪挖來人便可以做，非常簡單。在資金、物業(yè)和人的基礎(chǔ)上，通過線上線下聯(lián)動打造社區(qū)O2O，建立標準化、可快速復(fù)制的社區(qū)商業(yè)模型。

面對涉足零售之后的頻頻失利，近期《聯(lián)商網(wǎng)》實地走訪一些涉零房地產(chǎn)企業(yè)，了解其經(jīng)營背后的痛點。

內(nèi)部不達成共識就是萬米深淵

一位零售項目高管告訴《聯(lián)商網(wǎng)》，在各地落地時，首先面對的是來自地產(chǎn)、物業(yè)的不配合甚至是阻力。

本根同源的地產(chǎn)、商業(yè)、物業(yè)是集團旗下三家獨立核算的公司。對于項目，三者缺乏目標達成的一致性，歸根結(jié)底是缺乏項目推動的共同源動力。重賞重罰之下均有勇夫，但僅考核商業(yè)公司的指標不會對地產(chǎn)和物業(yè)帶來任何壓力，最多是項目年度總結(jié)時，對各地方公司的配合度來一個非官方的評價而一筆帶過。在地產(chǎn)公司不選邊站隊也須謹小慎微。但零售人需要的是直言不諱而不是諱疾忌醫(yī)。

該高管告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“建議針對項目拓展數(shù)量及盈利預(yù)期，根據(jù)三方業(yè)務(wù)所長制定相應(yīng)的考核指標。利益均享、風(fēng)險共擔(dān)，從源頭上將三方深度綁定為利益共同體，房企做零售才算機制上能行的通，否則走下去也是深淵�！�

規(guī)劃階段就應(yīng)該把商業(yè)植入其中

當(dāng)零售項目入駐的無論是成熟社區(qū)還是新開樓盤，都面臨著商鋪規(guī)劃粗放，競爭對手良莠不齊，社區(qū)商業(yè)概念難以推廣整合的窘境。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)銷售，僅將建筑物用途做簡單的商住等功能區(qū)分。對于地產(chǎn)公司來說，銷售就是硬道理。至于銷售之后的用途及商鋪能給社區(qū)居民帶來的服務(wù)功能種類，沒有誰去關(guān)心和跟蹤。造成了有些小區(qū)某些功能扎推出現(xiàn)而某些功能卻又集體缺失。

該高管建議對于新開發(fā)項目，從規(guī)劃初期，就介入商業(yè)，并對商鋪的區(qū)位定位、功能劃分給出具體指導(dǎo)意見。真正做到整體規(guī)劃，實現(xiàn)社區(qū)商業(yè)的大概念，而不是將來商業(yè)項目偏居一隅的自唱自畫，尷尬而不受庇護。

“我甚至想引入一種商鋪的售價與功能相掛鉤的定價機制，一定能激發(fā)業(yè)者投資興業(yè)的熱情，同時有助于社區(qū)商業(yè)的快速集聚。”該高管告訴《聯(lián)商網(wǎng)》

空降兵不能照本宣科

一家店鋪猶如一個生命體，由肉體和靈魂構(gòu)成。裝修裝潢、貨架布局、動線設(shè)計，商品的品牌、品類結(jié)構(gòu)是店鋪的肉體，員工則是店鋪的靈魂。只有將肉體和靈魂無縫銜接才能為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

一個零售體系就像節(jié)肢動物螃蟹一樣，星羅棋布的店鋪是其發(fā)達的外骨骼。外骨骼之下則是從店鋪選址裝修、員工招募、資產(chǎn)采購、資源篩查、財務(wù)規(guī)范、法務(wù)梳理、IT系統(tǒng)(收銀、后臺)保障、營銷策劃統(tǒng)籌等各職能部門所組成的軟組織。軟組織之間必須密切協(xié)作，才能為外骨骼提供強有力的動力。外骨骼的搏殺換來的是軟組織的不斷發(fā)育發(fā)達，進而促成外骨骼的日漸蛻變而強大。

但房地產(chǎn)企業(yè)往往喜歡挖一些空降兵來操盤社區(qū)商業(yè)。“特別是日臺企業(yè)的空降兵，擅長在流程嚴謹?shù)钠髽I(yè)做執(zhí)行者，而不適合在創(chuàng)業(yè)企業(yè)做元帥，按照實際情況做到因地制宜，擅長對原有PPT簡單的復(fù)制，缺乏接地氣的創(chuàng)新”該高管告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

對于社區(qū)商業(yè)來說，需要一套傻瓜式的營運流程才能表里如一地快速復(fù)制。 表面看來它更多地讓員工機械式地照本宣科，限制了很多主觀能動性地發(fā)揮，但這樣可以節(jié)省培訓(xùn)成本，方便規(guī)范營運流程，快速拓店，達到千店一面的理想狀態(tài)。當(dāng)然，傻瓜式的營運流程也需要決策者與時俱進地不斷完善補充。

“需要著重強調(diào)的是后勤和一線的職能必須明確劃分，功能不得重疊，否則會耗費大量無畏的人力、物力、財力，造成相互摩擦，資源浪費進而降低進而影響團隊凝聚力�！痹摳吖苎a充道。

在這位高管看來，凡事都有兩面性，挑戰(zhàn)亦是機遇。房地產(chǎn)企業(yè)涉足社區(qū)商業(yè)，把握機遇需要復(fù)合型人才，既要能容下地產(chǎn)、商業(yè)、物業(yè)之大的格局，又要深諳傳統(tǒng)零售之道具有市場有敏銳嗅覺。

“房地產(chǎn)企業(yè)涉足零售，一個有趣的場景是，原來做房地產(chǎn)使用資金以萬為單位。而涉足零售業(yè)后，處處精確到小數(shù)點后兩位的進銷存卻令其新奇。殊不知如此抽絲剝繭的行為卻是零售行業(yè)的常態(tài)。”該高管笑稱。

房地產(chǎn)涉足社區(qū)商業(yè)，看來絕非有錢有人就能做好，還需謹慎對待。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 程相民）