好的商業(yè)模式是內(nèi)部復(fù)制起來很容易，外部復(fù)制起來很難。正如《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》所說，如果轉(zhuǎn)型期企業(yè)能準(zhǔn)確診斷出自己的“詬病”，然后針對自己的情況建立自己的商業(yè)模式，就有機(jī)會超越前者而又很難被后者超過。
文/石章強(qiáng)（錦坤創(chuàng)始人、上海市政府品牌專家委員）
《西游記》中孫悟空大鬧天宮時(shí)曾對前來收付他的如來叫囂，要玉皇大帝下臺，并開口道：“皇帝輪流做，明年到我家。”
確實(shí)，無論在那個(gè)行業(yè)，哪怕是做皇帝的都會有危機(jī)感�！帮L(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，招牌輪流換”，再大的領(lǐng)頭品牌也要不斷地創(chuàng)新，不斷的運(yùn)作才能守住自己的江山，更何況在渦流中的轉(zhuǎn)型期企業(yè)。
前有狼后有虎，并且時(shí)時(shí)刻刻都站在獨(dú)木橋上�！吧硇屋p小”的他們在面對危機(jī)和競爭時(shí)雖然很難招架，不過換一面來說卻也更“易”改變商業(yè)模式，尤其是自己內(nèi)部的運(yùn)營模式來躲避危機(jī)甚至可以從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會超過競爭對手。所以轉(zhuǎn)型期企業(yè)必須領(lǐng)悟“易”對自己的重要性和優(yōu)越性。
正如《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》所說，轉(zhuǎn)型期企業(yè)處于發(fā)展階段，是領(lǐng)悟易模式的最佳時(shí)期。無論是超人對標(biāo)飛利浦實(shí)現(xiàn)五年六倍業(yè)績，還是友邦從第一品類到第一品牌，雙鹿復(fù)活老品牌引領(lǐng)農(nóng)村新市場。錦坤輔導(dǎo)服務(wù)的這些行業(yè)老大，曾經(jīng)的他們無一不是通過商業(yè)模式優(yōu)化或創(chuàng)新從中小微企業(yè)逐步發(fā)展到今天的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的。
品牌商希望超越競爭對手又不希望自己被別人超過是理所當(dāng)然的，而要實(shí)現(xiàn)完美超越又與后居者保持并來開距離就必須有“靈活易變”但卻“萬變不離其中”的商業(yè)模式來應(yīng)對挑戰(zhàn)，并且要時(shí)刻保證自己的內(nèi)部運(yùn)營簡單暢通，形成內(nèi)部關(guān)系簡單反應(yīng)夠快的運(yùn)營模式，但外界卻很難復(fù)制。
所以企業(yè)必須先有一個(gè)好的商業(yè)模式，遵循“三易法則”——不易、變易、簡易。系統(tǒng)地概括“三易”就是：總體內(nèi)外交易成本最低，這是不變的；總體內(nèi)外交易成本總是不斷變化，企業(yè)也需要不斷變化以尋求最優(yōu)解；只有不斷地尋求最簡單最有效的內(nèi)外交易結(jié)構(gòu)，才是最有效的商業(yè)模式。
換句話說，好的商業(yè)模式是內(nèi)部復(fù)制起來很容易，外部復(fù)制起來很難。如果轉(zhuǎn)型期企業(yè)能準(zhǔn)確診斷出自己的“詬病”，然后針對自己的情況建立自己的商業(yè)模式，就有機(jī)會超越前者而又很難被后者超過，憑此在同行業(yè)中就更容易抵抗消費(fèi)疲軟的狀況。錦坤通過對眾多案例的研究總結(jié)出五種基本商業(yè)模式——打獵模式、挑水模式、產(chǎn)業(yè)鏈模式、平臺模式及產(chǎn)業(yè)鏈平臺模式。
所有的商業(yè)模式就是五種。
第一種是打獵模式，即聽天由命，永遠(yuǎn)不知道下一單在哪里，起家的都是這種模式，我們叫打獵模式。
第二種是挑水模式，你有產(chǎn)品了，這里有一個(gè)問題，哪一天不挑了就沒有水喝。
第三是產(chǎn)業(yè)鏈，就是把產(chǎn)業(yè)縱向拉通，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈全覆蓋。
第四是平臺，就是形成橫向規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而形成平臺價(jià)值。
第五是產(chǎn)業(yè)鏈平臺模式，既橫向規(guī)�；纬善脚_，又縱向拉通形成產(chǎn)鏈。
我們服務(wù)的如家，單個(gè)酒店也是打獵的模式，今天不知道有多少客人進(jìn)來。但從全國總部來看是挑水模式。慢慢做，他們已經(jīng)做成了平臺，為什么？舉兩個(gè)細(xì)節(jié)，在如家酒店大堂里有三個(gè)柜子，毛巾、牙刷等，就貢獻(xiàn)了1/5的利潤，柜子不需要花錢，產(chǎn)品代銷，三個(gè)月后結(jié)算，還有資金占用。當(dāng)時(shí)嘗試做了一個(gè)事情，每個(gè)房間擺五本書，客人可以看，想要就花錢付掉，而且錢也不用自己出，可以放在房費(fèi)里，如家3000家酒店，每個(gè)酒店100個(gè)房間，這是什么概念？一不小心就成了全國的最大的新華書店了。所以有很多渠道的模式，都是動態(tài)變化的。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略和營銷的觀點(diǎn)告訴我們，要跟著一線標(biāo)桿對手學(xué)習(xí)，要學(xué)習(xí)一線品牌是如何成功的，然后通過復(fù)制和模仿，非一線品牌即可成為一線品牌！
果真如此嗎？
誠然，向一線標(biāo)桿對的學(xué)習(xí)，是可以彌補(bǔ)差距，但也僅僅是彌補(bǔ)差距而已。
因?yàn)榕c對手做到一樣，最多只有是個(gè)平手，而且，對手有先發(fā)的優(yōu)勢，學(xué)而不超永遠(yuǎn)只能是跟隨者而不可能成為挑戰(zhàn)者，更不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。在某種程度上，簡單的模仿和跟隨只會讓非一線品牌死得更快。錦坤服務(wù)過太多的非一線品牌因?yàn)槊つ繉W(xué)習(xí)而加速了自己的衰敗和沒落。相反，只有那些真正應(yīng)用了破對手強(qiáng)中之弱而立自己短中之長的對標(biāo)戰(zhàn)略的非一線品牌卻不斷地茁壯成長而最終成為行業(yè)巨頭和一線品牌。
對標(biāo)，在行業(yè)里做得最強(qiáng)的找出來，把最強(qiáng)的企業(yè)最弱的地方找出來變成你的最強(qiáng)的東西。當(dāng)時(shí)海爾為什么搞服務(wù)？服務(wù)是他最強(qiáng)的優(yōu)勢，優(yōu)勢的背后一定有劣勢，就是產(chǎn)品不穩(wěn)定。海爾已經(jīng)徘徊了10年了，但格力進(jìn)入了世界500強(qiáng)。
把市場進(jìn)行多緯度分級后，你會發(fā)現(xiàn)，中國各個(gè)行業(yè)存在太多的沒有被人占領(lǐng)的市場是空白市場；把產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分之后，你會發(fā)現(xiàn)，被人忽視了的市場更是成為成就新興市場領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃；對消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分后，你還會發(fā)現(xiàn)，透析消費(fèi)者購買動因?qū)⒊蔀槟惆l(fā)現(xiàn)空白市場的最佳跳板和支點(diǎn)；對對手進(jìn)行對標(biāo)后，你更會發(fā)現(xiàn)，站在對手的肩膀上原來可以眺望到更多更好的藍(lán)�！�
如家酒店為什么一舉超越錦江之星并在眾多的星級酒店頻頻虧損的時(shí)候能夠“家遍全國”，并成為海外酒店上市第一股領(lǐng)跑經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)？
一個(gè)國產(chǎn)的剃須刀為什么能夠挑戰(zhàn)飛利浦？它靠的僅僅是勇氣嗎？
歐普和雷士，又是如何在虎口拔牙成長成就自己成為照明雙雄的呢？
友邦，一個(gè)原先的行業(yè)小弟，卻又為什么可以打倒行業(yè)壟斷冠軍成就另一番新的行業(yè)和企業(yè)第一品牌的呢？
從一個(gè)縣城的招待所起家，開元又是如何把自己打造成為可以與錦江國際集團(tuán)抗衡甚至于與國際酒店集團(tuán)大佬同臺競技的酒店帝國的呢？
一個(gè)放牛娃，卻可以在上海灘把一個(gè)理發(fā)店搞成全國連鎖品牌，成就近10億元的文峰美容美發(fā)傳奇。
一個(gè)數(shù)千年代表著中國文化的茶行業(yè)，卻被一個(gè)叫立頓的小子打敗了，然而，如今，另一個(gè)中國的巨人天福卻站了起來，它是如何做到的？
……
這就是市場機(jī)會！
新商業(yè)環(huán)境下，挑戰(zhàn)者的競爭和勝出之道，就是“用對標(biāo)的方式實(shí)現(xiàn)超越”。
這就是新商業(yè)環(huán)境下的第四戰(zhàn)略——對標(biāo)戰(zhàn)略。
沒有一個(gè)一線品牌強(qiáng)大到不可競爭！
更沒有一個(gè)一線品牌強(qiáng)到?jīng)]有盲區(qū)！
優(yōu)勢的往往背后往往隱藏著劣勢， 極度優(yōu)勢的另一面就是致命的劣勢。
五行相克，奇正相生，長到極處就是短！
不同于波特的總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦戰(zhàn)略，“用對標(biāo)的方式實(shí)現(xiàn)超越”，就是與一線標(biāo)桿品牌對著干，通過找到一線標(biāo)桿品牌的最致命強(qiáng)勢，先破而后立，在其對立面建立優(yōu)勢，從而在顛覆中超越對手，獲取爆發(fā)式成長！
破對手強(qiáng)中之弱而立自己短中之長——這就是非一線品牌成長為一線品牌的商業(yè)模式！
那么，怎么樣才能做到破對手強(qiáng)中之弱立自己短中之長呢？
1、制定可行對標(biāo)戰(zhàn)略。它包括跟隨對標(biāo)、防守對標(biāo)和超越對標(biāo)。跟隨對標(biāo)解決的是新手上路打江山跟誰走的難題，防守對標(biāo)解決的是小業(yè)有成守江山要防誰的問題，而超越對標(biāo)，解決的則是東山再起奪江山如何搶的命題。
2、打造完整對標(biāo)體系。它包括如何從對標(biāo)到破標(biāo)的顛覆、如何向第一品牌開炮、如何在適銷中動銷、如何打造產(chǎn)品的靜消力系統(tǒng)、如何讓服務(wù)為品牌增值為服務(wù)加分等等競爭體系、品牌體系、渠道體系、產(chǎn)品體系及服務(wù)體系。
3、構(gòu)建有效對標(biāo)法則。主要有七大法則，跟而不隨、貼身短打、非對標(biāo)性錯(cuò)位、準(zhǔn)主流性占位、超弱補(bǔ)短、去粗取精、顛覆重建等，
當(dāng)然，對于任何一家非一線品牌來說，不管是制定對標(biāo)戰(zhàn)略，或者打造對標(biāo)體系，還是構(gòu)建對標(biāo)法則，關(guān)鍵的前提是一定要找準(zhǔn)對標(biāo)對手，在找準(zhǔn)對手的基礎(chǔ)上，充分把握準(zhǔn)對手的強(qiáng)中之弱究竟在什么地方，就像鷹爪鐵布衫那樣，越強(qiáng)大的對手越有致命的地方，而不是簡單地找對手的弱勢進(jìn)行攻擊，否則，不但打不倒對方，反而極容易送命；同時(shí)，在攻擊對手強(qiáng)中之弱的同時(shí)，要同時(shí)立已短中之長，形成相對競爭優(yōu)勢，進(jìn)而建立自己的核心競爭優(yōu)勢，以防止被其它非一線品牌超越。
這就是對標(biāo)的精義所在。詳細(xì)的內(nèi)容可參見我的暢銷專著《對標(biāo)》。
不管你是經(jīng)商多少年，還是打工多少年，產(chǎn)品再好也無法施展幫助你創(chuàng)富的魅力，項(xiàng)目在新穎再潮流也無法讓你博得市場。而只有結(jié)合了產(chǎn)品、渠道和分銷有機(jī)結(jié)合的商業(yè)模式變異才能使你在微利時(shí)代來臨之時(shí)擁有處變不驚的商業(yè)定力。
門店滿街都是，到處都是競爭對手。
走在街市上，滿眼是大大小小的降價(jià)、促銷廣告，滿耳是此起彼伏的打折、狂甩叫賣。 。。。
表面看上去是一派生意興隆的景象，然而那張張廣告后面卻掩映著商家們滿臉的無奈，喧鬧的叫賣中卻夾雜著經(jīng)營者長長的嘆息。
無奈的是，降價(jià)似乎成了眼下唯一能夠招徠顧客的辦法；嘆息的是，手中商品的價(jià)格一降再降，留給自己的利潤越來越少。
可是又有什么辦法呢？放眼四顧，又有哪個(gè)行業(yè)不是利潤縮水、舉步維艱呢？
當(dāng)人們還沉浸在大把賺錢的美夢中時(shí)，市場的風(fēng)云已經(jīng)悄然發(fā)生了變化。
似乎沒有哪個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在這樣，競爭如此慘烈，獲利如此艱難。
天，真的變了。
那個(gè)令人留戀的厚利時(shí)代消失了，取而代之的是一個(gè)新的時(shí)代——微利時(shí)代。
網(wǎng)絡(luò)購物瘋狂低價(jià)，各大品牌不斷網(wǎng)絡(luò)直營。
店鋪?zhàn)饨鹈磕甓疾粩嗟臐q價(jià)。
物價(jià)是飛一般的上漲，貨源也不斷的抬高價(jià)格。
薪水不漲導(dǎo)致購買力嚴(yán)重不足。
市場購買力面臨倒三角的格局（人口縮減）。
世界在經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)，市場面臨洗牌！
你的腳步跟上了市場格局的變化么？
如何微利時(shí)代延續(xù)富足的生活？如何在拐點(diǎn)中博弈？
只有新思路決定新出路！
市場是公平的，機(jī)會也是均等的，只要大膽突破，敢于創(chuàng)新，學(xué)會與微利共存，我們一樣可以找到那個(gè)克敵制勝的“達(dá)·芬奇密碼”。
改變不了環(huán)境，但可以改變自己
如何沒有龐大的房租還可以占有一定的市場份額？生意最關(guān)鍵的是市場份額的爭取。
在這個(gè)微利的時(shí)代你如何勝利大逃亡
馬云有句話給出了答案，兩個(gè)字：會躲。螞蟻可以躲在洞里、縫里，也可以爬到大象的耳朵里、鼻孔里……只要會躲，就不會被踩死。
其實(shí)，微利并不等于無利可獲。我們可以看到，始終奉行“天天平價(jià)”的沃爾瑪成了世界零售行業(yè)的龍頭；從“塑料花”做起的李嘉誠成了令人艷羨的一代巨富；被譽(yù)為“東方猶太人”的溫商又有哪一個(gè)不是從不起眼的小商品做起，從分分毫毫的利潤中創(chuàng)富的。
再看看你的周圍，又有多少企業(yè)在悄然崛起，多少人在你的眼皮底下成了富翁……
厚利與微利原本就像硬幣的兩個(gè)面，積跬步，方能致千里，積細(xì)流，方能成江海。只要我們調(diào)整心態(tài)、創(chuàng)新思維、立足長遠(yuǎn)，抓住
每一個(gè)機(jī)會，老老實(shí)實(shí)地賺取一分一厘的利潤，天長日久、積少成多，最終也能成就自己創(chuàng)富的夢想。反之，如果一味地幻想暴富、
貪圖暴利，到頭來只會是黃粱一夢、得不償失。
微利與厚利是一枚硬幣的兩面。
什么行業(yè)最賺錢？什么產(chǎn)品利潤高？這是創(chuàng)業(yè)者常常會思考的問題。
現(xiàn)實(shí)卻告訴我們：厚利行業(yè)并不意味著所屬公司都能夠取得良好的業(yè)績，而身處微利行業(yè)的公司也未必注定業(yè)績就差。利潤高的產(chǎn)品不見得經(jīng)營者都能獲得高利，利潤低的產(chǎn)品也未必就賺不到大錢。微利與厚利，就像一枚硬幣的兩個(gè)面，顛來倒去都是這些錢，就看你是不是會賺。
一個(gè)小餛飩，做到了極致，也可以賺錢。吉祥餛飩，2014年度全國餐飲20強(qiáng)企業(yè)，上海最具影響力的特許品牌，通過連鎖化運(yùn)作和品牌化經(jīng)營，立足上海，開到了全國，覆蓋全國四十多個(gè)大中城市，連鎖門店已接近30000家，一年數(shù)10億的銷售，數(shù)億的凈利潤。
一個(gè)瓜子，也可專賣到全國。洽洽多少年構(gòu)建的傳統(tǒng)渠道王國，多少對手多少年就沒有打倒過它，然則，一個(gè)來伊份竟然讓洽洽視為最為強(qiáng)大的對手視之，可見創(chuàng)新渠道的力量。
友邦集成吊頂，通過顛覆行業(yè)原有產(chǎn)品，創(chuàng)新性地發(fā)明了新產(chǎn)品新品類集成吊頂，由此一舉摧毀了行業(yè)壟斷冠軍的寶座。
……
社會在變，競爭在變，商業(yè)模式也需要因時(shí)而變因需而變。
產(chǎn)品、渠道、分銷，永遠(yuǎn)是品牌成長的三個(gè)生死結(jié)點(diǎn)，也是商業(yè)模式變異的三個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。變異，就是把三個(gè)元素進(jìn)行重新組合。首先是產(chǎn)品有沒有可創(chuàng)新的，是新產(chǎn)品，還是老產(chǎn)品，還是半新半老的。這里產(chǎn)品的概念都可以改，渠道是老的還是新的，賣法是新的老的，把這幾個(gè)要素劃分成不同要素來排列，比如早些年的傻子瓜子，是用報(bào)紙包著吃的，然后再出現(xiàn)了洽洽，然后又出現(xiàn)了來伊份，然后現(xiàn)在出現(xiàn)了三只松鼠……這里一直在改變。
（本文原載于《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》，該書系傳統(tǒng)企業(yè)線上觸網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線下落地實(shí)操的十二章經(jīng)，由機(jī)械工業(yè)出版社2017年清華大學(xué)和上海交大首發(fā)出版，京東首家直營銷售。作者石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人、國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。）
- 該帖于 2017/10/7 17:07:00 被修改過