“新零售”是馬云提出的電子商務的發(fā)展新概念，按照阿里官方的解釋，其核心是“人貨場”三要素的重組。 至于如何重組，馬云并沒有給出答案，估計阿里巴巴也還在摸索。因此，與其把新零售當作一種模式，不如將其看作一種指導零售行業(yè)創(chuàng)新的理念，在這種理念指導下，打破傳統(tǒng)那個思維，腳踏實地去不斷摸索和嘗試，才是傳統(tǒng)零售企業(yè)務實的發(fā)展道路。

其實從商業(yè)信息化的角度，也許可以更清晰的解讀這種“重組”。

過去我們描述零售行業(yè)的業(yè)務流程，將其歸納為物流、資金流和信息流，所有的商業(yè)行為都是圍繞著這三流進行的。傳統(tǒng)的實體門店里，這三流是同步進行，互相鎖定的。比如必須交款和提貨基本是在門店內部進行的，也就是俗稱的一手交錢、一交貨。實體門店每天閉店時通過對賬，基本能做到每日的貨款兩清（指的是與顧客之間）。

到了互聯(lián)網(wǎng)時代，電子商務的出現(xiàn)打破了這種約束，出現(xiàn)了網(wǎng)銀付款快遞收貨，或者是貨到付款，這樣在就面臨了在門店內部，信息流、資金流、物流就完全無法同步的現(xiàn)象，自然也無法做到當日清帳，這對原有的制度就提出了挑戰(zhàn)。

筆者在為很多傳統(tǒng)零售企業(yè)實施電子商務項目時曾有過感受，最難以接受這種轉變的往往是財務部門，因為按照原先的財務規(guī)則，難以清晰地確認銷售日期。比如到底是按照收款確認銷售呢，還是按照發(fā)貨確認銷售？ 業(yè)務報表如何體現(xiàn)？和供應商如何結算？對于小型淘寶店主來說這可能不是問題，但對于一個大型的流程化管理的零售企業(yè)來說，就是一個嚴重的財務準則問題，類似的情況，相信很多同行都曾遇到過。

傳統(tǒng)的零售企業(yè)內部的絕大多數(shù)規(guī)章制度，都是針對防范內部風險設立的，原有的各種信息系統(tǒng)，也是為滿足這種需求而設計和搭建的。例如所有百貨公司的ERP，本質上其實就收銀和結算兩個環(huán)節(jié)，強調對資金流的風險控制，但沒有考慮到顧客的購買過程的便利性和選擇性。

隨著智能手機、移動支付快遞行業(yè)的飛速發(fā)展，顧客的消費行為已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)深深的影響和改變，原有的信息流、物流、資金流已經(jīng)突破門店的物理地域限制，并且在商家和顧客之間快速的交互，所以必須以一種新的角度去重新審視。比如原來的物流是指實體門店內部交付過程，但今后的場，可能是涵蓋門店、倉庫和快遞途徑的全流程；原來的信息流只限于顧客的交易信息、付款記錄，但今后的信息流可能要包括給顧客發(fā)送的促銷信息、顧客的瀏覽記錄等等。

不僅這三流的外延比以前的擴大了很多，而且這三流之間的關系，也不再僅僅是簡單的線性關聯(lián)，而是會出現(xiàn)很多種新型的組合，呈現(xiàn)出網(wǎng)狀關系。舉個例子，原有的零售系統(tǒng)中訂單（開單）、付款、提貨，幾乎是做為一個整體的銷售業(yè)務環(huán)節(jié)設計的，在POS里是一個完整不可分割的功能，而按照新零售的思維，這三個動作就應該是三個獨立的業(yè)務環(huán)節(jié)，并且允許顧客在每一個業(yè)務節(jié)點都能進行不同的選擇。比如訂單環(huán)節(jié)，可以選則在線上下單（自助），也可選擇在實體店由導購開票。付款環(huán)節(jié)可以選擇線上提前支付，也可選擇門店支付，提貨環(huán)節(jié)可以選擇送貨上門，也可選擇到店自提。

要支持這種新型的業(yè)務場景，首先要打破固有的業(yè)務規(guī)則和制度的束縛，對最基本的業(yè)務環(huán)節(jié)進行重新解構和解耦，其次就是要求新型的業(yè)務信息系統(tǒng)打破固有架構，，支持各種業(yè)務環(huán)節(jié)的時序重組。只有通過業(yè)務的重構和系統(tǒng)的重建，真正實現(xiàn)這種重組，才能真正實現(xiàn)線上線下的融合，也才最有可能尋找到適合自己企業(yè)的新零售轉型之路。

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