1954年，彼得德魯克出版了他的代表性著作《管理的實踐》，首次提出“目標(biāo)管理”的概念。德魯克認(rèn)為，先有目標(biāo)才能確定工作，所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。1973年，德魯克出版了一生中最為偉大的著作：《管理：任務(wù)，責(zé)任，實踐》，認(rèn)為在任何一個組織中，90%的管理問題都是相同的，不同的只有10%，這10%的不同，來源于組織不同的使命，不同的文化和不同的環(huán)境體系。但是，任何一個組織存在，必須重視“貢獻”和“績效”。貢獻是指企業(yè)存在對人類社會的改善產(chǎn)生什么樣的積極意義。而績效，必須包括三個主要方面：直接成果、價值的實現(xiàn)和未來的人才開發(fā)。

縱觀德魯克的管理思想脈絡(luò)我們可以了解，他的主張是以組織目標(biāo)為核心，以不斷的績效達成為策略，最終實現(xiàn)管理的藝術(shù)和價值。我們可以相信，目標(biāo)管理其實就是績效管理，而德魯克才是績效主義的祖師爺。

那么，有沒有一種工具可以來幫助管理者衡量績效，達成績效？從上世紀(jì)八十年代開始，一項管理工具開始在美國哈佛大學(xué)研究并實踐應(yīng)用：平衡計分卡。平衡計分卡是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭的發(fā)明，其核心思想是基于“不能描述，就無法評價！而無法評價，就無法進行管理！”的觀點。

績效管理在全球風(fēng)靡的同時，也出現(xiàn)了反對和質(zhì)疑的聲音，2012年，索尼前常務(wù)董事天外伺郎的文章《績效主義毀了索尼》讓人們開始重新審視績效管理。

2016年4月份，網(wǎng)絡(luò)被另一篇文章刷屏，史玉柱重返巨人發(fā)表講話，《把兔子趕走，把股票分給新狼》提出，企業(yè)員工的收益要跟業(yè)績掛鉤，內(nèi)部實行末位淘汰制，把那些混日子的老好人：小白兔趕出企業(yè)。史玉柱認(rèn)為，華為、阿里、騰訊等等都是狼文化的公司。狼文化的本質(zhì)其實也就是以結(jié)果為導(dǎo)向，與德魯克倡導(dǎo)的“目標(biāo)管理”觀點一致。

史玉柱的文章出來，一些反對的聲音也此起彼伏，中國企業(yè)家雜志發(fā)表《整天吆喝狼性的公司最缺狼性》，作者認(rèn)為，只有懶惰的管理者，才會以狼性作為變革的抓手；過于剛性的文化會成為一種束縛。

個人認(rèn)為，狼性文化雖然是以結(jié)果為導(dǎo)向，以績效管理為工具，但前提是它需要團隊精神和熱情與活力。狼性文化可以看成是兩種管理價值觀的結(jié)合，第一就是團隊合作的激情文化：團隊合作，靈敏的判斷力和拼命的進取精神。這樣的價值觀是任何一個企業(yè)不可缺少的成長基因。團隊精神、進取精神才能讓團隊保持活力和凝聚力，讓團隊的成員追求價值的實現(xiàn)和成就感，恰恰不會成為企業(yè)的束縛，而只會讓企業(yè)加速發(fā)展，保持戰(zhàn)斗力。

但是，企業(yè)龐大之后，光靠激情也不行，就需要狼性文化的第二重價值觀：績效主義。以結(jié)果為導(dǎo)向，成王敗寇�？冃е髁x是規(guī)范化的管理應(yīng)用工具，更加適合目標(biāo)明確，分工精細的大型企業(yè)。不可否認(rèn)的是，績效的深入執(zhí)行，也會對企業(yè)帶來某些負(fù)面效應(yīng)。唯有在狼性文化的激情+績效主義的規(guī)范化雙重作用之下，才是企業(yè)即達成目標(biāo)又保持活力的最佳狀態(tài)。

在績效評估和結(jié)果為導(dǎo)向的過程中，不能忽視“管理的灰度”。管理的灰度源自任正非的理論。2011年，任正非在內(nèi)部講話中指出：一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。一個清晰的方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間內(nèi)的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。

任正非堪稱管理藝術(shù)大師。他一針見血地指出，一個企業(yè)的戰(zhàn)略性方向，它往往是混沌不清晰的，也就是，企業(yè)的長期戰(zhàn)略并不是十分清晰，比如說，馬云在創(chuàng)業(yè)的時候，他并不清楚地知道就要創(chuàng)辦成今天淘寶的樣子。或者說，諾基亞賣手機的時候也不知道智能機會要了它的命。而索尼的倒掉恰恰是沒有抓住移動互聯(lián)這一巨大的風(fēng)口，諸如此類的戰(zhàn)略機會點，用績效是無法落實和評估的，也就是，如果嚴(yán)格按照德魯克的“目標(biāo)管理”，將目標(biāo)分解、描述、執(zhí)行、評估的程序不可能且不正確。很多時候，企業(yè)想要什么，或者達成什么，并不能被清晰地描述出來，尤其是戰(zhàn)略方向，只能憑高級管理者的感覺和判斷，先粗線條描畫，在執(zhí)行的過程中不斷修正，清晰。

在對員工的管理過程中，把握灰度同樣重要，尤其對高級管理人員。高級管理者在完成具體業(yè)績目標(biāo)的同時，還需要關(guān)注企業(yè)的文化建設(shè)和戰(zhàn)略方向，這兩點更多地是務(wù)虛的成分，一個團隊的凝聚力，戰(zhàn)斗力，對市場的敏銳程度是生態(tài)成長的，無法被衡量。所以，任正非認(rèn)為，對人的寬容性非常重要。也就是說，任正非所認(rèn)為的管理灰度，用在對管理者的管理時，需要寬容，耐性，甚至是直觀的感知。柳傳志也認(rèn)為，管理三要素，搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。首先找合適的人上車，然后再定戰(zhàn)略。

企業(yè)將階段性的戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)進行分解，并且在可評估，可衡量的狀態(tài)下，為不同的員工制度績效指標(biāo)，績效管理工具的利用，極大地提升了企業(yè)的執(zhí)行力，確保企業(yè)目標(biāo)能夠一步一步地實現(xiàn)。但是，績效管理的難點在于如何把抽象的目標(biāo)具體化，并且分解，可描述，最后以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)評判優(yōu)劣，有需要以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進行獎懲。

平衡計分卡管理者認(rèn)為，績效指標(biāo)的制定，可以從四個方面加以衡量：第一是財務(wù)指標(biāo)，指客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)目標(biāo)，比如銷售額，利潤率，成本，市場占有率等。第二是客戶指標(biāo)，指企業(yè)對外的客戶服務(wù)或營銷拓展，比如我們的回訪率，滿意度，營銷活動等。第三是流程指標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范性，優(yōu)化，創(chuàng)新，部門之間的滿意度，效率評估等。第四是學(xué)習(xí)成長，衡量員工的進步能力和程度。

績效管理是有效地實現(xiàn)目標(biāo)的工具，狼性文化保證企業(yè)始終具備良好的團隊精神和進取精神，灰度管理強調(diào)平衡與寬容�？梢哉f，用好績效管理是基礎(chǔ)，鼓勵好人心是靈魂，掌握好平衡是關(guān)鍵，三者相輔相成，共同造就成熟高超并且具有藝術(shù)性的管理技能。