聯(lián)商網(wǎng)專(zhuān)欄：7月22日晚，一則關(guān)于上海灘著名網(wǎng)紅連鎖餐飲店“一籠小確幸”批量關(guān)門(mén)的消息在網(wǎng)上發(fā)酵，作為滬上這兩年知名的網(wǎng)紅品牌，本地各大自媒體平臺(tái)毫不猶豫的蹭上了熱度，紛紛轉(zhuǎn)載，頓時(shí)成了爆炸性頭條新聞。

7月23日，人民網(wǎng)上海站點(diǎn)名批評(píng)一籠小確幸多起食品中毒事件，市食藥監(jiān)局為此次的食物中毒事件拍板定性。在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上，一籠小確幸則是在全市范圍內(nèi)被責(zé)令下架，再也搜不到了。

從餐飲品牌角度而言，出了如此重大的社會(huì)事件，基本宣告該品牌已退出本地商業(yè)江湖。

2016年，一籠小確幸在上海人民廣場(chǎng)來(lái)福士開(kāi)出第一家門(mén)店，短短一年半時(shí)間，在上海本地就開(kāi)出了十幾家，全國(guó)開(kāi)出了近二十家。對(duì)于傳統(tǒng)連鎖餐飲行業(yè)者而言，這種開(kāi)店速度，似乎是奔著“自殺”的路上去了。

即使是披著“互聯(lián)網(wǎng)”的名稱(chēng)，或者“新零售”的抬頭，做為傳統(tǒng)連鎖行業(yè)從業(yè)者而言，這種“快速”擴(kuò)張背后隱藏三點(diǎn)隱憂(yōu)：1、如何能夠形成后臺(tái)有效的組織管理團(tuán)隊(duì);2、如何能夠培養(yǎng)安全可靠的供應(yīng)鏈生態(tài)機(jī)制;3、如何能夠在零售前端，突破人員快速招募導(dǎo)致培訓(xùn)跟不上的問(wèn)題，等等更多需要時(shí)間來(lái)驗(yàn)證的模式。

連鎖零售行業(yè)的“快易死”魔咒

1、有效的組織管理團(tuán)隊(duì)

連鎖零售行業(yè)有多種業(yè)態(tài)，我們可以說(shuō)類(lèi)似“鏈家”這種房屋買(mǎi)賣(mài)的中介是某種類(lèi)型的連鎖零售，我們也可以說(shuō)以售賣(mài)快消品的超市是連鎖零售。

而在眾多連鎖零售業(yè)態(tài)中，生鮮蔬菜和即食餐飲餐點(diǎn)糕點(diǎn)這種保質(zhì)期在1-7天內(nèi)品類(lèi)的連鎖零售商品售賣(mài)模式，其后臺(tái)的組織管理團(tuán)隊(duì)是最需要時(shí)間來(lái)培育人員以及穩(wěn)固流程的。甚至可以說(shuō)，越是在早期幾年的著力投入，在后期的開(kāi)店擴(kuò)張上，才能夠形成快速爆發(fā)力。

拿最復(fù)雜的餐飲零售的連鎖模式而言，最基本的幾大團(tuán)隊(duì)：開(kāi)店拓展，門(mén)店運(yùn)營(yíng)，人員培訓(xùn)薪資績(jī)效的人事部門(mén)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)商品研發(fā)，供應(yīng)鏈，會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)部門(mén)，信息系統(tǒng)部門(mén)，公關(guān)危機(jī)處理團(tuán)隊(duì)等等，這些部門(mén)猶如齒輪一般相互咬合，各個(gè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員相互合作，缺一不可。

而如今的很多“網(wǎng)紅”店，只關(guān)注了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部分，在其它部門(mén)上都還沒(méi)有組成非常強(qiáng)勁的咬合力時(shí)，就在拼命開(kāi)店拓展，這對(duì)于創(chuàng)始人而言，疲于奔命，對(duì)于所招募的員工而言，則是難以一人分身多面手，不僅僅浪費(fèi)了早期培養(yǎng)的良好口碑，更是為其走向“自殺”之路布下了層層隱患。

2、安全可靠的供應(yīng)鏈生態(tài)機(jī)制

對(duì)于餐飲連鎖而言，最關(guān)鍵要命的無(wú)非是供應(yīng)鏈部分，供應(yīng)一家店的食材和供應(yīng)十家店的食材，這其中不僅僅包括了食材供應(yīng)商的原材料品質(zhì)穩(wěn)定，中央廚房的加工流程和衛(wèi)生保證，運(yùn)輸環(huán)節(jié)存在的各種隱患，還包括了其中沒(méi)有談到的各種成本核算，最最最重要的無(wú)非是人員組織的壯大。

比如決定食材供應(yīng)商的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，采購(gòu)管理者的從業(yè)資歷，行業(yè)內(nèi)的口碑，采購(gòu)管理者對(duì)于采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的人員培養(yǎng)和監(jiān)督管理。而通常僅僅只是采購(gòu)人員和供應(yīng)商之間的利益勾結(jié)，往往就可以把一個(gè)初生的餐飲品牌引向死亡。這些都是需要長(zhǎng)時(shí)間的團(tuán)隊(duì)工作磨合，和供應(yīng)商的生態(tài)圈共榮共生，才能穩(wěn)定下來(lái)的有效組織。

急功近利的采購(gòu)人員自然是渴望著撈一票就走，品牌創(chuàng)始人如何能分辨出采購(gòu)人員的職業(yè)品質(zhì)?即使是和一個(gè)認(rèn)識(shí)多年的合作伙伴來(lái)兼任采購(gòu)一職，也都無(wú)法來(lái)突破供應(yīng)鏈生態(tài)圈培養(yǎng)的時(shí)間魔咒。

試想提供炸雞雞塊的供應(yīng)商，面對(duì)一家品牌炸雞店和十家同品牌炸雞店，其背后的供應(yīng)商的白羽雞養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈，哪僅僅只是多買(mǎi)一些白羽雞苗，40天的孵育這么簡(jiǎn)單，養(yǎng)殖供應(yīng)商的場(chǎng)地投入，養(yǎng)殖人員的招募，雞苗的采購(gòu)等等，這些都是資金。

如果僅僅只是為了應(yīng)付前端快速開(kāi)店，而濫竽充數(shù)的把火雞當(dāng)作白羽雞來(lái)買(mǎi)，只怕消費(fèi)者在口感上馬上可以感覺(jué)到品質(zhì)不一致。

由此可見(jiàn)供應(yīng)鏈生態(tài)圈機(jī)制的重要性，這需要時(shí)間。

3、零售前端的人員招募培訓(xùn)

實(shí)體零售，層層環(huán)節(jié)都會(huì)遇到“人”的坎，如果說(shuō)總部人員還都是教育程度比較高的，需要腦力知識(shí)較多的，那么零售門(mén)店端所面臨的則是低工資，高流動(dòng)率，教育程度較低的從業(yè)者。

無(wú)論是直接面對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)生，會(huì)用POS的收銀人員，或者負(fù)責(zé)飲品制作廚房勞作的，這其中每個(gè)不同職位的零售人，都必須有一定時(shí)間的職業(yè)培訓(xùn)，越是品牌餐飲連鎖，越需要有嚴(yán)苛的培訓(xùn)守則來(lái)定義每個(gè)前端零售者的角色，任務(wù)分配，以及相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)。

沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，正因?yàn)檫@些標(biāo)準(zhǔn)化流程化的門(mén)店端規(guī)章制度，才讓前端的零售人員小組形成一個(gè)小小團(tuán)隊(duì)，各司其職的執(zhí)行各種每日任務(wù)。

而這卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：總部每推行一種新的菜品，門(mén)店的培訓(xùn)體系開(kāi)始滾動(dòng)，一家零售餐飲門(mén)店和十家零售餐飲門(mén)店則又是一個(gè)很大的門(mén)檻，總部培訓(xùn)人員如何把新菜品的制作流程在短短的幾天時(shí)間傳遞到每家門(mén)店，節(jié)奏感如何把握，新品的推行速度如何掌控，門(mén)店員工如何完整的執(zhí)行新品制作的過(guò)程，這些也都需要連鎖餐飲品牌在長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)中，所固化的流程。

并非筆者不信任快速開(kāi)店的網(wǎng)紅店，正因?yàn)楣P者有過(guò)品牌連鎖餐飲店的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，明白其中每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于“人”的時(shí)間要求。也正因?yàn)楣P者相信互聯(lián)網(wǎng)的確可以加速信息的傳遞傳播，卻無(wú)法改變一個(gè)穩(wěn)固有效相互信任，略有彈性的組織團(tuán)體的培育需要時(shí)間來(lái)孕育。

因此，網(wǎng)紅餐飲店，更多的對(duì)于筆者而言，瞻仰的是其在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的“名聲”，謹(jǐn)慎對(duì)待的是其門(mén)店售賣(mài)的餐點(diǎn)。

須知，食物中毒到醫(yī)院打點(diǎn)滴，網(wǎng)紅品牌餐飲店就算賠了醫(yī)藥費(fèi)，也難以彌補(bǔ)消費(fèi)者受到的損害（身體和時(shí)間）。嘴饞不要緊，健康則至關(guān)重要，越為年長(zhǎng)的人越要謹(jǐn)慎湊這網(wǎng)紅餐飲的熱鬧。