在《化妝品報》評選出的2014中國百強(qiáng)化妝品連鎖店榜單上，江蘇成為化妝品專營店上榜店數(shù)最多省份，共有14家專營店進(jìn)入百強(qiáng)榜單。不難想象，在這片專營店蓬勃發(fā)展的土壤之上，店鋪與店鋪少不了一番競爭，根據(jù)這些門店的分布來看，尤以蘇州、徐州、無錫的“火拼”最為激烈。今天，小編就帶大家看看在2014年百強(qiáng)榜中位列70名的江蘇萬色店是如何突圍的？
“當(dāng)其他地區(qū)在互相爭斗之時，南通市化妝品店還不太成熟，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量以及質(zhì)量都落后于其他地區(qū)�！边@是八年之前，也就是2008年陳松柏回到自己的家鄉(xiāng)江蘇南通后，看到的創(chuàng)業(yè)商機(jī)，繞過化妝品店最多的蘇州、徐州以及無錫，陳松柏選擇從南通起步。僅僅只用了七年時間，他將萬色店從一家50平方米的小店發(fā)展為擁有22家直營店的百強(qiáng)店鋪，成為南通地區(qū)的龍頭連鎖，在2014年百強(qiáng)榜中位列70名。
作為萬色店的掌門人，陳松柏又是如何在虎狼圍繞的江蘇化妝品店突圍的？
抓住CS渠道快速發(fā)展的尾巴伴隨著專營店渠道的崛起，自然堂等本土品牌在2005年到2008年三年里取得快速發(fā)展。“2005年，我進(jìn)入自然堂成為其最早的一批員工，并擔(dān)任區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)江浙市場的業(yè)務(wù)。”陳松柏告訴記者，正因?yàn)檫@份工作并恰逢自然堂市場的快速拓張時期，他開始與化妝品行業(yè)搭上了關(guān)系，還因此接觸到更多的化妝品店，為2008年的創(chuàng)業(yè)埋下種子。
“越深入這個行業(yè)，越對零售感到興趣，我發(fā)現(xiàn)自己喜歡研究消費(fèi)者、店務(wù)管理、如何將品牌與消費(fèi)者進(jìn)行良性互動等與零售有關(guān)的事情�！睋�(jù)陳松柏描述，當(dāng)時若有新的自然堂網(wǎng)點(diǎn)開業(yè)以及新柜臺做活動時，愛琢磨的他除對門店員工進(jìn)行一般的常規(guī)培訓(xùn)之外，還會時不時研究活動怎么做才會達(dá)到更好的效果，有時在一個網(wǎng)點(diǎn)一待就是大半天甚至是一整天�！拔也⒉桓杏X到累，反而經(jīng)過一天的琢磨后對零售業(yè)的興趣愈加濃厚�！�
懷揣著對零售業(yè)的興趣，2008年陳松柏放棄優(yōu)渥的工作回到家鄉(xiāng)南通如皋開始創(chuàng)業(yè)。“南通相對于江蘇省其他地區(qū)的化妝品市場，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量與質(zhì)量落后，八年之前，確實(shí)是南通市場發(fā)展的機(jī)會。”用陳松柏的話說，“正巧抓住了專營店渠道快速發(fā)展的尾巴。”于是，2008年，第一家萬色店在南通市下轄的縣級市如皋開業(yè)，“雖然面積僅有50平方米，但在當(dāng)時如皋地區(qū)，店鋪面積并不算小�！�
不過理論與實(shí)踐不一樣。原以為通過與多家化妝品店老板的交流與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，陳松柏認(rèn)為自己肯定干得比別人更好，但發(fā)展到2010年才開了第二家萬色店。從2008年到2010年的兩年時間里，陳松柏面臨著更現(xiàn)實(shí)的問題：員工從哪里來？團(tuán)隊如何打造？如何留住員工？顧客來了如何將商品賣出去？
開店容易守店難。“從2008年到2010年的兩年時間，是萬色店發(fā)展的迷茫期。剛開始招人，大批進(jìn)來大批出去，核算成本時僅考慮員工工資以及房租，覺得不虧就咬牙堅持�！被藘赡陼r間，陳松柏試著將理論與實(shí)踐相結(jié)合，從穩(wěn)定團(tuán)隊開始一步步積累店鋪管理經(jīng)驗(yàn)、資金以及人才儲備，萬色店從2010年開始步入發(fā)展的快車道。
200米4家店 壟斷式開店覆蓋南通
形成連鎖雖然不是一蹴而就、一朝一夕之事，但從陳松柏開第二家店時，他就意識到，將來萬色店最起碼在江蘇區(qū)域要有一定的江湖地位，要形成連鎖�！暗依斫獾倪B鎖不是東開一家西開一家，真正的連鎖必須要有規(guī)模效應(yīng)，在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ膲艛嘈�，�?shí)現(xiàn)這些的前提就是具有高密度的網(wǎng)點(diǎn)�！�
在陳松柏看來，壟斷性有三方面優(yōu)勢。第一，能夠壟斷上游一二線品牌，成為這些品牌的第一合作選擇，高密度的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋是品牌高銷售額的保證；第二，員工穩(wěn)定性的保證，當(dāng)門店具有一定規(guī)模時其公司的影響力不言而喻，為員工發(fā)展提供穩(wěn)定與優(yōu)質(zhì)的平臺；第三是對消費(fèi)者的壟斷，當(dāng)知名品牌與萬色店合作后，出于區(qū)域保護(hù)的原則，萬色店就擁有對這些品牌的獨(dú)有銷售權(quán)，消費(fèi)者想買到好品牌就必須來到萬色店，而其他相對較小的門店就只能銷售二、三線品牌的產(chǎn)品，那么必然會壟斷許多優(yōu)質(zhì)消費(fèi)者，且這些消費(fèi)者擁有最強(qiáng)的消費(fèi)能力。
于是從第二家店后，萬色店幾乎以每年四家新店的速度開始在南通地區(qū)快速擴(kuò)張，時至今日，萬色店已經(jīng)擁有22家直營店的規(guī)模。以南通市如皋地區(qū)為例，在最繁華的如皋市中山路上，僅200米的一段馬路兩旁就緊挨著開了4家萬色店，每家店間距不過100米，也正因?yàn)槿绱嗣芗拈T店，萬色店成為這條街上最顯眼的街鋪。據(jù)陳松柏介紹，不止如皋，南通市區(qū)的商圈店也是如此密集。雖然這種密集開店方式會分流一批顧客，對單店銷量有影響，但陳松柏堅持認(rèn)為必須以大局為重，形成規(guī)模是發(fā)展前提。從店鋪分布看來，萬色店已然成為南通的龍頭連鎖。
雖然有了霸氣的江湖地位，但陳松柏對待每一位上門尋求合作的品牌業(yè)務(wù)員卻沒什么架子，反而愿意降低門檻給他們提供合作機(jī)會�！耙�?yàn)槲沂菢I(yè)務(wù)員出身，所以理解他們的艱辛，即使不知名的品牌上門，我也愿意熱情接待，而且只要這些品牌能夠拿出切實(shí)可行的動銷方案，我很樂意讓他們一試�！标愃砂夭⒉粚⑷f色店看做是一家店，而是一個給上游品牌展示的平臺，萬色店要做的，就是整合上游資源利用這個平臺實(shí)現(xiàn)銷售的最大化，不僅品牌能夠得利，萬色店也在他們的不斷壯大之中實(shí)現(xiàn)了自身的平臺價值。“不過雖然愿意為這些不知名品牌提供展示的機(jī)會，但每年根據(jù)銷售數(shù)據(jù)會設(shè)定末位淘汰制，表現(xiàn)不好的品牌也會隨之進(jìn)行調(diào)整�！�
“修內(nèi)功”比“抗外敵”更重要在采訪中，陳松柏多次向記者提及一句話：“做好自己最重要�！薄熬拖窬毠�，我不會在乎對手是誰，而必須要關(guān)注自己，和自己競爭�！标愃砂貧w納萬色店快速發(fā)展的原因，離不開萬色店自身快速的應(yīng)變能力、適應(yīng)能力以及創(chuàng)新力。
以品類管理為例，陳松柏坦言，從開始做店重視護(hù)膚類到不斷加碼彩妝類與洗護(hù)類，萬色店一直在不斷研究與調(diào)整，找到合適的品類比例。據(jù)了解，萬色店2013年彩妝類占全盤銷售額15％，2014年占18％。
隨著彩妝品類走紅，陳松柏今年計劃要把彩妝做到25％，且彩妝同比增長40％以上�！叭绾伟巡蕣y做好，我認(rèn)為做到以下三點(diǎn)，彩妝占比25％一定能夠?qū)崿F(xiàn)。”
首先老板要重視。據(jù)了解，從2014年至今，萬色店合作的彩妝品牌增至7個，且這些彩妝品牌定位互補(bǔ)，根據(jù)店鋪定位不同搭配四到五個彩妝品牌�！按罱ê貌蕣y品牌架構(gòu)后，目前萬色店彩妝占比平均能達(dá)到22％以上，動銷期間最高能達(dá)到40％�！�
其次，要讓員工會賣。所有合作的品牌，包括與代理商合作的，陳松柏都要求必須由廠家派人培訓(xùn)�！叭绗旣愾旒选⑶傻仙谢萜放�，廠家的老師會給員工提供專業(yè)培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)度�！�
除給予專業(yè)培訓(xùn)之外，陳松柏今年還組織一系列銷售競賽并給予員工激勵。“如這個月做彩妝銷售競賽，以員工自愿報名方式，由員工自主制定本月彩妝銷售目標(biāo)(銷售額要高于該員工前三個月彩妝類銷售的平均值)，目標(biāo)與平均值差距越大，達(dá)到銷售目標(biāo)后給予的獎勵越高，如一員工前三個月平均銷售達(dá)1萬元，若這個月目標(biāo)定2萬元且達(dá)到，那么就給予500元獎勵，但同時也需拿出100元作為抵押，若沒有達(dá)成，則不與退還。挑戰(zhàn)越大，獎勵越高�！边@種對賭形式的激勵方式有效的提高了員工積極性。
第三，讓消費(fèi)者喜歡。除給予消費(fèi)者更多的彩妝體驗(yàn)服務(wù)之外，陳松柏會與合作的品牌組織多場動銷，讓優(yōu)惠的促銷方案吸引消費(fèi)者并引導(dǎo)消費(fèi)者購買彩妝�！敖衲晡視ＷC萬色店彩妝區(qū)動銷不斷的節(jié)奏，這也能夠讓員工銷售變得簡單一點(diǎn)�！�
值得一提的是，今年陳松柏專門設(shè)置數(shù)據(jù)專員一職，主要負(fù)責(zé)每月定期提供門店與員工的銷售報表，并對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，將精細(xì)化管理落到實(shí)處。據(jù)陳松柏介紹，這些數(shù)據(jù)不僅會包含每個門店每月目標(biāo)達(dá)成、同比增長以及環(huán)比增長外，還有各個品類例如清潔類、套盒類、眼部、唇部、面部彩妝等占比，除此之外，每個員工也有單獨(dú)的一份銷售數(shù)據(jù)。
“從單店的數(shù)據(jù)可以看出門店哪一類商品有提升的銷售空間，而從單個員工數(shù)據(jù)就能得知這位員工哪些商品銷售能力有待加強(qiáng)，可以對癥下藥，正確引導(dǎo)。”在陳松柏看來，拿著這堆厚厚的銷售報表，才能真正做到“精細(xì)化管理”，而不是僅“拍腦袋作決定”�！昂芏鄬Ｙu店遇到了銷售瓶頸，只會抱怨沒有找到方法，我希望通過這種精細(xì)化管理給到店長、員工提升銷量的方法，而不是盲目制定目標(biāo)，降低他們的工作難度。”通過這種更細(xì)致的管理方式，看來陳松柏今年定下的30%銷售增長不成問題。
（來源：化妝品報 作者：甘露）
