對美國餐飲企業(yè)來說，很多連鎖品牌深刻地發(fā)覺自己能做的其實并不多，相比之下專注于品牌建設(shè)而將具體經(jīng)營交給加盟商更為便捷，于是便涉及了被奉為經(jīng)典的“特許經(jīng)營模式”。近年來看，美國幾家大型連鎖餐廳若不是特許經(jīng)營模式，就是在向特許經(jīng)營轉(zhuǎn)型的路上。但事分兩面，餐飲特許經(jīng)營模式其實并不完美。
經(jīng)濟學家約翰·奈斯比特在暢銷著作《大趨勢》中寫道：特許經(jīng)營是至今為止最成功的營銷概念，沒有之一。
梳理特許經(jīng)營的歷史，我們會發(fā)現(xiàn)，這個詞語最早是以政治概念出現(xiàn)的：早在中世紀的歐洲，封建領(lǐng)主在自己無法直接管轄的區(qū)域?qū)⑦\營市場和收取稅務(wù)的權(quán)力出售給地方管理者，并從中得到好處。而其在純商業(yè)上應(yīng)用直到19世紀中期才在德國出現(xiàn)。當時的背景是：一家釀酒商與酒館老板達成協(xié)議，在酒館里只出售他們生產(chǎn)的啤酒。
而特許經(jīng)營模式進入美國，要到1851年，盛家紡紗公司(Singer Sewing Machine Company)因為缺少資金以及當時行業(yè)不完善，將機器的銷售和維修權(quán)出售。當時的美國，縫紉業(yè)還處在起步階段，使用客戶多為分散在草原各處的獨立作坊，所以最好的銷售方式就是聯(lián)合奔跑于各地的銷售旅人。到了19世紀60年代后期，縫紉機器逐漸被大眾接受，盛家公司便改變了策略，將銷售權(quán)收回。
從特許經(jīng)營模式發(fā)展的歷史軌跡來看，我們會發(fā)現(xiàn)這一模式的出現(xiàn)具有以下特征：品牌商往往在行業(yè)上游擁有壟斷地位，或品牌作用強勁，而在其擴張過程中需要地方協(xié)作者參與，于是將經(jīng)營權(quán)下放，與市場參與者分享利潤。
該商業(yè)模式真正風行是在20世紀50年代，肯德基、麥當勞、漢堡王等至今知名的連鎖品牌等都出現(xiàn)在那一時期，以至于當人們提起特許經(jīng)營就會想到連鎖餐飲。其后的60年代，美國掀起加盟投資熱潮，因為入行門檻低，收入相對穩(wěn)定，很多投資者競相加盟。與此同時，負面效應(yīng)也開始逐漸顯現(xiàn)：一些惡劣的品牌商通過造勢收了加盟費后就迅速跑路，使得很多投資者的錢都打了水漂，造成了空前的市場混亂。
也正因為此，美國政府開始規(guī)范特許經(jīng)營行為，1975年出臺了第一部特許經(jīng)營指導方針草案(UFOC)。
現(xiàn)在再回到連鎖餐飲主題上，為什么特許經(jīng)營模式會大量出現(xiàn)在連鎖餐飲行業(yè)?通過以上對特許經(jīng)營的歷史回顧，讀者可能已經(jīng)感受到其內(nèi)在商業(yè)邏輯，以下只需作具體羅列。
1.餐飲增長受地域限制。單一餐廳的輻射范圍有限，單一地區(qū)的市場需求也有限，所以連鎖餐飲企業(yè)擴大銷售的唯一途徑就是地域擴張，而在有限時間和資金下，出售經(jīng)營權(quán)吸引外部投資者顯然是理想途徑。
2.經(jīng)營餐廳需要聯(lián)系當?shù)厍闆r。雖然連鎖餐飲講究統(tǒng)一化運營，但是迎合地方口味而做些改變并非壞事。最好的例子是麥當勞在辛辛那提的經(jīng)營者根據(jù)當?shù)厝丝谖锻瞥鳆溝泗~漢堡，成功之后在全國推廣。
3.餐飲屬于勞動密集型行業(yè)。管理員工之難，各大公司都深有體會，更何況餐廳分布在各處，所謂天高皇帝遠，如何才能保證每個員工都不偷懶?將經(jīng)營權(quán)下放后，各加盟商由于自負盈虧，必然會努力提高管理效率，還為母公司省了一大筆管理費用。
以上是站在總公司角度，以下是站在加盟者角度。
1.單個餐廳在經(jīng)營上雖然是地方的、分散的，但是同樣得益于集中規(guī)�；\作。
a.物資采購。總公司一般有采購部門或者由加盟商聯(lián)合組成采購合作社，各地方餐廳依附于統(tǒng)一的供應(yīng)鏈不僅可以降低采購價格，而且保證穩(wěn)定的食材供應(yīng)。
b.品牌廣告。總公司一項重要職責就是品牌推廣，產(chǎn)生效益歸屬所有加盟餐廳，相比獨立餐廳不可能有財力做大規(guī)模的廣告活動(開頭的例子就很好地證明品牌對加盟餐廳的作用)。
c.統(tǒng)一規(guī)劃，避免同類競爭。雖然總公司和加盟者常常因為在某一地區(qū)就授權(quán)數(shù)量爭論不休，但加盟商一般可以保證在當?shù)厥袌龅莫毤医?jīng)營權(quán)。
2.投資較少，操作簡單易學。僅加盟費一項，各連鎖餐廳的進入門檻并不高，舉例來說，IHOP起始加盟費4萬~5萬美金，地段費1.5萬~2萬美金，然后上繳每周銷售額4.5%作為特許經(jīng)營費和3%推廣費。而說到操作簡單易學，很多餐廳經(jīng)營者恐怕會不高興，但是相對來說美國餐飲更加標準化、規(guī)范化，模仿難度較小，而且總公司在開業(yè)階段會提供培訓服務(wù)，在經(jīng)營過程中也有管理指導。
近年來看，美國幾家大型連鎖餐廳若不是特許經(jīng)營模式，就是在向特許經(jīng)營轉(zhuǎn)型的路上。但事分兩面，該模式一定也有其不利之處。
1.銷售最大化還是利潤最大化?加盟費中的特許經(jīng)營費是按照銷售額繳納的，所以總公司希望提高銷售額，但對加盟者來說利潤才是經(jīng)營目的。兩者間的矛盾很好地體現(xiàn)在打折券的使用上。打折券可以迅速增加餐廳營業(yè)額，但以降低利潤為代價。我們可以看到很多餐廳使用打折券作為促銷手段，但美國很少有加盟模式連鎖餐廳使用折扣券。其中原因很簡單，某一餐廳使用打折券引來了客流，即使顧客對餐館滿意也只是提升了對該餐飲品牌的整體印象，下次他完全可以去同品牌的另一家餐廳就餐，而且提升營業(yè)額意味著更多的抽頭費。所以對個體加盟商來說折扣促銷十分劃不來，但是對整個品牌來說，很可能錯過了有效的推廣手段。
2.創(chuàng)新變化難度大。我們一般建議，創(chuàng)新性強或者急劇變化的行業(yè)千萬不要采用特許經(jīng)營模式，因為加盟者協(xié)議中的經(jīng)營項目和方式都是預(yù)先計劃好的，若要改變就要重新簽訂協(xié)議，意味著又要進行困難重重的利益協(xié)商。而且加盟者需要的是穩(wěn)定的經(jīng)營，往往不愿意做模式上的創(chuàng)新，這就解釋了美國幾家以特許經(jīng)營為模式的連鎖餐廳為什么都留下1%的餐廳進行直營。但是即使創(chuàng)新模式在直營餐廳試驗成功，如何在各加盟者中推廣又成為問題，比如美國連鎖餐廳曾在各加盟者中推廣POS系統(tǒng)，但是困難重重。
3.以上只列舉了特許經(jīng)營模式幾個困難，并非全部，而且也不是不能解決，但如果出現(xiàn)以下情況對于總公司來說就必須“忍痛割愛”——出售經(jīng)營權(quán)收入遠遠小于獨立經(jīng)營的收入。
（天下網(wǎng)商 李雪峰）
