對于藥店人員離職，特別是關鍵崗位人員離職，要定期進行風險評估，根據(jù)實際情況作出規(guī)避風險的對策，盡量避免斷檔，影響藥店運營及效益。
人才競爭是藥店能否持續(xù)健康發(fā)展的原動力。藥店發(fā)展到今天，對人才的需求，尤其是對基層專業(yè)型人才的需求量非常大，如店長、柜組長、執(zhí)業(yè)藥師和骨干店員等等，但人才的頻繁流動已經成為制約藥店發(fā)展的重要因素。
據(jù)統(tǒng)計，藥店行業(yè)已經超過80%的人員選擇在春節(jié)前后跳槽。如此高的跳槽率，無論對總部還是門店，勢必造成損失，影響整體效益。
員工離職損害
客戶流失 與客戶關系非常密切的門店銷售人員離開時會帶走一批客戶，甚至將客戶帶給競爭對手。
崗位空缺 員工主動離職的直接后果就是崗位空缺，關鍵崗位的空缺會使藥店無法正常運轉，高層管理人員離職后的空位成本會更高。
人心動搖 藥店一旦發(fā)生員工離職，特別是關鍵崗位員工或管理人員離職，勢必對未離職的員工產生負面影響，某些影響力大的員工離職事件會造成群體心理動蕩，減弱組織的向心力、凝聚力，動搖員工對藥店發(fā)展的信心。
集體跳槽 藥店中關鍵人才往往在員工中具有較大影響力和感召力，甚至有一批忠實的追隨者，容易引發(fā)集體跳槽。
關鍵技術或商業(yè)秘密泄露 掌握關鍵技術或者商業(yè)機密的人才跳槽，會將藥店的關鍵技術或商業(yè)機密帶走，將對藥店造成沖擊。
未雨綢繆與及時止損
員工離職給藥店帶來的損害“刀刀致命”，如何規(guī)避員工離職風險，對于藥店人力資源管理尤為重要。
1.人才儲備
受自身規(guī)模等條件的限制，藥店所選拔的人才對象相對較少。無論是從應對危機還是從節(jié)約成本上考慮，藥店都有必要建立人才儲備。人才儲備要有重點、有針對性，筆者建議從以下三方面入手：
建立員工檔案，收集員工的信息。目前大多數(shù)用人單位在建立員工檔案時，所收集的員工信息還不準確，更少有及時更新收集員工入職后的一些動態(tài)信息，例如員工入職后又獲得的一些專業(yè)知識、文憑等等。沒有完備的員工信息，不能及時有效地掌握人力資源動態(tài)，員工檔案就不能發(fā)揮其應有的作用，而是形同虛設。
發(fā)掘員工的興趣、潛力，有目的地培養(yǎng)員工。興趣是成功的一個重要的推動力，它能將員工的潛能最大限度地調動起來，使員工長期專注于某一方向，做出艱苦的努力，取得令人注目的成績。員工的需要是復雜多樣的，員工的興趣也是多種多樣的。興趣是員工職業(yè)生涯適應的一個基本方面，讓員工做自己感興趣的工作，可以增加工作滿意感和工作穩(wěn)定性。
多種渠道招引人才。如避開招聘高峰期，在招聘低谷時期招聘員工有利于長期穩(wěn)定;通過內部員工介紹引進人員;隨時觀察其他公司的員工情況，發(fā)現(xiàn)有離職傾向的人才，第一時間攬入公司等。
2.內抓培養(yǎng)、外招人才
做好人才儲備可以通過內部培養(yǎng)和招聘滿足藥店發(fā)展對人才的戰(zhàn)略性需求。內部人才培養(yǎng)包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。各級經理人員應針對本部門人員的不同特征和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，并進行持續(xù)的跟蹤考核，根據(jù)考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養(yǎng)制度，對員工進行有針對性的人力資源開發(fā)，這樣可以使優(yōu)秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。
要做大做強，僅靠拔高現(xiàn)有人才不行，還必須把目光投向外面的廣闊社會，進一步拓寬對人才資源的開發(fā)力度和廣度，這是企業(yè)在人才戰(zhàn)略上的長遠規(guī)劃。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現(xiàn)人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規(guī)的招聘會、報紙廣告等進行;也可以建立人才信息庫，通過對企業(yè)內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度人才力量儲備。
3.儲備、激勵、預警
一方面要選拔認同藥店價值取向、素質高、有潛力的后備人員有計劃的給予重點培養(yǎng)，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，做好關鍵人才梯階和人才儲備工作。另一方面，通過關鍵知識記錄、加強團隊建設等方法，把個人知識轉化為組織團體知識，隱性知識轉化為顯性知識，實現(xiàn)資源共享，不斷分散和降低藥店對個人的依賴性。
從績效管理、薪酬回報和環(huán)境氛圍三個方面健全、完善人才激勵機制。不斷提高員工工作積極性，重視員工的精神需求，尊重員工的創(chuàng)造力，奠定關鍵員工發(fā)揮其高績效的客觀條件基礎。
企業(yè)人才流失預警系統(tǒng)是針對企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀或隱患，采取的預防、針對、解決危機的手段和策略，其最終目的是要通過的預警系統(tǒng)的建設，增強企業(yè)人才的穩(wěn)定性，實現(xiàn)人才管理中的“識錯、防錯、治錯、糾錯”，做到防患于未然。通過調查、統(tǒng)計和分析，及時監(jiān)測、識別、診斷并解決人才管理中的組織、開發(fā)、結構、機構、環(huán)境等問題，從而防止?jié)撛诘娜瞬帕魇А?
4.一崗多人
推行AB崗。藥店店長可以考慮推行AB崗工作制度，每一個崗位都安排一個人主要負責(即A崗)，再安排一個人(即B崗)對A崗工作人員的工作進行輔助，熟悉具體工作內容和流程。一旦A崗工作人員不在崗時，B崗工作人員就可以隨時跟上進行“補臺”，這樣不會導致工作局面混亂或者其他不必要的麻煩的產生。
A崗、B崗工作人員可以相互交叉，比如，小張是處方柜組A崗，也可以是養(yǎng)護員B崗;小李是驗收員A崗，也可以是處方柜組B崗。
實行AB制管理，無論其中哪個人脫崗，另外一個人就可以迅速替補上去，從而避免了因工作上的脫節(jié)所帶來的損失。
5.輪崗鍛煉
藥店可通過實行輪崗制度來規(guī)避員工離職帶來的風險。輪崗也就是各柜組店員在一定周期內輪流替換上崗。這樣可使每位店員都得到充分鍛煉，同時也可讓每位員工全面了解藥店經營的每個環(huán)節(jié)，這樣任何崗位出現(xiàn)變動時，其他員工可以及時補充上去，以保證藥店的正常經營，可以規(guī)避關鍵崗位員工辭職帶來的風險。
不僅如此，員工參與輪崗，能充分體驗各種崗位的工作特點，可培養(yǎng)員工換位思考和相互理解的意識，有助提高團隊凝聚力。
6.增加“板凳深度”
藥店應著手加強后備人才梯隊建設，在對全體員工的綜合素質、能力進行分析后，可將員工分為關鍵員工、次關鍵員工、一般員工等不同層次，有的放矢制訂培訓計劃，通過集中授課、專題講座、參觀學習等多種形式，分別提高其藥學專業(yè)水平和管理水平。
同時出臺月度考試、季度考評等相關措施鼓勵員工自學互學，定期開展崗位競聘，增強非關鍵員工工作學習的積極性和主動性，以構建合理的人力資源結構，最大程度上減少關鍵員工辭職帶來的不利影響。
7.多措并舉
建議店長在培訓員工時，要求他們會店內兩種以上的專業(yè)技能，專中帶普;在管理人員中普遍設置副職和助理職務，一旦正職缺位，副職可以隨時行使正職職權;還可以建立干部儲備制度，以滿足各種缺員的需要;在簽訂勞動合同時，要求關鍵員工辭職需提前3個月通知。
8.窮則思變
某藥店是一家擁有20名員工的中型藥店，店長竟然連一名合適的處方柜組店員候選人都找不到，說明該藥店店員的業(yè)務素質不高和人才的匱乏。筆者認為，首先店長應該急需招聘一些有學歷、懂業(yè)務的人員充實到藥店各關鍵崗位。其次要對一般員工進行業(yè)務和管理輪訓，以適應不同崗位的需求。再者盡快改變藥店的用人機制，大力推行根據(jù)工作能力和工作成果決定升降員工職務的破格式用人制度，以完善人事制度來激活企業(yè)的組織結構。
9.應急補位
在無“外援”時，應讓機動隊員補位，保證藥店工作不受影響。店長可以指定一名店員跟在小張后面熟悉崗位流程、管理規(guī)范、服務細節(jié)等。因為小張要去醫(yī)院工作，現(xiàn)在店長安排店員接班，小張肯定愿意手把手對“新人”進行培訓，讓其短時間熟悉補位，好讓自己“及時”離職。
10.能留則留
要靠感情留人，靠事業(yè)留人，不斷提升本藥店的盈利能力，同時做到在原有的感情、事業(yè)留人優(yōu)勢的基礎上的待遇留人。內部可以設置首席執(zhí)業(yè)藥師、首席店員、關鍵崗位能手等能均衡收入與貢獻度的職工展示平臺。讓關鍵崗位人才不用通過跳槽就能更好地實現(xiàn)自身價值，得到更大的事業(yè)發(fā)展。
11.實行“內部跳槽制”
日本索尼公司有一項勞動人事制度——“內部跳槽制”。索尼公司原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，主動地給他們施展才能的機會。企業(yè)“內部跳槽制”可以根據(jù)“一人多崗，一專多能”的要求，將員工培養(yǎng)成為復合型人才。
12.店長暫時頂崗
在處方藥柜暫時缺人的情況下，應急措施有二：一先由店長、副店長輪流頂崗，保證店內正常運營;二選擇店內有專業(yè)學歷或聰明肯學的員工，跟隨店長、副店長身邊學習，邊學邊干，通過短期培訓學習，就可慢慢放手。
�。ㄖ袊幍� 作者：譚小芳）
