董事長級別的高管,既要注意培養(yǎng)身邊的人,又要讓他們學(xué)會培養(yǎng)下屬,這樣從最高領(lǐng)導(dǎo)層以身作則,層層傳遞,人才培養(yǎng)的機(jī)制才能慢慢形成.
人才培養(yǎng)是組織發(fā)展的大問題,人才不能成長,組織的創(chuàng)新就會停滯,再有競爭力的企業(yè)早晚也會陷入僵化.人才培養(yǎng)是一項組織功能,并非只是人力資源管理部門的職責(zé),也并非簡單的培訓(xùn)工作,人才培養(yǎng)滲透到組織的各項活動之中,離不開各級經(jīng)理人員的努力與配合.高層人員以身作則,在日常工作中通過言傳身教對身邊的人進(jìn)行"傳幫帶",起示范作用,這是培養(yǎng)企業(yè)高級人才必不可少的一個環(huán)節(jié).
本文根據(jù)第一手資料,描述董事長在日常工作中培養(yǎng)人才的一些做法,希望對董事長等高層管理者如何培養(yǎng)人才提供一些借鑒.前兩個案例為董事長與總經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)交流管理經(jīng)驗和自身的教訓(xùn),后一個案例則是董事長傳授做好一項工作的經(jīng)驗.
總經(jīng)理培養(yǎng)法則:讓下屬參與
本案例的公司是一家大型高科技企業(yè),董事長是公司的創(chuàng)業(yè)者,帶領(lǐng)公司發(fā)展多年,總經(jīng)理也是在公司任職多年、逐漸提拔起來的.盡管兩人合作多年,但董事長在工作中仍然不忘將一些管理心得與總經(jīng)理交流,以下是一次小范圍會議之后,董事長與總經(jīng)理就關(guān)于員工參與決策問題的交流.
"?讓不讓員工參與決策,這是我和你最大的區(qū)別,我讓員工參與,你做了決策告訴員工.人都一樣,如果你讓他參與到某個事情中來,如果再讓他感覺到他的建議可以被傾聽,乃至可以自主決策,都會感到滿意、有興趣、有勁頭、樂于貢獻(xiàn).我們需要讓員工參與到很多事情中來.你或許有疑問,我們平時不是總和員工討論嗎?但你做得不夠,幾次重大會議我發(fā)現(xiàn),你總和我商議一些大事,跟員工的交流幾乎都是決策后的任務(wù)布置.這幾次我回國,曾經(jīng)專門和所有員工討論我們的戰(zhàn)略方向、通報我在歐洲的工作和其他一些事情.好多事看你怎么說,如果語言得當(dāng),就會讓大家感覺他們起作用了,要不就只會感覺自己是個聽眾、被命令的人.你的注意力每次只在我的內(nèi)容,而忽視了我的方法.當(dāng)然,有些大事是不可能讓你我、董事會之外的任何人參與的,但這類事很少.日常問題有些可以讓員工參與,有些不可以,要仔細(xì)揣摩這個度.大多事情可以讓員工參與,包括我們的戰(zhàn)略、我們的核心業(yè)務(wù)的確定以及營銷方式,甚至內(nèi)部制度.
"讓員工提高參與感,有幾點要注意:(1)每次我們商定一些重大問題,如果可以和員工討論,在我們有了一些想法之后,就要和員工交流,多聽聽他們的想法,看看是否一致,想辦法讓大家感覺是共同商議的結(jié)果,不是你我先制定下來再灌輸給大家.有些人如果大的主意想不通就不會行動,不愿意做或者不知道該怎樣行動,實際上我也一樣,心里想不通,干事勁頭就不足.(2)對于多數(shù)非機(jī)密,又比較重要的問題,干脆開始就和員工們商議,不必非要我們先商議.集思廣益,激發(fā)思路,可以提高決策的有效性.日常營銷中的許多問題,就屬于此類.要和員工商議,不要怕員工感覺我們無能,不會的,誰都有想不周全的時候,也不要打擊員工的積極性,多聽他們的思路,鼓勵大膽的想法,有些爭執(zhí)是好事.通過這個過程,每個人都思考,矯正思路,擴(kuò)大信息量,對鍛煉我們和員工的能力等都有好處.(3)鼓勵員工參與的形式很多,多鼓勵大家提想法建議,更多的是在一言一行的小事上,細(xì)節(jié)最能體現(xiàn)我們的價值觀.每次我回去,和幾位副總、員工溝通就很少,多是我們兩個商議,這挫傷他們的積極性.你不能和我見面時總是把別人打發(fā)走.(4)鼓勵參與不是任何事都大家圍在一圈大談特談,緊急的任務(wù)不必過多商量,有些事也不必過多商量.就怕走極端,不是過分,就是沒有.這需要根據(jù)具體環(huán)境具體把握.大家參與不等于集體決策,我們這樣的公司優(yōu)勢在于行動迅速靈活,如果任何事都商議爭論,會喪失寶貴的市場機(jī)會.我們與歐洲人合作多,文化上就得靠近他們,不能官僚化.很多事,要根據(jù)現(xiàn)實把握,思想僵化最可怕."
研發(fā)總監(jiān)培養(yǎng)法則:專業(yè)的人做專業(yè)的事
本案例與上一案例同屬一家企業(yè),這次對話從董事長的角度來看,希望研發(fā)總監(jiān)能夠成長為具備整體視野的人才,不要局限于自己的一攤工作,忽視與其他部門的聯(lián)系.董事長通過自己以前做錯的一件事來現(xiàn)身說法,既對研發(fā)總監(jiān)提出鼓勵,又讓他注意自己的成長,改正自己的不足.
"我一直認(rèn)為你值得共事,你從一個不善溝通、害怕挑戰(zhàn)的人,慢慢成長為今天可以負(fù)責(zé)一攤工作,誠懇踏實,我?guī)缀醪慌u你,盡量鼓勵你.但是Li的離開,我認(rèn)識到自己的問題.她的走全是我的錯誤,我那時表揚(yáng)她太多、袒護(hù)她太多,讓她過于高估自己,是我一手把她推上了離開的道路,我悔悟已晚.她有創(chuàng)造性,腦子里的想法比你多,但把她放到高位才發(fā)現(xiàn),她控制不了全面,太情緒化.我提拔了一個領(lǐng)導(dǎo),卻把一個研發(fā)天才破壞了.現(xiàn)在這個階段也是你成長的重要關(guān)口,你還沒有達(dá)到可以做一個總負(fù)責(zé)人的能力.你回憶一下,在工作中多少人替你把擔(dān)子挑了?為了讓你專心于研發(fā)工作,很多雜事都替你做了.你技術(shù)上不錯,但你還沒有擁有做一個研發(fā)部門負(fù)責(zé)人的胸懷,我們公司可不鼓勵專家脾氣,要有大胸懷,要擴(kuò)大視野,從整體多角度看問題.希望你能進(jìn)一步提高,成為一個獨當(dāng)一面的人才."
部門負(fù)責(zé)人培養(yǎng)法則:建議而非決定
本案例的企業(yè)屬于中小型企業(yè),公司董事長一般不參與日常運作,但公司的所有中高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干都可以向董事長尋求幫助,董事長的建議只作為參考,決策仍然由具體負(fù)責(zé)人制定.董事長堅持只做建議,在這個過程中可以幫助下屬思考,同時他自己也可以獲得很多一線的動態(tài)信息.以下就是某業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直接與董事長溝通,尋求他對業(yè)務(wù)計劃的看法,董事長進(jìn)行了回復(fù),之后還有幾次討論,從這個過程可以清晰看出董事長的思路,不光是討論業(yè)務(wù),更重要的是交流認(rèn)識問題的方法,通過一點點的溝通交流,傳遞加強(qiáng)管理的決心、要點和方法.
"看了你的業(yè)務(wù)計劃,感覺你進(jìn)步不小,各個方面的重點問題都提到了,不錯,有幾個地方再深入思考一下就好.我有幾個小想法,(1)我們對客戶的認(rèn)識還不夠,我們以前一直認(rèn)為很了解,現(xiàn)在看來實在缺乏對他們的認(rèn)識,我們并沒有特別關(guān)注這一點,沒有把工作細(xì)化.我們只是有一個大概的印象,籠統(tǒng)的感覺.業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)是客戶分析,你還要再細(xì)化.提醒你要重視我們已經(jīng)有的關(guān)于客戶的信息,面對那么大量的數(shù)據(jù)資料,要帶著思考分析,不是單純的分類、統(tǒng)計,逼著自己深入下去,分析不出東西來,不要原諒自己,這是你的責(zé)任之一.(2)軟件業(yè)務(wù),對此公司層面已經(jīng)有比較深入的分析,希望你按照公司的模式,結(jié)合你們的業(yè)務(wù),自己的隊伍再分析一下.你有時間就帶大家一起分析分析,這是融合在日常工作之中的,不是非要一次次正式的開會討論,工作中最體現(xiàn)問題、暴露問題,事情發(fā)生過程中就要有敏銳的視角,就把整個體系的思考結(jié)合進(jìn)去,別沒完沒了的開流水會.當(dāng)然適當(dāng)?shù)拈_會溝通總結(jié)也是必要的.(3)公司明年的主題是管理年,加強(qiáng)管理,我們必須在這方面有所突破,我們的效率需要較大提升,我們不能滿足于現(xiàn)有的小成績.你做業(yè)務(wù)沒得說,帶隊伍還不行.你要樹立自己榜樣的力量,示范、復(fù)制你的成功辦法,你個人做業(yè)務(wù)能力強(qiáng),還要能培養(yǎng)你手下成功做業(yè)務(wù).你要把所有人的成功經(jīng)驗都挖掘出來,包括你自己的,然后形成相互傳遞的局面,讓所有人都不斷成長,同時把一些成功經(jīng)驗形成方法、模板.記住,最后形成的書面東西是次要的,關(guān)鍵是形成的過程,這需要溝通、引導(dǎo)、激勵、示范、給予壓力、形成規(guī)范等.成功經(jīng)驗復(fù)制不容易,經(jīng)常是大家在一起你說點我說點,形不成有用的知識,只是單純的信息,關(guān)鍵要深挖,連續(xù)問幾個為什么,一層一層深入問,這樣才能幫助大家認(rèn)識關(guān)鍵.我很佩服豐田生產(chǎn)的幾個為什么,為什么機(jī)器停了?因為超負(fù)荷保險絲壞了;為什么超負(fù)荷了?因為軸承部分潤滑不夠;為什么潤滑不夠?因為潤滑泵吸不上油來;為什么吸不上油來?因為油泵軸磨損松動了:為什么磨損了?因為沒有安裝過濾器混進(jìn)了鐵屑;為什么沒安過濾器?因為安裝工違反操作.這樣一層層分析,問題的根源就出來了,責(zé)任人和改進(jìn)辦法自然就清楚了.假如沒有這么深入的分析,從第一個問題解答后就采取措施換個保險絲,今后還會停工.你是學(xué)機(jī)械的,希望你從工程的方面仔細(xì)思考,思考為什么很多事處理后還是出問題.你幫助員工的過程要從小事入手,如成功或失敗的廣告、接待服務(wù)、客戶談判、活動組織等,從實實在在、扎扎實實的事情說起,不要單講大道理.不能光是方向,還要有血有肉,這樣員工才會明白.你和員工天天在一起,經(jīng)歷的事情那么多,你自己的經(jīng)驗也很多,你唯一的遺憾就是沒有深挖,沒有在這個過程中把你的經(jīng)驗傳遞給員工."
以上三個案例,我們進(jìn)行跨案例分析后,發(fā)現(xiàn)有兩點值得注意:
1.即使身為董事長,也要注意培養(yǎng)身邊的人,還要讓他們學(xué)會培養(yǎng)下屬,這樣從最高領(lǐng)導(dǎo)層以身作則,層層傳遞,人才培養(yǎng)的機(jī)制才能慢慢形成.組織功能的建立當(dāng)然是高層管理的重要責(zé)任,同時組織功能的建立需要時間和過程,還需要第一推動力,最高層領(lǐng)導(dǎo)者從小事做起,逐漸推動,才能完成組織功能建設(shè),董事長的第一推動力作用不可或缺.董事長等高層管理者培養(yǎng)人才,主要的機(jī)會就在日常工作之中,有很多管理者面對日常工作,只是下任務(wù)、定要求和分配資源等,往往忽視這個過程也是培養(yǎng)人才的機(jī)會.
2.對比兩家企業(yè)董事長的做法,發(fā)現(xiàn)具體的做法有差異.第一家企業(yè)規(guī)模大,各項管理制度比較完善,董事長培養(yǎng)身邊的高級人才主要關(guān)注點在于對重要事情的看法和思路,在于把某個重要的問題解釋清楚.第二家企業(yè)規(guī)模相對較小,董事長非常注重強(qiáng)化管理和借機(jī)培養(yǎng)人才,但他指導(dǎo)的方式略有不同,很多結(jié)合到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)和當(dāng)前的公司管理重點.情況不同,不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè),董事長本人的經(jīng)歷和能力也有區(qū)別,其培養(yǎng)高級人才的方法必然會有所不同,這些需要在具體的實踐中靈活應(yīng)對.
人都一樣,如果你讓他參與到某個事情中來,如果再讓他感覺到他的建議可以被傾聽,乃至可以自主決策,都會感到滿意、有興趣、有勁頭、樂于貢獻(xiàn).我們需要讓員工參與到很多事情中來.
你個人做業(yè)務(wù)強(qiáng),還要能培養(yǎng)你手下成功做業(yè)務(wù).你要把所有人的成功經(jīng)驗都挖掘出來,包括你自己的,然后形成相互傳遞的局面,讓所有人都不斷成長,同時把一些成功經(jīng)驗形成方法模板.
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