“線下零售商如果不去改變，下滑永遠(yuǎn)都止不住。我覺得再艱難兩三年他們才會(huì)死心。這樣年年下降，每年都下降10-20%。很多線下還認(rèn)為自己是周期性虧損，明年就會(huì)好。不改變，怎么可能呢?” ——銀泰商業(yè)CEO 陳曉東如此告誡零售同行。

這是我第N次引用陳曉東同志的告誡論了。

股票市場(chǎng)有個(gè)理論叫“雞尾酒會(huì)”理論，意即“當(dāng)牙醫(yī)和鄰居都向股票基金經(jīng)理推薦購(gòu)買股票時(shí)，那市場(chǎng)一定是過熱了”。

就在前幾日，公司的資金部總監(jiān)鄒著眉頭，指著手機(jī)上的“必要”APP對(duì)我說：“繼展你看，這個(gè)軟件的商業(yè)模式，可以讓你以1折左右的價(jià)格，買到與奢侈品同等品質(zhì)的商品，你說傳統(tǒng)零售企業(yè)生意還怎么做啊!?”

與此同時(shí)，今天早上點(diǎn)開聯(lián)商網(wǎng)一看：“報(bào)喜鳥首虧近億董事長(zhǎng)吳志澤能否扭轉(zhuǎn)局勢(shì)”、“天貓看上了買手店 從設(shè)計(jì)到變現(xiàn)距離還會(huì)遠(yuǎn)嗎?”等多個(gè)專題。

種種跡象表明，市場(chǎng)正處于傳統(tǒng)零售向“新零售”蛻變的轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，在這個(gè)過程中，許多不思改變的“傳統(tǒng)零售企業(yè)”正不斷步入衰退期直至灰飛湮滅;而許多順勢(shì)而為的“新零售企業(yè)”卻不斷被孕育，高奏凱歌、逐浪江湖。

對(duì)于“新零售”，許多人想當(dāng)然地認(rèn)為，新零售關(guān)鍵就是技術(shù)創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)+，但其實(shí)技術(shù)創(chuàng)新僅僅只是“新零售”最基本的必要條件。

那么，究竟傳統(tǒng)零售企業(yè)究竟應(yīng)該進(jìn)行哪些創(chuàng)新，才能順應(yīng)時(shí)勢(shì)，引領(lǐng)潮流，成為即盈利又叫座的“新零售”呢?

“傳統(tǒng)零售”主要問題就是新環(huán)境下“性價(jià)比與顧客期望錯(cuò)位”的問題

結(jié)合上文關(guān)于報(bào)喜鳥虧損的報(bào)道，其實(shí)在多年之前，公司一位資深業(yè)務(wù)老總就曾對(duì)國(guó)內(nèi)多數(shù)服裝品牌的價(jià)格及盈利模式大肆吐槽——與國(guó)際品牌相比，這些國(guó)內(nèi)的商務(wù)正裝、淑女裝品牌不管在設(shè)計(jì)感、材質(zhì)面料等方面均不能與他們相比，但他們的價(jià)格卻不在前者的價(jià)格之下(當(dāng)然，指的不是所有品牌)，因此她很早就倡導(dǎo)同事買衣服可以直接買國(guó)際知名品牌，沒必要買國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)里的這些“又土又貴”的商品。

或許這類品牌存在的背景是由于國(guó)際名品對(duì)中國(guó)顧客的教育還沒到位。

如筆者有位土豪朋友就認(rèn)為，比起那些不認(rèn)識(shí)的國(guó)際品牌，買耳熟能詳?shù)慕鹄麃砀�讓他放�?

后來在我的一再介紹下，他才逐步從嘗試PAUL&SHARK、DUNHILL再到ZEGNA，而在嘗試這些品牌的性價(jià)比之后，他以及他周邊的朋友就幾乎很少再碰金利來、報(bào)喜鳥等國(guó)內(nèi)牌子了——雖然這類牌子一套西服的價(jià)格也動(dòng)輒都在萬元以上。

借用日本百貨同行對(duì)中國(guó)百貨內(nèi)商品價(jià)格過高的吐槽：“中國(guó)百貨內(nèi)商品的加價(jià)率太高了!”(雖然日本商場(chǎng)內(nèi)一個(gè)陶質(zhì)水杯也得200-300RMB，一點(diǎn)不比中國(guó)義烏的性價(jià)比高多少，還美其名曰“生活方式、手作、設(shè)計(jì)感”)。

而帶我們?cè)跂|京、大阪考察的上海籍日本導(dǎo)游也大肆吐槽：“十年前回國(guó)拿1000元就可以買好幾件衣服，現(xiàn)在回去拿1000元感覺一件都買不清楚”，(姐，10年前你買的是少女少淑裝，現(xiàn)在買的是淑女裝好嗎!?)但在日本，拿100-200元人民幣就可以買到好多精致的商品(主要指毛巾、手帕等生活類雜貨)。

好吧，這就是為啥那么多游客頂著“漢奸”的帽子也要繼續(xù)到日本掃貨，其情其景多像90年代日本到美國(guó)掃樓，搶購(gòu)帝國(guó)大廈啊!!

日本百貨商場(chǎng)內(nèi)“顏值與量感”兼具的雜貨專柜商品，折成人民幣比國(guó)內(nèi)還便宜

撇開中國(guó)商場(chǎng)內(nèi)所營(yíng)商品加價(jià)率的高低不談，單就商品的性價(jià)比而言，日本、歐美商品的設(shè)計(jì)感、品質(zhì)感等方面的確在中國(guó)零售企業(yè)之上，這也是多數(shù)中國(guó)企業(yè)一再出國(guó)參訪、學(xué)習(xí);國(guó)家大肆倡導(dǎo)“供給側(cè)改革”的原因。

說白了，網(wǎng)購(gòu)、出境游拉低了全球商品流通的門檻;成長(zhǎng)于物質(zhì)豐富年代的80、90后逐步成為消費(fèi)主體;信息技術(shù)不斷助力供應(yīng)鏈及商業(yè)模式的重構(gòu)與優(yōu)化(如“必看”)等，這些環(huán)境的變化都令顧客對(duì)零售商提出了更高的要求。

但在供應(yīng)端，當(dāng)前多數(shù)中國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)仍在沿用過去的理念進(jìn)行生產(chǎn)、分銷與經(jīng)營(yíng)。

可以說，當(dāng)前中國(guó)傳統(tǒng)零售的主要問題，就是新經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，商品性價(jià)比與顧客期望值錯(cuò)位的問題。

新零售需要進(jìn)行的相應(yīng)創(chuàng)新

1、經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新——快時(shí)尚品牌的啟發(fā)

零售企業(yè)如何在新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下取勝?進(jìn)行裝修，形象升級(jí)?打折降價(jià)?款多量少加快周轉(zhuǎn)?全渠道銷售加送貨上門?抑或上述都是?

從目前國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的零售企業(yè)的表現(xiàn)來看，答案確實(shí)是上述都是!

在經(jīng)濟(jì)不景氣，連奢侈品都尋求打折求量的背景下，對(duì)于那些“延續(xù)傳統(tǒng)”的中國(guó)品牌來說，業(yè)績(jī)下跌幾乎是不可違逆的趨勢(shì)。

在城市化與消費(fèi)升級(jí)的雙重趨勢(shì)下，我們看到連沙縣小吃都裝修的跟肯德基、麥當(dāng)勞一樣了。

以優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、H&M等為代表的快時(shí)尚品牌為例，高顏值、設(shè)計(jì)感與品質(zhì)感兼具、款多量少，高周轉(zhuǎn)，加之相對(duì)的低價(jià)格，這些品牌在全國(guó)乃至全球范圍的風(fēng)靡，依靠的絕不僅僅只是運(yùn)氣或“拿來主義”，而是對(duì)全球消費(fèi)趨勢(shì)的深刻洞察!

H&M、ZARA、UNIQLO等快時(shí)尚品牌，均深諳取悅年輕人之道

和三福百貨一樣，H&M的目標(biāo)也是“讓年輕人輕松享受時(shí)尚生活”：)

誰說年輕人就不能輕松享受時(shí)尚生活?誰說性價(jià)比與時(shí)尚不能同時(shí)兼具?

在新零售環(huán)境下，只有那些深刻理解顧客需求，并具備多要素領(lǐng)先的企業(yè)，才能在激烈的新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中勝出(見筆者《極致——唯品會(huì)特賣模式在實(shí)體店中的應(yīng)用》)。

除了這些快時(shí)尚品牌外，我們還看到許多品牌也在不斷應(yīng)消費(fèi)趨勢(shì)的變化而變化，包括產(chǎn)品線囊括男女裝、近年來風(fēng)格大變、實(shí)現(xiàn)二次崛起的太平鳥;專注雜貨商品，高顏值與平價(jià)兼具的名創(chuàng)優(yōu)品;專注男裝、矢志為年輕人提供時(shí)尚服飾、快速崛起的KM等。

這些品牌分銷網(wǎng)點(diǎn)及業(yè)績(jī)的快速裂變與崛起，無一不在驗(yàn)證“摒棄傳統(tǒng)的零售理念，同時(shí)追求高品質(zhì)、高顏值、高服務(wù)與低價(jià)格”兼具的多要素領(lǐng)先的“新零售理念”的重要性。

還是借用山姆.沃爾頓的那句話來結(jié)語：我們是顧客的采購(gòu)代表，我們存在的使命就是為顧客買到更便宜的商品，矢志不逾!

在新零售環(huán)境下，山姆大叔的話還應(yīng)該加上這么一段：我們存在的使命就是為顧客買到高品質(zhì)以及更低價(jià)格的商品，矢志不逾!

2、經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新——轉(zhuǎn)型中那些逆勢(shì)飛揚(yáng)的品牌的啟發(fā)

傳統(tǒng)的百貨商場(chǎng)或購(gòu)物中心，不管是聯(lián)營(yíng)還是租賃，追求的都是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給品牌供應(yīng)商。而傳統(tǒng)的品牌商，在尋求分銷渠道或代理商時(shí)同樣也在追求分銷商的“壓款定貨與自負(fù)盈虧”。在新零售環(huán)境下，品牌商與分銷商之間“勝者通吃、零和”的游戲規(guī)則可能不再適用了。近年來，不斷有品牌商與分銷商之間傳出博弈、失和的聲音，即有汽車經(jīng)銷商拒絕現(xiàn)金囤貨、壓貨;也有服飾代理商拒絕押款訂貨。

那么，在新零售環(huán)境下，零售商需要進(jìn)行怎樣的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新么?

改變與供應(yīng)鏈上其他合作伙伴的“零和合作關(guān)系”為“共贏戰(zhàn)略合作伙伴”或許是新趨勢(shì)。

以艷驚四座的名創(chuàng)優(yōu)品為例，該品牌之所以能快速在短短數(shù)年間在全國(guó)乃至全球鋪開超千家的連鎖門店，高顏值、強(qiáng)商品力、低價(jià)格及極致的供應(yīng)鏈掌控能力都是其成功的必要條件。

而在經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新方面，為解決快速擴(kuò)張中加盟商在商品及經(jīng)營(yíng)能力不足方面的問題，名創(chuàng)優(yōu)品采取的是經(jīng)營(yíng)模式是“財(cái)務(wù)加盟模式”，即投資名創(chuàng)優(yōu)品，只是財(cái)務(wù)上的投資，加盟商只擁有商品所有權(quán)及門店的收益權(quán)，而經(jīng)營(yíng)權(quán)仍歸名創(chuàng)優(yōu)品所有，加盟商除了繳納一定額度的加盟費(fèi)外，可以從營(yíng)業(yè)額中分得近四成的收益，用于支付門店租金、員工工資等費(fèi)用。

對(duì)顧客來說，中國(guó)還是日本血統(tǒng)并不重要，重要的是顏值與商品的性價(jià)比

這種模式的創(chuàng)新，一方面解決了加盟商經(jīng)營(yíng)能力層差不齊的問題;另一方面，品牌方也可依據(jù)不同門店不同商品的銷售數(shù)據(jù)，對(duì)全球庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)一的統(tǒng)籌調(diào)配�！巴顿Y人出資金，運(yùn)營(yíng)者負(fù)責(zé)運(yùn)作”，這種經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新，大大提升了管理的效率及資金的使用效率，使得企業(yè)快速在傳統(tǒng)零售紅海中脫穎而出。

無獨(dú)有偶，前文提到的KM目前也正采取這種擴(kuò)張模式，作為一家以北歐文化為品牌基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)師快時(shí)尚品牌，公司除了經(jīng)營(yíng)品類囊括服裝、鞋履、配飾和各種優(yōu)質(zhì)生活用品外，“讓顧客以低的價(jià)格即可享受北歐時(shí)尚設(shè)計(jì)的豐富產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)模式讓中國(guó)消費(fèi)者感到非常不可思議，消費(fèi)者往往只需付出等同于成本價(jià)的費(fèi)用就可以獲得這些富有設(shè)計(jì)感的商品，而在分銷模式方面，由于與名創(chuàng)優(yōu)品一樣采取的是加盟商“只管投資不管經(jīng)營(yíng)”的做法，因此短期之內(nèi)，就快速在國(guó)內(nèi)大量城市開花結(jié)果。為何在全國(guó)零售一片慘淡的背景之下，名創(chuàng)優(yōu)品與KM能快速成長(zhǎng)、逆勢(shì)飛揚(yáng)?這正說明新零售環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新的重要性。

KM具備了哪些吸引年輕人的特性?

同樣，阿里巴巴入主銀泰之后，擬通過開辟買手集合店方式集聚那些優(yōu)質(zhì)、高性價(jià)比的商品集群，這種集群的背后，即是對(duì)自身大數(shù)據(jù)能力的自信，也將對(duì)現(xiàn)有純聯(lián)營(yíng)、純租賃模式進(jìn)行全面性的顛覆，在不久的未來，品牌廠商可能再也不用擔(dān)心下單的商品銷售不出去了，只要有好的設(shè)計(jì)能力并能生產(chǎn)出好的商品，自然有優(yōu)質(zhì)的分銷商替你解決銷售問題。

你不用考慮聯(lián)營(yíng)中存在的經(jīng)營(yíng)成本，也不用擔(dān)心租賃的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所需考慮的僅僅是如何與這些提前進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新了的全渠道型零售商做好協(xié)同配合即可。

從這個(gè)角度而言，在筆者看來，銀泰旗下那些買手集合店的未來，和“必要”平臺(tái)一樣值得期待!

3、創(chuàng)新，從使命創(chuàng)新開始——那些轉(zhuǎn)型了仍未成功企業(yè)的啟發(fā)

在電商大行其道之際，包括筆者在內(nèi)，都認(rèn)為只有“全渠道”才能救傳統(tǒng)(實(shí)體)零售于水火。

然而，深入研究我們發(fā)現(xiàn)，所謂的拯救，可能只是一廂情愿的臆想，大量案例告訴我們，在新趨勢(shì)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行顛覆之時(shí)，“追隨、補(bǔ)缺”策略只會(huì)令企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中被越甩越遠(yuǎn)，以下是幾個(gè)案例：

(1)在個(gè)人電腦市場(chǎng)快速爆發(fā)之際，美國(guó)家電巨頭百思買為把握該潮流，快速成立“電腦事業(yè)部”，在賣場(chǎng)內(nèi)單獨(dú)開辟電腦專區(qū)，并不斷擴(kuò)大面積以順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，然而在新進(jìn)入者“美國(guó)電腦城”以純粹的專業(yè)電腦連鎖賣場(chǎng)的挑戰(zhàn)之下，百思買在電腦領(lǐng)域的市場(chǎng)份額一瀉千里。

(2)梅西百貨擬通過自營(yíng)買手模式以及線上線下全渠道打通來應(yīng)對(duì)亞瑪遜等電商平臺(tái)的沖擊，并通過定位專注為“時(shí)尚、實(shí)力階層等目標(biāo)客群提供服務(wù)”來與電商平臺(tái)形成差異(類似鞋類、運(yùn)動(dòng)類、孕嬰童等專業(yè)類網(wǎng)站對(duì)抗平臺(tái)性網(wǎng)站的差異化定位思維)，然而全渠道開展至今，梅西百貨與開店高峰期相比，已關(guān)閉超過100家實(shí)體門店，其線上業(yè)務(wù)規(guī)模，與亞馬遜等電商平臺(tái)的差距也越來越大。

從戰(zhàn)略角度來說，梅西百貨存在“融合陷阱”

(3)同樣面臨“全渠道融合應(yīng)對(duì)陷阱”的還有沃爾瑪，在實(shí)體零售界。沃爾瑪以數(shù)千億美金的年?duì)I業(yè)額成為實(shí)體零售界當(dāng)之無愧的行業(yè)霸主，但其自1985年起就開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)至今，線上業(yè)績(jī)?nèi)詤^(qū)區(qū)只有百億美元的規(guī)模，與亞馬遜、阿里巴巴的“野蠻增長(zhǎng)”相比，其成長(zhǎng)性就猶如小孩過家家——玩玩而已。

(4)同樣面臨“融合陷阱”的還有銀泰網(wǎng)，從2010年的高調(diào)上線，到連續(xù)二年約200%的遞增之后，止步10億元大關(guān)，與實(shí)體銷售的比例嚴(yán)重不成正比。。。

馬云說，“大興安嶺火災(zāi)中的滅火策略”(即火災(zāi)燒到下一片森林之前，要提前將山背面的樹木砍伐干凈，意即他說的“晴天修屋頂”等概念)給了我許多啟發(fā)，如果只是站在今天的角度去考慮明天的問題，那許多問題都會(huì)考慮不周;只有著眼于后天會(huì)發(fā)生什么，再去考慮明天的問題，才能走好當(dāng)下每一步路。

對(duì)于今天的零售企業(yè)而言，發(fā)展線上業(yè)務(wù)，僅僅只是給顧客增加了一條銷售渠道及服務(wù)渠道而已，走一條別人擅長(zhǎng)，自己勉強(qiáng)跟隨的道路，顯然不能給企業(yè)帶來質(zhì)的飛躍。

因此，對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，企業(yè)創(chuàng)新或許應(yīng)該從使命創(chuàng)新開始，如沃爾瑪前段時(shí)間收購(gòu)美國(guó)新興電商平臺(tái)JET，并聘任JET的創(chuàng)始人任沃爾瑪電商業(yè)務(wù)的總負(fù)責(zé)人。

對(duì)于JET的創(chuàng)始人而言，他從自創(chuàng)垂直電商平臺(tái)，到被亞瑪遜收購(gòu)，再到跳出來重新創(chuàng)業(yè)JET平臺(tái)，又被沃爾瑪收購(gòu)并任沃爾瑪電商業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人，同樣電商業(yè)務(wù)，沃爾瑪和JET創(chuàng)始人的使命是截然不同的，沃爾瑪開辟電商業(yè)務(wù)的目的是增加一個(gè)分銷渠道，公司使命還是為顧客提供平價(jià)商品;而JET創(chuàng)始人開辟電商業(yè)務(wù)的使命是對(duì)抗亞瑪遜——成為一家與亞瑪遜分庭抗禮的電商平臺(tái)。

格局決定命運(yùn)!民間有個(gè)很好的比喻：“對(duì)一顆好種子而言，再肥沃的盆栽，也不如野外一片貧瘠的草地”。

新零售環(huán)境下，你還在堅(jiān)守“賣貨賺差價(jià)”的老一套，還是嘗試下使命創(chuàng)新?

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