從蘇寧6年的轉(zhuǎn)型變革來(lái)講，我們認(rèn)為這場(chǎng)變革一定是脫胎換骨的改造。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎么辦？我們整個(gè)外部的生存環(huán)境改變了，就像我們今天突然被扔到火星怎么辦？

我們經(jīng)常提到一句話，叫趨勢(shì)大于優(yōu)勢(shì)。過(guò)去每一家企業(yè)在各自的行業(yè)里面，擁有了自己的地位和優(yōu)勢(shì)，我們?cè)趺茨軌蜓永m(xù)我們的優(yōu)勢(shì)，是我們未來(lái)發(fā)展的一個(gè)根本的保障。而這一次整個(gè)外部的基本生活環(huán)境改變了，所有企業(yè)過(guò)去建立的優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)在一夜之間全部蕩然無(wú)存。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)常用一個(gè)詞叫顛覆，我覺(jué)得這個(gè)詞沒(méi)有錯(cuò)，這個(gè)時(shí)候，我們必須要明白一點(diǎn)，任何企業(yè)不能再老是幻想著，我過(guò)去有什么樣的優(yōu)勢(shì)，我還幻想著把這種東西延續(xù)下去，打敗新的互聯(lián)網(wǎng)對(duì)手。我們必須要順應(yīng)整個(gè)大的趨勢(shì)的發(fā)展，順勢(shì)而為，主動(dòng)變革，在這個(gè)變革過(guò)程中還必須要快，速度是很重要的。如果沒(méi)有快速地改變自己，在這個(gè)過(guò)程中我們很可能就會(huì)被邊緣化、死亡，這是我們企業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)變革的時(shí)候必須要采取的態(tài)度。

每個(gè)企業(yè)要脫胎換骨，這種變革一定是系統(tǒng)化的，從整個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，從業(yè)務(wù)規(guī)劃到產(chǎn)品，到整個(gè)營(yíng)銷的模式以及包括我們講的組織、人才、文化等等。任何一家企業(yè)如果還想局部調(diào)整，他的變革一定會(huì)失敗。這是蘇寧在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，我們?cè)谝恍┱J(rèn)知上的總結(jié)。

蘇寧是如何轉(zhuǎn)型“裂變”的

蘇寧過(guò)去是一個(gè)傳統(tǒng)的電器實(shí)體企業(yè)，而恰恰是在這一輪互聯(lián)網(wǎng)變革過(guò)程中，我們對(duì)自己做了一個(gè)脫胎換骨的改造，我們從2009年開(kāi)始，用了6年時(shí)間，到2015年完成了這一輪的轉(zhuǎn)型，可以說(shuō)這一次的轉(zhuǎn)變是史無(wú)前例的。

蘇寧從傳統(tǒng)的線下實(shí)體店，通過(guò)終端的調(diào)整構(gòu)建、通過(guò)全生態(tài)鏈的構(gòu)建，最后形成現(xiàn)在的格局。因?yàn)樽兏锾剿魇菄?guó)內(nèi)和國(guó)外同步，甚至中國(guó)在某些方面走得比國(guó)外還要獨(dú)特而領(lǐng)先，所以蘇寧找不到任何一個(gè)先例，所有的東西都要自己去摸索。蘇寧用了6年的時(shí)間完成了轉(zhuǎn)型，變成了互聯(lián)網(wǎng)的零售企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了全品類的經(jīng)營(yíng)，也構(gòu)建了一個(gè)融合為一體的全渠道的布局，最終我們也在我們?yōu)橄�費(fèi)者提供的產(chǎn)品方面，也實(shí)現(xiàn)了一個(gè)叫全價(jià)值鏈的服務(wù)體系。

具體來(lái)說(shuō)，我們作為一個(gè)零售企業(yè)，我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)給零售企業(yè)的跨品類的拓展提供了前所未有的契機(jī)。

過(guò)去我們要做超市、做百貨，我們必須要線下選址、開(kāi)店、建供應(yīng)鏈、建商品體系、建物流等等，這是一個(gè)相當(dāng)龐大復(fù)雜又很難的。互聯(lián)網(wǎng)在這種技術(shù)的促使下，使得我們?cè)诳珙惤?jīng)營(yíng)方面，有了一個(gè)極大的便利。比如，蘇寧在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，受到線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沖擊，尤其是電器類產(chǎn)品，由于它的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化很高，使得我們被互聯(lián)網(wǎng)的沖擊影響是首當(dāng)其沖的。好在我們把握了自己調(diào)整的方向，我們隨后在我們自己完成的整個(gè)電器的全面互聯(lián)網(wǎng)以后，反過(guò)來(lái)用互聯(lián)網(wǎng)的工具開(kāi)始進(jìn)攻其他的品類，從傳統(tǒng)電器延伸到超市、百貨、母嬰、家居、建材、醫(yī)藥等等，我們進(jìn)入這些品類的時(shí)候，根本就沒(méi)有實(shí)體店拓展的那些繁重的包袱，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建這么一個(gè)店，通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)構(gòu)建商品供應(yīng)鏈，能夠快速進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。

很明顯的成績(jī)是，蘇寧2009年做電器的時(shí)候，雖然說(shuō)實(shí)體店開(kāi)得很多，全國(guó)幾千家，但是SKU真正有效10萬(wàn)個(gè)左右，而現(xiàn)在在蘇寧易購(gòu)平臺(tái)上，我們SKU數(shù)已經(jīng)達(dá)到2000萬(wàn)。這是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)品類的跨界經(jīng)營(yíng)提供的便利。

作為零售企業(yè)很重要的就是終端布局。未來(lái)零售渠道的布局一定是線上線下融合在一起的，但是問(wèn)題在如何融合？通過(guò)幾年的摸索，蘇寧現(xiàn)在對(duì)O2O模式已經(jīng)形成了自己的一個(gè)全方位渠道的組合。

具體講，就是在線上從PC端到移動(dòng)端，到電視端，和線下POS端一起形成了四端融合，也就是說(shuō)消費(fèi)者你可以到線上，你可以到電腦上看，也可以在手機(jī)看，也可以在家里面打開(kāi)電視，任何一個(gè)消費(fèi)者能夠觸及到的端口，都會(huì)成為蘇寧渠道的一個(gè)入口。

同時(shí)線下，我相信很多的零售企業(yè)面臨著很困難的經(jīng)營(yíng)格局，銷售規(guī)模在下降，價(jià)格在被打壓，毛利空間在下降，成本在上升，所以關(guān)店是現(xiàn)在的很多線下的零售企業(yè)，恐怕是一個(gè)共同的趨勢(shì)。店肯定要關(guān)，要調(diào)整，但是并不代表說(shuō)線下實(shí)體店就沒(méi)有空間了。人不可能單獨(dú)的生活在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的社會(huì)里面，而不去接觸實(shí)體，線下店面有它自己生存的價(jià)值，關(guān)鍵線下店到底是什么模式。

蘇寧也形成了自己的渠道，面對(duì)一二級(jí)的發(fā)達(dá)城市，主要是以大型的互聯(lián)網(wǎng)化的云店作為主導(dǎo)模式，農(nóng)村面對(duì)三四類市場(chǎng)，則是整個(gè)易購(gòu)的服務(wù)站。不僅如此，還有更重要的社區(qū)，蘇寧會(huì)開(kāi)出蘇寧小店，說(shuō)是實(shí)體店，但都不是單純的線下店，是互聯(lián)網(wǎng)店面，有一個(gè)很重要的特點(diǎn)。顧客到店里面，既可以線下到實(shí)體店去，也可以通過(guò)線上APP或者其他端口進(jìn)到這個(gè)店里面進(jìn)行消費(fèi)。蘇寧小店只有100多平方，滿足顧客各種品類消費(fèi)需求，靠的是把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的出樣展示和線下的實(shí)體展示融合在一起。

蘇寧構(gòu)建了一個(gè)以商品零售為基礎(chǔ)載體的覆蓋了物流服務(wù)和金融服務(wù)的完整的生態(tài)鏈。整個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)零售下，物流的服務(wù)消費(fèi)者會(huì)越來(lái)越關(guān)注，在網(wǎng)上可以隨便點(diǎn)一下，但是商品終歸要通過(guò)物流送下去，因?yàn)槲锪鞯膯?wèn)題不是一個(gè)簡(jiǎn)單的后臺(tái)配套部門(mén)，和商品擺在同等重要的位置。還有互聯(lián)網(wǎng)金融的服務(wù)，和整個(gè)商品的銷售也是越來(lái)越多。過(guò)去中國(guó)老百姓買(mǎi)東西都不喜歡賒賬，信用消費(fèi)一定是未來(lái)的重點(diǎn)，大家一定會(huì)有更多信用的消費(fèi)，零售的消費(fèi)信貸。由于在線上操作的特殊性，需要在線上有第三方支付工具，當(dāng)你把你的錢(qián)存到第三方支付工具的時(shí)候，你會(huì)多出來(lái)一筆錢(qián)在里面，這筆錢(qián)壓在這兒是沒(méi)有價(jià)值的，怎么讓這部分錢(qián)升值，牽扯到一系列新的互聯(lián)網(wǎng)的，為消費(fèi)者提供的增值服務(wù)，像理財(cái)、保險(xiǎn)產(chǎn)品等等這些，這些都是圍繞互聯(lián)網(wǎng)的商品零售衍生出來(lái)的。整個(gè)蘇寧在零售品類擴(kuò)展終端變革的情況下，我們同時(shí)構(gòu)建了一個(gè)龐大的物流和整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)金融的服務(wù)體系，和我們的整個(gè)商品的零售形成了一個(gè)組合，不僅是產(chǎn)品上的一種延伸互補(bǔ)，也是在引領(lǐng)模式上。也許以后在商品上面一分錢(qián)掙不到，但是可以通過(guò)我的物流服務(wù)、通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的金融服務(wù)獲取應(yīng)有利潤(rùn)，這是企業(yè)盈利模式的改變，這種模式的改變，也需要我們思維上的突破。

轉(zhuǎn)型，歸根結(jié)底是管理模式的系統(tǒng)化再造

作為企業(yè)管理的部分，需要我們從組織、人才、激勵(lì)、文化，這四個(gè)方面進(jìn)行一系列的自我改造，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都缺一不可。從組織調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵(lì)模式的變革，是伴隨著整個(gè)經(jīng)營(yíng)的6年是一直不斷在做的，從大調(diào)到小調(diào)，甚至變成月月調(diào)、時(shí)時(shí)調(diào)。過(guò)去我們站著走的，突然一下子要求這個(gè)人既能上天飛，還能下海游，我們?nèi)梭w的結(jié)構(gòu)、功能、氣管是不是要改造？管理變革就是這么一個(gè)比喻。

第一個(gè)問(wèn)題是關(guān)于組織變革的問(wèn)題。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)模式下，組織一定會(huì)趨向于碎片化。在整個(gè)大企業(yè)內(nèi)部協(xié)同方面，會(huì)從原來(lái)嚴(yán)格按照矩陣流程，變成更加趨向于網(wǎng)絡(luò)多要素相互交叉協(xié)同的模式。還有一個(gè)很重要的資源方面，必須要有文化。我們首先要明白，作為企業(yè)在變革過(guò)程中，我們的組織遇到了什么挑戰(zhàn)？首先用戶的需求越來(lái)越個(gè)性，中國(guó)從溫飽走向小康，大家從過(guò)去基本的消費(fèi)需求，你有什么，我能夠買(mǎi)下來(lái)就已經(jīng)不錯(cuò)了，這是基本配置。現(xiàn)在大家生活水平提高了，你總的需求在升級(jí)，一方面是關(guān)于品質(zhì)的升級(jí)，另一方面是關(guān)于內(nèi)容的拓展。娛樂(lè)文化產(chǎn)品越來(lái)越多，同樣對(duì)于傳統(tǒng)的商品，我們?cè)谄焚|(zhì)方面要求越來(lái)越高。還有消費(fèi)者的個(gè)性化需求越來(lái)越多，這就要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要找到細(xì)分人群的差異化的需求，很難用同一個(gè)組織滿足不同的需求。

第二個(gè)產(chǎn)品服務(wù)的多樣化，跨界經(jīng)營(yíng)成為主流。尤其是開(kāi)放平臺(tái)的模式，使得很多企業(yè)跨品類經(jīng)營(yíng)。完全不同的品類、完全不同的行業(yè)，商品供應(yīng)鏈、銷售都有不同特點(diǎn)，從專業(yè)化角度來(lái)說(shuō)，我就必須要分。

第三個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)的快速化。過(guò)去的零售企業(yè)也許只會(huì)出現(xiàn)在一個(gè)商圈，甚至半徑一兩公里范圍內(nèi)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)把整個(gè)時(shí)空界限全部打破了，使得中國(guó)所有的零售企業(yè)等于站在了同一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)上共同競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)的激烈強(qiáng)度是大家遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有辦法簡(jiǎn)單的想象的，是很殘酷的。大家看到的報(bào)道說(shuō)很多人在網(wǎng)上開(kāi)了很多新店，但是沒(méi)有看到每天有多少網(wǎng)店死掉，這個(gè)數(shù)可能會(huì)比我們開(kāi)店的還要多。這個(gè)時(shí)候要求企業(yè)在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，要反應(yīng)更迅速，而一個(gè)鏈條太長(zhǎng)的組織是做不到的。這是我們面臨的挑戰(zhàn)。

碎片經(jīng)營(yíng)，內(nèi)部協(xié)同，資源共享

蘇寧組織變革的方向，要改變過(guò)去以流程驅(qū)動(dòng)的大事業(yè)部制，要把它轉(zhuǎn)向用戶需求為導(dǎo)向，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。對(duì)于很多小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這意味著機(jī)會(huì)，過(guò)去在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，中小企業(yè)是很難跟大企業(yè)抗衡的，畢竟規(guī)模資源不一樣。互聯(lián)網(wǎng)形勢(shì)下，在滿足這些條件方面，中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)并不差，這也意味著互聯(lián)網(wǎng)會(huì)給更多創(chuàng)業(yè)的成功的可能性。