今年3月在深圳召開(kāi)的“中國(guó)連鎖業(yè)O2O大會(huì)”的主題是“企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，“中國(guó)零售業(yè)全渠道(O2O)50人論壇”發(fā)出倡議，在獲客，供應(yīng)鏈協(xié)同，運(yùn)營(yíng)效率等方面，零售企業(yè)應(yīng)引入數(shù)字化技術(shù)，以及應(yīng)建立與數(shù)字化相適應(yīng)的企業(yè)組織和文化及運(yùn)營(yíng)機(jī)制。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展的當(dāng)下，零售企業(yè)在面臨線上線下分流，經(jīng)營(yíng)成本上升，營(yíng)收增長(zhǎng)乏力，利潤(rùn)不斷下降的背景下，這份倡議無(wú)疑為零售企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)零售企業(yè)重塑競(jìng)爭(zhēng)力提供了一種最可能的解決之道。

　　筆者作為50人論壇參與者，也作為零售一線的經(jīng)營(yíng)人員，試圖結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐，在拂去各種大概念，大名詞，大愿景的裊裊薄紗后，以更落地的姿態(tài)，從目標(biāo)設(shè)計(jì)，成本投入，效果反饋等方面，就傳統(tǒng)零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方案設(shè)計(jì)進(jìn)行探討。

　　一、零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)

　　1.來(lái)客數(shù)。無(wú)疑，單店獲客能力的下降是零售企業(yè)面臨的最大困境。曾經(jīng)的熙熙攘攘摩肩接踵在店內(nèi)的巨大人流，現(xiàn)在基本不復(fù)存在，這些客流要么被越開(kāi)越大的新店吸走，要么被鼠標(biāo)指頭在屏幕上分走，要讓這些不再關(guān)注我們門店的消費(fèi)者重新關(guān)注我們，尤其新成長(zhǎng)起來(lái)的85后們，重新回歸到實(shí)體門店，數(shù)字化技術(shù)及運(yùn)營(yíng)，應(yīng)可以助一臂之力。

　　2.利潤(rùn)率。這個(gè)指標(biāo)分解為兩部分，一部分是毛利水平，這取決于我們向供應(yīng)鏈的要價(jià)能力；另一部分是成本費(fèi)用水平，這取決于我們的經(jīng)營(yíng)管理能力。近幾年來(lái)，由于可供選擇的銷售終端的增加，以及單一門店分銷能力的下降，絕大多數(shù)零售商向供應(yīng)鏈的要價(jià)能力是不斷下降的，結(jié)果導(dǎo)致商品銷售的價(jià)差或扣點(diǎn)空間縮小，非銷售型收入如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、店慶費(fèi)等收費(fèi)也萎縮。至于成本和費(fèi)用管控方面，則受制于不斷增長(zhǎng)的人工、租金和能耗增加，以及為提升購(gòu)物環(huán)境帶來(lái)的裝修支出，固定成本和可變成本都在上升。以上利潤(rùn)構(gòu)成變量的一升一降，在各家的財(cái)報(bào)上看得非常明顯。而且，繼續(xù)沿用當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)模式和技術(shù)，凈利率將會(huì)是繼續(xù)下降的趨勢(shì)，而不會(huì)有變好的可能。進(jìn)來(lái)，尤其近三年來(lái)，經(jīng)過(guò)業(yè)界先行者的不斷探索，數(shù)字化技術(shù)為零售業(yè)降低成本費(fèi)用和增加向供應(yīng)鏈的要價(jià)能力提供了一條可行的路徑。

　　3.運(yùn)營(yíng)效率。很多零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基本是沿襲直線職能制式的科層組織結(jié)構(gòu)，盡管我們倡導(dǎo)多年“以顧客為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，但是由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的阻礙，計(jì)劃決策人員很難真正的獲取顧客需求，而跟顧客聯(lián)系的一線人員雖然能在一定程度上觀察和了解顧客，但又不具有決策能力，這種決策和市場(chǎng)需求的脫節(jié)，導(dǎo)致大量的無(wú)效更或者負(fù)效經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的存在。引入數(shù)字化技術(shù)，則為洞察消費(fèi)者，以消費(fèi)者需求作為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力提供了可能，這是一，其次，引入數(shù)字化技術(shù)還可以減少科層組織的層級(jí)設(shè)計(jì)，使信息傳遞和反饋的鏈條更短，決策活動(dòng)的效率更高，更適應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)者變化。

　　綜上，筆者認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)在來(lái)客數(shù)提升，凈利率提升和運(yùn)營(yíng)效率提升這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上。

　　二、零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)

　　事實(shí)上，絕大多數(shù)零售企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到IT能力建設(shè)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升有著巨大的作用，但如何設(shè)計(jì)符合企業(yè)自身實(shí)際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案及實(shí)施路徑，市場(chǎng)上有各種聲音喧囂塵上，這些聲音大多以說(shuō)趨勢(shì)，講道理，畫(huà)大餅為主，如何結(jié)合當(dāng)下零售業(yè)實(shí)際，給出相對(duì)系統(tǒng)可行的方案路徑不多。筆者認(rèn)為，零售業(yè)轉(zhuǎn)型的方案和路徑設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)下面的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　一是目標(biāo)務(wù)實(shí)。如上所述，當(dāng)下的目標(biāo)設(shè)計(jì)主要應(yīng)著眼于實(shí)體門店的來(lái)客數(shù)上升，凈利率上升和經(jīng)營(yíng)效率的上升上。有幾個(gè)目標(biāo)，筆者認(rèn)為應(yīng)該暫緩，典型的包括線上渠道銷售。對(duì)于以聯(lián)營(yíng)經(jīng)銷模式的大多數(shù)零售商，由于多級(jí)代理體制的存在，零售商們基本上沒(méi)有商品的直接采購(gòu)能力，商品生產(chǎn)流通的諸環(huán)節(jié)都被品牌商和代理商掌握的情況下，把線下門店的商品直接放在線上進(jìn)行線上分銷，基本不能實(shí)現(xiàn)，在以往實(shí)踐中，很多企業(yè)，其中不乏全國(guó)TOP10的零售商們經(jīng)過(guò)不少于10年的探索，但線上交易的成績(jī)乏善可陳。還應(yīng)包括大數(shù)據(jù)應(yīng)用，大數(shù)據(jù)技術(shù)為我們勾勒了美好圖景，運(yùn)用大數(shù)據(jù)對(duì)消費(fèi)者畫(huà)像以使我們經(jīng)營(yíng)的商品和消費(fèi)者偏好建立緊密的關(guān)聯(lián)，看似美好但實(shí)施起來(lái)難度巨大，從筆者的實(shí)踐看，一是內(nèi)部數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化程度差，二是內(nèi)部數(shù)據(jù)量不是足夠大，三是要采集數(shù)據(jù)的硬投入和對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)流程的改變大，四是外部數(shù)據(jù)難以獲得，五是提供相對(duì)定制化大數(shù)據(jù)分析的技術(shù)平臺(tái)要價(jià)高，六是能夠敏感的觀察到零售業(yè)的各種數(shù)據(jù)間關(guān)系而提出建模需求的經(jīng)營(yíng)人員少，這些困難的存在，對(duì)大數(shù)據(jù)應(yīng)用，至少在當(dāng)下要謹(jǐn)慎推進(jìn)。

　　二是成本可控。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)很大的系統(tǒng)工程，至少應(yīng)包括商品和供應(yīng)鏈的數(shù)字化，顧客的數(shù)字化，門店空間的數(shù)字化，交易的數(shù)字化，交互的數(shù)字化，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和結(jié)果的數(shù)字化，這些項(xiàng)目的數(shù)字化要求，對(duì)硬件架構(gòu)，軟件開(kāi)發(fā)，網(wǎng)絡(luò)傳輸，流程變革等都提出的需求，要全部實(shí)現(xiàn)這些需求，僅軟件開(kāi)發(fā)一項(xiàng)，以業(yè)內(nèi)TOP5的某知名零售商為例，其IT團(tuán)隊(duì)有近4000人，粗略算下來(lái)，一年的人工成本不少于4億。因此，采用一條成本投入跟經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)匹配度最高的路徑也應(yīng)成為零售商在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)考慮的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　三是成效顯著。我們都知道，新技術(shù)新運(yùn)營(yíng)方式的導(dǎo)入，必定會(huì)打破原有的行為習(xí)慣，而習(xí)慣的力量是巨大的。很多時(shí)候，企業(yè)的高層有決心去實(shí)施某項(xiàng)創(chuàng)新，但在底層執(zhí)行的過(guò)程中的走樣、變通乃至拒絕，使創(chuàng)新實(shí)踐的效果大打折扣，反過(guò)來(lái)還會(huì)質(zhì)疑高層決策的合理性，這是普遍存在的通病。數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程也必然如此，如果方案設(shè)計(jì)的過(guò)于龐大，目標(biāo)過(guò)多，對(duì)經(jīng)營(yíng)流程一次性改動(dòng)過(guò)多，必然遇到底層抵觸。因此，筆者認(rèn)為，在方案實(shí)施過(guò)程中要一個(gè)一個(gè)進(jìn)行點(diǎn)的突破，要讓每個(gè)點(diǎn)產(chǎn)生的效果都能及時(shí)的觀察記錄到，以此結(jié)果反饋給執(zhí)行者，對(duì)執(zhí)行者形成正向激勵(lì)，從而減少推行的阻力而加快加深方案的實(shí)施。

　　三、一個(gè)可行的轉(zhuǎn)型方案初探

　　上圖所示為筆者在一個(gè)涵蓋三個(gè)主要業(yè)態(tài)(傳統(tǒng)百貨、超市，購(gòu)物中心)的連鎖零售商正在實(shí)施的數(shù)字化方案，這個(gè)方案實(shí)施后的效果，以試點(diǎn)門店來(lái)看，一年來(lái)，總來(lái)客數(shù)上升大于10%，總銷售額增長(zhǎng)大于15%，總經(jīng)營(yíng)成本降低大于1200萬(wàn)，此外還驅(qū)動(dòng)了企業(yè)組織變革，由顧客需求作為經(jīng)營(yíng)決策的第一動(dòng)力，反向壓迫門店的商品、服務(wù)、流程設(shè)計(jì)充分適應(yīng)消費(fèi)者需求。

　　以下筆者將對(duì)方案所涉的重要節(jié)點(diǎn)上的主要功能做一個(gè)說(shuō)明：

　　1.建立零售商與顧客連接的管道----消費(fèi)者端APP，微信公眾號(hào)。

　　這個(gè)連接管道的主要功能包括：

　　零售商與顧客管道的建立，零售商的商品，服務(wù)，各項(xiàng)活動(dòng)資訊迅速到達(dá)顧客;顧客的行為，意見(jiàn)，建議，評(píng)價(jià)，迅速反饋給零售商;顧客深度參與零售商各項(xiàng)活動(dòng)，提供便捷性，尊崇感，零時(shí)差，自主查閱積分信息，積分消費(fèi)，網(wǎng)上購(gòu)物等用戶體驗(yàn);減少公共媒體費(fèi)用的投入，更精準(zhǔn)的投放營(yíng)銷資源，提升轉(zhuǎn)化率；顧客參與產(chǎn)生內(nèi)容，交互影響消費(fèi)決策;豐富的線上線下活動(dòng)設(shè)計(jì)，培育新的年輕的消費(fèi)階層;

　　2.建立零售商與供應(yīng)鏈連接的管道----專柜端APP

　　專柜自主收銀，降低零售商80％收銀員配置；專柜錄入貨品信息，為零售商的單品管理提供基礎(chǔ)資料；專柜自主配置營(yíng)銷活動(dòng)，投放營(yíng)銷資源，提高目標(biāo)顧客成交率；

　　3.建立店員與顧客連接的管道----店員端APP

　　店員自主發(fā)展會(huì)員，管理會(huì)員；店員與會(huì)員深度交互，形成私密的情感關(guān)系；店員有權(quán)針對(duì)特定會(huì)員投放營(yíng)銷資源，提升成交率;會(huì)員群內(nèi)互相交互，影響消費(fèi)者行為；會(huì)員消費(fèi)積分按一定規(guī)則轉(zhuǎn)化為店員積分，以及店員積分排行榜等，激勵(lì)店員更好的為顧客服務(wù)；

　　4.強(qiáng)大而靈活的業(yè)務(wù)平臺(tái)----O2O業(yè)務(wù)平臺(tái)

　　O2O業(yè)務(wù)后臺(tái)的九大業(yè)務(wù)模塊，與零售商原有的ERP，POS，CRM，POP，預(yù)付卡系統(tǒng)全面打通，實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)員，商品，卡券，促銷活動(dòng)，銷售記錄的全面記錄和操作；集團(tuán)，門店，專柜按照不同權(quán)限自主配置營(yíng)銷活動(dòng)；會(huì)員標(biāo)簽，以及不同權(quán)限下選擇不同標(biāo)簽的會(huì)員群體進(jìn)行信息和營(yíng)銷資源的推送；選擇特定商品和會(huì)員進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，為零售商的事前經(jīng)營(yíng)決策提供參考，事中對(duì)商品和會(huì)員消費(fèi)實(shí)時(shí)查閱，事后對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)效果進(jìn)行分析；

　　5.與零售企業(yè)原有的ERP系統(tǒng)的深度打通

　　在絕大多數(shù)零售企業(yè)已經(jīng)有沿用多年的ERP系統(tǒng)，一定程度上能進(jìn)行商品管理，會(huì)員管理，積分管理，促銷管理的基礎(chǔ)上，一個(gè)跟線下不打通的線上業(yè)務(wù)平臺(tái)在實(shí)踐中必定會(huì)成為雞肋。在筆者所進(jìn)行的實(shí)踐中，這點(diǎn)尤為重要。在零售業(yè)最重要的三個(gè)業(yè)務(wù)流中，資金流是核心內(nèi)容，而資金的結(jié)算，必須以ERP為基礎(chǔ)，如果不做深度的打通，線上業(yè)務(wù)就不能形成閉環(huán)，顧客體驗(yàn)也必定大打折扣。這個(gè)打通包括積分互通，各類行為的積分增減線上線下必須實(shí)時(shí)互通;交易互通，線上支付能被線下記錄，線下交易能通過(guò)移動(dòng)端或者PC端反饋給顧客；營(yíng)銷互通，線上線下的營(yíng)銷規(guī)則互認(rèn)，成本分?jǐn)偰軞w結(jié)到一個(gè)結(jié)算體系中。報(bào)表互通，能為決策人員提供一個(gè)全量的數(shù)據(jù)報(bào)表。

　　四、一個(gè)可行的轉(zhuǎn)型路徑安排

　　如前所述，轉(zhuǎn)型的方案設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化成了幾個(gè)數(shù)字化工具的引入，然后對(duì)接零售商原有的ERP系統(tǒng)，則實(shí)施的時(shí)間成本，硬、軟件成本都處于可行的范疇，而每項(xiàng)工具的效果都能及時(shí)反饋給各級(jí)執(zhí)行人員，則方案實(shí)施的阻力變得較小。

　　以筆者的實(shí)踐來(lái)看，各零售商自啟爐灶進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組建，方案設(shè)計(jì)，軟件開(kāi)發(fā)，硬件采購(gòu)，其時(shí)間成本和試錯(cuò)成本都不可控，采用一個(gè)通用化的方案應(yīng)是最經(jīng)濟(jì)的選擇。如果參照上述方案，來(lái)進(jìn)行端的開(kāi)發(fā)和后臺(tái)的對(duì)接，3個(gè)月至半年的時(shí)間，一個(gè)部署在本地的，業(yè)務(wù)功能豐富的數(shù)字化平臺(tái)就可以基本滿足使用。

　　至于目前市場(chǎng)上一些免費(fèi)的方案，筆者建議謹(jǐn)慎對(duì)待，存在的問(wèn)題包括云端部署帶來(lái)的及時(shí)響應(yīng)不足影響顧客體驗(yàn)，企業(yè)自有數(shù)據(jù)的外部化，與線下打通不足帶來(lái)的線上線下兩張皮，以及營(yíng)銷的靈活化不足等等。這些問(wèn)題將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型半途而廢。

　　（來(lái)源：中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì) 作者系武漢中商集團(tuán)副總經(jīng)理孔鋆）