聯(lián)商網(wǎng)消息：2013年以后，百貨店業(yè)績明顯下降，于是，轉型成了熱詞。轉型的核心是變革機制。機制如枝干、產(chǎn)品如葉脈，機制取決于決策理念，而機制之殤，導致產(chǎn)品缺乏持續(xù)活力。

　　1、產(chǎn)品、機制與理念

　　曾經(jīng)有媒體問撒切爾夫人：“中國的電視機已經(jīng)輸出到英國了，你是否感到危機？”撒切爾夫人回答：“等到中國的節(jié)目也輸出到英國，再問這個問題。”與電視機不同，電視節(jié)目是文化產(chǎn)品，它所依托的機制和理念與意識形態(tài)價值觀有關，更值得關注。

　　作為消費者，我們需要商店的產(chǎn)品組合不斷創(chuàng)新，也看到了新型復合化百貨店物與事的組合經(jīng)營；作為商業(yè)從業(yè)者，我們看到了同行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新趨勢，也在不停地交流傳遞產(chǎn)品風格信息，卻很少交流其真實的管理機制及其控制運營機制的決策理念，因為我們不由自主地就當起了旁觀者、評判者，而不是執(zhí)行者、擔當者。

　　2、轉型、變革機制的目標

　　與中國百貨業(yè)生長機制高度同質化的日本百貨業(yè)，在1998年由業(yè)績下滑最嚴重的大丸百貨率先開始轉型調整，經(jīng)過幾年的猶豫醞釀，2005年到2008年，全國范圍普遍實施整合轉型，經(jīng)過10余年的探索調整，到2014年以大阪阪急百貨劇場化成功改造為標志，基本完成蛻變。在表現(xiàn)形態(tài)上，實現(xiàn)轉型成功有三方面指標，第一、中心城市百貨店總體業(yè)績出現(xiàn)回升；第二、客流量穩(wěn)定或者甚至大幅度提升；第三、賣場經(jīng)營產(chǎn)品結構布局有重大突破，復合化經(jīng)營態(tài)勢非常突出。在這些看得見的形態(tài)背后，管理運營機制發(fā)生了巨大變革。一是企業(yè)法人機構兼并整合；二是內部決策理念在立足于賣場贏得顧客的基礎上，追求渠道機制創(chuàng)新，深度調整運營機制，激發(fā)店鋪活力。

　　借鑒之后，歸納得出我們轉型變革的目標在于：一是堅守百貨店文化品牌風格，創(chuàng)新追求潛在利益；二是調整經(jīng)營理念、再造管理機制；三是創(chuàng)新經(jīng)營渠道。核心落在機制變革。

　　3、百貨店轉型的三大任務

　　百貨店的經(jīng)營管理諸要素中，直接構成市場競爭力的，主要包含七個方面：產(chǎn)品組合、渠道管理、推廣營銷、店鋪服務、顧客管理、經(jīng)營機制、人力素養(yǎng)。

　　產(chǎn)品組合涉及到物、事、環(huán)境三方面。物，是說售賣的商品，質量、價格、鮮度構成新的價值元素；事，是指社會熱點文化生活事件，把事件作為經(jīng)營產(chǎn)品，是零售業(yè)積極應變的手段。環(huán)境，既是指空間硬件環(huán)境，也指向網(wǎng)絡營銷環(huán)境，已經(jīng)構成現(xiàn)代商業(yè)體重要的經(jīng)營產(chǎn)品，并且成為評價服務營銷競爭力的重要指標。

　　店鋪服務涉及到接待、引導、溝通、收銀等方面。是建立在產(chǎn)品組合、渠道管理、推廣營銷基礎上，它體現(xiàn)了顧客管理的水平和企業(yè)組織素養(yǎng)。激發(fā)導購員的活力，創(chuàng)新服務產(chǎn)品，是企業(yè)經(jīng)營能力的重要試金石，但背后是經(jīng)營機制在起決定作用。

　　所以，我認為百貨店轉型變革的三大方向是：創(chuàng)新產(chǎn)品組合、優(yōu)化店鋪服務、變革經(jīng)營機制。

　　4、哪個是綱？哪個是目？

　　中國有句古語叫做綱舉目張。我在這里把產(chǎn)品組合和店鋪服務比作目，位于一線操作層面，顧客看得見摸得著，直接構成服務產(chǎn)品；把經(jīng)營機制比作綱，因為它隱藏在產(chǎn)品和員工行為背后，決定了產(chǎn)品的組合、服務人員的狀態(tài)。拿出一張漁網(wǎng)，沒有目，捕不到魚；沒有綱，就不知道往哪兒撒網(wǎng)更有效，也沒辦法把魚拉上來。

　　日本的經(jīng)營大師稻盛和夫先生曾說過：解決問題的答案總是在現(xiàn)場。我也知道答案在現(xiàn)場，可是解決問題的根不在現(xiàn)場，在機制。不改造機制，僅僅關注別人好的結果，是盲目的，沉溺在舊的習慣權力機制中，傳統(tǒng)百貨店將舉步維艱。

　　關于經(jīng)營機制這個綱，起碼包括以下五塊：與供應商和廠家業(yè)務渠道機制、店鋪服務營銷職能運營機制、企業(yè)流程協(xié)調機制、企業(yè)用人授權機制、線上線下推廣或銷售機制。這些機制歸結為決策理念和決策機制這個總根源。比如，合伙制是個好的嘗試，它重視產(chǎn)品、強調激勵，有利于顧客，這是優(yōu)勢；但忽視規(guī)范法度，相對弱化內部協(xié)同，是長期規(guī)范運營的風險點，按照中國人的習性，多數(shù)合伙制的決策理念和決策機制是否規(guī)范，還值得商榷。

　　5、把什么當作切入點？

　　理想的切入點，是決策層從理念、經(jīng)營機制下手，抓緊經(jīng)營機制變革轉型這個要害，一是明晰產(chǎn)權法理關系，厘清投資方和運營方的權益，讓中高層經(jīng)理有參股、合伙的機會，把個人付出的心血、運營風險與投資回報聯(lián)系起來，調動中層經(jīng)理的積極性。二是剖析決策、授權結構與市場需求的關系，讓店鋪的店長發(fā)言，讓一線銷售經(jīng)理參與產(chǎn)品組合的決策。三是通過經(jīng)營戰(zhàn)略研討、從上往下分解戰(zhàn)略項目，改造業(yè)務機制、內部組織流程，在理性層面最大限度剔除鄉(xiāng)俗情感因素，實現(xiàn)改造產(chǎn)品組合、提高店鋪服務營銷效率的目標。

　　在目前宏觀體制下，要實現(xiàn)這種設想需要兩個條件，一個是決策層具有足夠的擔當意識、公德胸懷、專業(yè)智慧；另一個是企業(yè)面臨被收購兼并，或者銷售額、經(jīng)營毛利折半下跌，就像日本大丸百貨那樣，到了難以為繼的地步，謀求絕地求生。

　　如果決策層停留在關注同行“誰死得慢”的消極狀態(tài)，那么，所謂的轉型的切入點就只有產(chǎn)品微觀調整和優(yōu)化基層員工行為。通過訓導店鋪服務營銷行為、創(chuàng)新顧客接觸點、改進協(xié)作流程，逐步推動店鋪整體生態(tài)的改進，至于能不能跟上顧客需求的節(jié)奏，就另說了。

　　6、機制之殤能否規(guī)避？

　　百貨店面對多樣化競合業(yè)種，變革轉型絕不簡單，需要上下同心展開二次創(chuàng)業(yè)，甚至展開一場生存保衛(wèi)戰(zhàn)，想要依靠一套概念推演生成的戰(zhàn)略報告就實現(xiàn)轉型，不啻為癡人說夢。要認清一個事實：百貨店固守自身價值、自恃賣方市場的“食利時代”已經(jīng)結束，如果不從經(jīng)營機制上尋求突破，企業(yè)既存價值將耗散殆盡。

　　從長遠的眼光看，百貨店的生態(tài)，不是只有書本定義的那么僵化，百貨店的經(jīng)營機制，也不是只有封閉的幾個備選項，依據(jù)市場差異化、多元化、國際化趨勢，可以探索組織多種經(jīng)營機制，這就為規(guī)避某種僵化的經(jīng)營機制提供了豐富的想象空間，絕不是一條路走到黑、甚至等待死亡那樣悲觀。善于變革者必定有生存的機會。這一思想，本人在《百貨店運營攻略》中有詳細論述。

　　“看鄰居吃飯”這個生存法則在百貨業(yè)是行不通了，百貨店的生存邏輯在于：經(jīng)營機制這個“綱”啟動了，轉型變革的阻力就容易消除，上下經(jīng)營活力就獲得釋放，展現(xiàn)給消費者的產(chǎn)品組合、營銷渠道設計、員工行為就更具有親和力，轉型變革成功的希望就會大大增強。

　　（作者系聯(lián)商網(wǎng)知了殼咨詢顧問潘玉明　轉載請務必注明出處�。�

　　關注知了殼微信訂閱號，專注零售培訓，學習成就蛻變