還在談傳統(tǒng)零售的冬天？
Ahold旗下的Albert Heijn已經(jīng)在天貓國際開設(shè)了官方旗艦店
荷蘭老牌零售商Ahold卻用數(shù)據(jù)進(jìn)行了有力的回?fù)�。根�?jù)2015年第三季度的季報，該集團(tuán)整體銷售額增長了13％，表現(xiàn)十分強勁。這延續(xù)了其2014年的增長趨勢，同時，增長空間也超過了沃爾瑪、家樂福等零售巨頭的同期增長。
對Ahold來說，這并不是突如其來的春天。這個有著一百多年歷史的老牌零售商早已經(jīng)是全球財富榜上的�？�。
但是，為什么大家對它的品牌卻毫無概念呢？這要歸因于其“與眾不同”的戰(zhàn)略部署——它在全球范圍內(nèi)主要以并購方式完成本地化部署，在幾十個國家有數(shù)千家店，但并沒有統(tǒng)一使用Ahold 這個品牌名，也沒有統(tǒng)一的經(jīng)營策略。因此，在捷克Albert和美國Stop&shop 購物的消費者并不會知道，他們最終都把錢付給了這家荷蘭公司。
隨著2015年6月與另一食品零售商、來自比利時的Louis Delhaize Group(路易斯德爾海茲集團(tuán))合并后，Ahold在荷蘭、美國食品零售領(lǐng)域已經(jīng)形成的第一位置有望擴(kuò)張到全球。
從雜貨店到零售大咖
Ahold現(xiàn)任CEO Dick
歷經(jīng)131年的跌宕浮沉，Ahold如今經(jīng)營著多家零售公司，包括Stop&Shop，Giant-Landover，Giant-Carlisle，Tops，BI-LO和Bruno's等。
1887年，Ahold創(chuàng)始人Albert Heijn開始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯，他和妻子在婚禮當(dāng)天從父親手中接過一家位于奧斯贊的雜貨店。當(dāng)時的荷蘭正處于殖民網(wǎng)絡(luò)帶來的經(jīng)濟(jì)繁盛期，Albert Heijn抓住時機(jī)，宣傳自家商品“便宜到大街上的人都買得起，質(zhì)量好到百萬富翁都看得上”。在他的努力下，短短十年內(nèi)店鋪就增加到了22家。
之后數(shù)十年，Albert Heijn創(chuàng)辦公司，商業(yè)版圖的拓展一發(fā)不可收拾。除了繼續(xù)生產(chǎn)茶葉、咖啡、花生醬、瓶裝酒以及發(fā)展自身品牌外，他還積極引進(jìn)其他商品，拓寬售賣品類的范圍。
伴隨全球零售商業(yè)蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，Albert Heijn公司在20世紀(jì)下半葉進(jìn)入了引人矚目的飛速發(fā)展階段。1952年，Albert Heijn開出第一家自助超市，三年后自助超市的門店數(shù)量增長到100家;1961年，Albert Heijn啟用火車從歐洲南部運輸蔬菜和水果，并將運輸時間從一周縮減到一天，成功地讓大量質(zhì)量有保障的新鮮商品出現(xiàn)在商店中;1962年，Albert Heijn通過為消費者提供廚房生產(chǎn)產(chǎn)品，使一般賣家不得不削減利潤來應(yīng)對競爭，從而壓低了家庭日用品的零售價格。
這些創(chuàng)新的動作，讓Albert Heijn在荷蘭迅速累積了聲譽。
1973年對于Ahold而言具有歷史性意義。這一年，控股公司Albert Heijn正式將名字改為Ahold。同時，它還收入了Simon de Wit連鎖店，將137家新超市囊入旗下。Ahold在荷蘭地區(qū)的市場占有率一舉增長到20％以上。
并購而來的全球零售版圖
20世紀(jì)前半葉的歐美大陸也見證了一大批零售商業(yè)態(tài)的相繼誕生。1914年，Rabinovitz家族發(fā)展了自助商店模式，引領(lǐng)現(xiàn)代意義上超市概念，成為Stop & Shop的開端;1923年，David Javitch從一家小型肉食市場發(fā)家，創(chuàng)建Giant Carlisle;1936年，Giant Landover在華盛頓開出第一家大型綜合超市;同樣在1936年，賓夕法尼亞大道上出現(xiàn)了Martin’s水果攤。在當(dāng)時，誰也想不到這些公司日后都會被Ahold并購，成為其品牌矩陣的一部分。
上世紀(jì)80年代末，在荷蘭風(fēng)頭無二的Ahold開始逐漸摸索海外進(jìn)軍的道路。1989年，Albert Heijn后人將集團(tuán)的指揮棒首次交到了一個非家族成員Pierre Everaert的手上，自此，Ahold正式開啟全球并購的嶄新布局。
在歐洲，Ahold首先在西班牙“試水”。2000年，西班牙大型零售連鎖公司rdiplo S.A.被Ahold并購，通過rdiplo S.A.的各式零售商店，如大賣場Hiperdino，超市Supersol、Netto，以及現(xiàn)付自運的Cash Diplo等，Ahold成功拓展西班牙地區(qū)的勢力。與此同時，捷克、波蘭、斯洛伐克等國家也都相繼留下了Ahold的并購腳步。值得一提的是，Ahold在1999年宣布與斯堪的納維亞零售巨頭ICA合資經(jīng)營，并持有ICA50%股權(quán)，再次鞏固了其在歐洲的“王者”地位。
而在美國市場，Ahold的發(fā)展也順風(fēng)順?biāo)�。除了�?981年就拿下Giant Carlisle外，Ahold分別于1996年、1998年和2000年并購了美國零售連鎖業(yè)知名公司Stop & Shop、Giant Landover和Peapod，成功站穩(wěn)腳跟。
據(jù)百度百科公開資料顯示，Ahold在拉美地區(qū)的發(fā)展成績同樣不俗。在阿根廷，Ahold并購了Disco S.A;在巴西，Ahold有100多家Bompre的連鎖超市和賣場;在秘魯、智利、巴拉圭，Ahold與Santa Isabel合作一同經(jīng)營上百家超市。此外，Ahold還在中美地區(qū)與其他公司合作建立了CARHCO，聯(lián)合經(jīng)營幾百家商店，每年銷售額可達(dá)十多億歐元。
據(jù)Ahold官網(wǎng)及2015年第三季度財報顯示，目前它的架構(gòu)由一個企業(yè)中心和三大平臺(Ahold USA , Ahold the Netherlands，Ahold Czech Republic)組成，Ahold的業(yè)務(wù)重心也主要放在了美國、荷蘭和捷克三國。
本地化執(zhí)念
與沃爾瑪、家樂福等知名的零售品牌相比，Ahold最大的不同在于它并沒有對旗下品牌進(jìn)行統(tǒng)一化的品牌辨識和管理，這也成為了Ahold 最大的經(jīng)營特色。其前任CEO霍爾文曾解釋說：“我們的文化最重要的是突出本地化。Ahold與別人不同的，就是我們被顧客看作是本地人，而非外來戶�！�
這與Ahold 大范圍的全球并購有著很大的關(guān)系，能極大地降低其進(jìn)入國外市場的門檻和難度，這在美國市場上得到了充分驗證。
獨特的市場環(huán)境使得美國市場上形成了這樣一種局面：沒有一個歐洲零售商能在美國站得住腳，即使是家樂福這個來自法國的零售大鱷，被人們津津樂道的一個例子是，其80年代末開在費城的一家店很快便關(guān)張了。
但“隱形”的Ahold 卻是一個例外，并成為了美國最大的食品零售巨頭，也是唯一一家來自歐洲的食品零售商。
它的法寶自然還是本地化并購。Ahold 的美國故事開始于收購一家名為BL-LO的食品連鎖店，此后它把Stop&Shop 以及Giant等本土的零售連鎖店也收入囊中，并成為了其在美國大發(fā)展的重要砝碼——美國消費者依然在他們熟悉的店鋪中購買，并不知道它們已經(jīng)悄悄易主。
同時，為了與線下銷售形成互補，以及迎合消費者變化中的購買需求，Ahold還收購了一家零售電商Peapod。
這樣的并購步伐讓Ahold在美國和歐洲大陸實現(xiàn)了快速發(fā)展，集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大。直至今日，Ahold在美國食品零售領(lǐng)域仍然占據(jù)著龍頭的位置。
但是在2001年，Ahold 卻因此遭遇了一個突如其來的困境——一邊是急速增長的收入，一邊是大肆下滑的股價，其當(dāng)年的股價一度下降了30%之多。
導(dǎo)致這種局面的一個重要原因是，安然事件的爆發(fā)也招致了資本市場對Ahold的懷疑，他們擔(dān)心它并不像表面那么風(fēng)光，成為另外一個安然。
為此，Ahold做出了一定的調(diào)整，近年來它放慢并購的步伐，并更加聚焦和集中化地進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展。同時，隨著時間的推移，Ahold 的大舉并購和本土化做法在現(xiàn)在看來已經(jīng)不那么標(biāo)新立異了，其零售版圖更加鞏固，股價走勢也呈現(xiàn)走高的趨勢。
Ahold 股票走勢圖
再講中國故事
Ahold 與中國市場的結(jié)緣并不晚，但第一次卻是折戟而歸。
1996年，Ahold進(jìn)入中國，以在上海開設(shè)Tops 超市為切入點，并計劃在短時間內(nèi)迅速擴(kuò)增。
與以往通過并購進(jìn)入新市場的方式不同，Tops并非是中國本土的一家零售商，而是Ahold與CRC成立的合資公司，后者在1996年由泰國中央零售集團(tuán)與新加坡羅賓遜百貨合并后成立。在進(jìn)入亞洲市場時，Ahold曾因為部分國家政策的限制，不能直接并購，只能用合資的形式進(jìn)入，這很大程度上限制了它的發(fā)展。
Ahold在中國市場上的并購在1998年才開始，與中創(chuàng)聯(lián)合并購了上海周邊的22家超市，這讓它在當(dāng)時成為了中國最大的外國超市運營商。但是，中國消費者卻并不買賬，無法獲取市場預(yù)期的Ahold在1999年10月份黯然退出了這塊市場，到現(xiàn)在，也許很少有人記得這個零售巨頭曾經(jīng)來過。
在2015年10月份，在阿里巴巴舉行的荷蘭日活動上，Ahold隨荷蘭國王一道前來，并宣布旗下的Albert Heijn將在天貓開設(shè)官方旗艦店，以一種嶄新的姿態(tài)再次進(jìn)入中國。
集團(tuán)線上業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官Hanneke Faber也對媒體表示，Ahold接下來暫時不會考慮在中國開設(shè)線下實體店，而是以在線銷售的形式來開展。與此同時，對于這塊不熟悉卻潛力巨大的市場，它選擇了找電商代運營來推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，接盤的是上海樂麗，后者正是Costco 順利入華的操盤手——這樣的思路和模式也成為了當(dāng)下很多國際大牌進(jìn)入中國市場的典型路徑。
這一次，Ahold的優(yōu)勢在于可以在跨境電商的語境下，把其本土運營近百年的優(yōu)質(zhì)品牌直接帶給中國消費者。以其在荷蘭本土為例，Albert Heijn旗下的自有品牌貢獻(xiàn)了約為一半的銷售額。但這也同樣是個短板，中國消費者對Ahold、對Albert Heijn 所知甚少，更別提其自有品牌了。
如何突破，正是Ahold的新中國故事中的重要關(guān)鍵點。
�。ㄎ�/天下網(wǎng)商記者 周麟 李戈輝）
