電影《模仿游戲》中有一句有趣的臺詞：“有時候，正是那些不起眼的人，完成了超乎所有人想象的事�！睂τ诮裉焐虡I(yè)社會的參與者而言，這句話語聽起來多少會有些心有戚戚然，當(dāng)“全民創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”發(fā)展到如今的局面時，越來越多的人相信，不知道哪個突然冒出來的念頭就會成為行業(yè)的革命者，對于在大眾眼中“功成名就”的企業(yè)而言，這種危機感尤重。
比如國美電器。在外界看來，曾經(jīng)一枝獨秀的國美電器似乎已開始亦步亦趨地成為行業(yè)創(chuàng)新的追趕者，但王俊洲依舊自信，“國美仍然是行業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。”而在一個多小時的講述、辯晰、探討中，國美近三年來悄然布下的創(chuàng)新大局，悄悄揭開了神秘面紗。
從零售行業(yè)的發(fā)展軌跡來看，消費習(xí)慣和理念正在發(fā)生變化，在過去的20年時間里，中國零售行業(yè)借經(jīng)濟高速增長的東風(fēng)，以滾雪球般迎來了大發(fā)展的良機，為行業(yè)增長背書的，是店面的增長，無論這個店面屬于線上還是線下。但是，隨著行業(yè)發(fā)生變化，量變最終引發(fā)了質(zhì)變，單店經(jīng)營質(zhì)量的提升將開啟客戶價值發(fā)展時代的來臨。
以服務(wù)商品為主坐等顧客上門的交易模式發(fā)生了變化，“現(xiàn)在的零售業(yè)是跟客戶連接的過程，而商家有沒有足夠低成本的通道和能力去跟客戶保持銜接，且維持長期的銜接，這是企業(yè)需要考慮的�！�
王俊洲認為，互聯(lián)網(wǎng)把企業(yè)創(chuàng)新的戰(zhàn)線拉得更長：“客戶變成了用戶，一次性交易變成了長期服務(wù)的關(guān)系。”
針對這些行業(yè)變化，國美電器也進行了相應(yīng)的調(diào)整，首先是推出并實行了“全零售”戰(zhàn)略。國美電器從前年開始推行全渠道策略，將實體門店、網(wǎng)店、PC端、移動端全線打通，構(gòu)成一個渠道閉環(huán)，而在全渠道的基礎(chǔ)上，國美電器去年又過渡到了全零售戰(zhàn)略層面。
“全渠道和全零售概念的區(qū)別，就是全渠道更加重視渠道和客戶的接入點，而全零售更看重后臺和前臺之間的關(guān)系，由后臺支撐前臺的競爭力情況。這幾年，在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，國美電器連續(xù)10個季度實現(xiàn)同店增長和盈利就已經(jīng)證明了戰(zhàn)略的正確�！�
與此同時，基于國美大數(shù)據(jù)工廠對最新消費趨勢的準確洞察，國美采取了全新的以需定采的采購模式，通過國美云平臺與供應(yīng)商共享最新消費趨勢，讓供應(yīng)商可以根據(jù)最新消費需求制定更有針對性的研發(fā)生產(chǎn)計劃，這使得國美與供應(yīng)商的交易方式發(fā)生了改變，也讓國美電器在自有供應(yīng)鏈的建設(shè)上能為未來的長期贏利提供保證�！霸诠⿷�(yīng)商主導(dǎo)的模式下，國美電器的渠道要想比其他渠道具有更大的競爭力，是很困難的，生產(chǎn)企業(yè)提供給渠道的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化非常嚴重，但消費者習(xí)慣的改變又要求提供更多的個性化、差異化產(chǎn)品和服務(wù)�！蓖蹩≈藿榻B，在過去的3年里，國美電器對供應(yīng)鏈進行了持續(xù)性的打造，目標即是能讓前臺為顧客提供滿足差異化需求的產(chǎn)品和服務(wù)。
王俊洲坦言，受益這些長期且潛移默化式的布局，國美電器在財務(wù)數(shù)據(jù)及基本面信息展示出的結(jié)果，已經(jīng)證實了這些布局的重要程度和準確性，而在此基礎(chǔ)上，國美電器在保持和用戶的連接上，衍生出了無數(shù)的可能。
比如，“國美電器空調(diào)安裝量全國第一，電視機的安裝量全國第一，安裝和維修能力是國美電器與客戶保持長期溝通的最主要方面。現(xiàn)在，國美的售后隊伍，已經(jīng)實現(xiàn)了從以往的以維修為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰稍優(yōu)橹鳌＠�，售后隊伍中�?/span>95%的咨詢或投訴是針對使用問題，解決了因個人使用習(xí)慣而導(dǎo)致的智能化工具使用不當(dāng)?shù)膯栴}，在這一過程中，國美的售后團隊就要教會客戶如何正確使用，尤其是智能電視、智能手機，這個問題最突出。由售后的維修和安裝系統(tǒng)人員幫助客戶，教會客戶使用這個過程，純網(wǎng)站銷售的企業(yè)就無法提供類似的服務(wù)�！�
解決大量客戶售后服務(wù)、咨詢、安裝、維修性的問題，建設(shè)全國性的安裝售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，是零售行業(yè)必須要做的，否則很難保持跟客戶長期性的連接。而在這一方面，王俊洲自信，國美電器是非常有優(yōu)勢的�！皣离娖饕揽窟@些系統(tǒng)支撐前臺客戶的，從交易行為來支持前臺的競爭性，從跟客戶之間的溝通行為來保持和客戶之間的長期連接，這就是國美全系統(tǒng)和諧的訴求。比如說在前臺，國美除了門店、網(wǎng)店，跟客戶接觸完成以后，現(xiàn)在國美擁有大批量售后功能（安裝與維修）人員和物流人員，可以進到客戶家里，并與客戶進行二次交流�！�
這種二次交流為國美電器的業(yè)務(wù)帶來了一種全新的可能，是不是可以“全員皆兵”，讓所有的售后人員成為助推顧客重新走進門店的助推劑呢？
這是可行的。從王俊洲的講述中可知，國美電器未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將帶領(lǐng)它由一個傳統(tǒng)的零售企業(yè)轉(zhuǎn)型成為全零售服務(wù)體系供應(yīng)商，而通過國美電器在全國的四五百家城市中物流的打通，未來的業(yè)務(wù)發(fā)展也有了更多的變數(shù)。
“國美電器全職人員超過30萬人，這30萬人構(gòu)成了我們和用戶之間連接出虛擬社區(qū)的節(jié)點，通過這些節(jié)點反饋信息，發(fā)現(xiàn)用戶真實需求，然后提供真實、有效的解決方案。國美未來的商業(yè)策略和商業(yè)邏輯定位的是以電器為主的家庭服務(wù)商。今后，也許商品差價會越來越小，服務(wù)性收入會增加。比如，更換飲水機濾芯可能比賣飲水機更賺錢，因為濾芯不是一次更換，每年都更換。就像原來賣復(fù)印機，復(fù)印機賣得不貴，有可能送你一臺復(fù)印機，或者是借用一臺復(fù)印機，借三年就是你的，但是靠各種耗材把這個錢賺回來了。這是一個大家可以接受的商業(yè)模式，也就是國美電器通過每年提供的服務(wù)，把一次性的交易變成一個長期性交易活動。再比如空調(diào)，空調(diào)大基數(shù)數(shù)量形成以后，售后系統(tǒng)會變成一個盈利性單位�！�
至此，國美電器曾經(jīng)發(fā)布的“再造一個國美”的方向逐漸清晰并變得可以觸摸，比如國美電器的流量再增加一倍，交易額能夠增加多少。在這個交易額里面包括商品的交易額和服務(wù)的交易額，而不是單純的商店數(shù)量增加。由原來一次性的商品交易變成了長期性的服務(wù)交易，客戶的穩(wěn)定性就會很強�！邦櫩驮趪蕾I一臺飲水機花了3000元錢，以后每年還要花300元錢更換濾芯，這樣5年下來就變成4500元錢的交易額，并且這個交易額是穩(wěn)定增長的。所以我們售后現(xiàn)在建立了一個‘家電管家’的概念，國美幫你管理空氣凈化器、飲水機、煤氣泄露等等�！�
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