O2O到底是一個趨勢還是一個偽命題？

經(jīng)過國大連鎖這么多年在O2O方面做的嘗試，并在2014年初開始進入第三次的調(diào)試，到底是什么？我不知道，我只能說我得到了一些教訓�；ヂ�(lián)網(wǎng)沒有經(jīng)驗，是不可克隆的。但是它里面有一些內(nèi)涵或者說有一些規(guī)律性的東西可以和大家一起在里面找到一些趨勢。

不斷創(chuàng)新，業(yè)態(tài)逐漸豐富的國大連鎖

國大連鎖現(xiàn)在有幾個子品牌一個是36524，這個是我們公認的24小時便利店，還有一個是365生活超市，這個是在京津冀地區(qū)出現(xiàn)了一線城市大賣場和便利店之外的所謂二線城市的社區(qū)店，還有一些類似封閉商圈的中超和一些縣級城市的國大365城鄉(xiāng)綜合體超市。有一個是針對O2O生鮮的果瓜呱。還有一個是2015年年初開始對農(nóng)村所謂的便利店進行升級版的好鄉(xiāng)親，也就是農(nóng)村版的便利店。

36524城市便利店石家莊300家，唐山100家。在石家莊有290家加盟店，一切管理體系和直營店一模一樣，只是說投資主體不是公司，除此之外所有加盟者都不知道自己的店在哪里。

三次觸網(wǎng)，面臨互聯(lián)網(wǎng)不能等死

電子商務(wù)方面，我經(jīng)歷了我們國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的三個階段。第一個階段是2000年左右，當時第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫，國大連鎖就做過便利店，當時中國連鎖業(yè)協(xié)會上是一個創(chuàng)新案例，這個案例的名字就叫做“四網(wǎng)并行”，即英特網(wǎng)、人力營銷網(wǎng)、電話網(wǎng)和店鋪網(wǎng)，就是店鋪配送體系，人力配送體系，當時這四個網(wǎng)進行了打通，經(jīng)過了2010年互聯(lián)網(wǎng)泡沫就夭折了，由此也形成了國大連鎖的網(wǎng)絡(luò)部。2008年的時候又單獨把這一個部門互聯(lián)網(wǎng)化變成一個網(wǎng)絡(luò)公司，花了幾千萬做了一次互聯(lián)網(wǎng)的嘗試，但是又失敗了。去年我們又一次把這個納入到整個國大連鎖的便利店的體系中來�，F(xiàn)在到第三次，剛才張總說網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)成功率是0.5％，互聯(lián)網(wǎng)的真正核心價值是技術(shù)創(chuàng)新。確實，這些年我和互聯(lián)網(wǎng)打交道總結(jié)出來的經(jīng)驗技術(shù)創(chuàng)新對他們來說是核心競爭力，對于我們線上線下融合的企業(yè)而言，我們的核心競爭力在哪里？如果過分追求他們的競爭力我們就輸定了。

現(xiàn)在線上線下的融合是大勢所趨，你不得不走，不做你就是等死，做如果做不好，你的思維有問題你就是找死。所以我預測，我去年的時候，我們國大連鎖開始O2O落地，開始線上線下的結(jié)合或者是叫做線上線下融合的時候。我曾在朋友圈里說過“2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫死了一批企業(yè)，2008年互聯(lián)網(wǎng)泡沫又死了一批，8年過去了，2016年又有一個互聯(lián)網(wǎng)泡沫（我感覺明年是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)倒逼年）�！边@一跡象在2015年年底就已經(jīng)有露頭了。如今，大家也有一個共識，所有的做咨詢公司的機構(gòu)都在高喊O2O，所有線下的企業(yè)，不管大型商超還是便利店，或多或少都在受線上的沖擊。但現(xiàn)在線上也在焦慮，線上企業(yè)有幾個賺錢的？沒有幾個。

我預測線上不是那么樂觀，但是怎么辦？并不能等死。2014年開始我們國大連鎖提出一個新的口號，把國大連鎖的便利店打造成互聯(lián)網(wǎng)的零售企業(yè)。就是說互聯(lián)網(wǎng)跟實體店的融合不可阻擋，如果定位更準確一點的話就是互聯(lián)網(wǎng)化的便利店企業(yè)，但絕對不能放棄自己便利店的核心競爭力。然而這里有一個致命的問題是，互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)的核心競爭力是流量還有最后一公里的服務(wù)。

實體店的核心競爭力是以店為王�，F(xiàn)在國大連鎖已經(jīng)打通了線上線下供應(yīng)鏈體系打通，共用一個配送中心，共用一個系統(tǒng)，最后實現(xiàn)O2O最后一公里跟顧客的接口，一個是互聯(lián)網(wǎng)線上的，一個是以店鋪為主的，這兩個商品體系是匹配的，一個是商品力為中心，我往店里放什么？我研制什么？調(diào)研之后確定研發(fā)什么產(chǎn)品，或者采購什么產(chǎn)品，采購完了之后在店鋪顧客來選擇。第二是以顧客為中心的，以顧客為中心，顧客是移動的，顧客的需求是變化的，以我的需求為中心你給我組織商品。

落地O2O，必須實現(xiàn)電商基因的轉(zhuǎn)變

除了京東這種大平臺可以做到最后一公里的效率，一個與區(qū)域為中心的你做了一個互聯(lián)網(wǎng)公司，哪怕你有五百萬也好，兩千萬也好的用戶數(shù)，但這個用戶的需求也是同樣作為一個人，如果我在一線市場就供應(yīng)便利店的個人消費，而互聯(lián)網(wǎng)化的，如果今天我愛人生孩子了，我的用戶就是我愛嬰兒用品，我需要什么你給我供應(yīng)什么。你庫存的儲備，庫存的品相等等你都要準備好，這兩個體系是絕對會出現(xiàn)大問題的。實際上京東做O2O的時候，第一個找的便利店就是國大連鎖，因為當時國大連鎖用的軟件系統(tǒng)跟他們負責O2O這個的特別相近，第二36524離北京很近，第三他這一塊因為都是直營店，所以管控起來相對比較簡單。當京東第一個找到國大連鎖，我們做了許多探討，首先，就是投錢，大概三五千萬；第二，這個趨勢是不可逆；第三這三千萬要投在哪里？大概有一千五到兩千萬的錢要砸在商品儲備上，這個商品儲備給線下便利店的商品儲備是兩個不同的概念，即使做不成，商品轉(zhuǎn)化不了線下店去賣，不可能。還有一個到底流量有多大？因為線上靠的是流量。

到了2014年年底，才決定做一個事，國大連鎖沒有選擇做投入。所以，我感覺別被電商忽悠了。但是你必須去做電商基因的轉(zhuǎn)變，這是我做了這么多年經(jīng)歷的這幾輪所謂的泡沫的破裂得出來的教訓。

014年到現(xiàn)在國大連鎖互聯(lián)網(wǎng)化在O2O方面也做了大量的工作，其中包括與第三方平臺的合作以及自己電商平臺的建立，都做了一些工作�，F(xiàn)在國大連鎖把互聯(lián)網(wǎng)平臺變成國大連鎖其中一塊營銷的工具，另外線上訂單線下取貨進行了融合，一定程度上線下的店鋪變成線上商品的體驗店。

便利店到底+什么

第三塊便利店到底+什么？經(jīng)過了泡沫所謂的轟炸，隨著我們對互聯(lián)網(wǎng)的深入了解，便利店服務(wù)人群的不同等細分，還要回到便利店自己的本質(zhì)，便利店最終要做什么？便利店加快餐點，國大連鎖也進行過線下實體店的轉(zhuǎn)型。我們2013年做城市咖啡這方面的研發(fā)，也做過面條這樣中餐作為突破口，最后都夭折了。逼著我們沒有辦法，我們從早餐入手，最簡單的早餐一個煎餅果子做的。我們的速食是以早餐作為突破口的，所以可以不建中央廚房，這樣時間效率就提高了，左我們早餐占到整個額銷售的20%右。今年下半年開始，正在啟動中餐，我們以前中餐基本上是空白的，我們從晚上12點到早上6點半到我們每個店鋪，煎餅果子并不一定適合便利店，因為它需要一個人來操作，它不像我們的便當，只要加熱就可以了，而現(xiàn)在測算下來做到現(xiàn)在做了五年了，做一個煎餅果子最熟練的工人也要達到一分半鐘一個。我們不得不這么做，因為原先我們對顧客形成了定位。所以我們還起到了引導整個石家莊市有消費習慣轉(zhuǎn)變的功能。

我們的煎餅果子做成了以后，也有顧客排隊，他們時間趕不能吃煎餅果子了，就買我們的包子和漢堡，我是這三個方面加在一起，整個占我們營業(yè)額的20％。

如今，我們開始嘗試城市咖啡，但是不成功，現(xiàn)在我們是用合伙人+休閑水吧的方式來做，改造一個店大概需要5萬，這對我們來說壓力很大，我們公司出2.5萬，員工根據(jù)自己的情況再出2.5萬，按照這個方式，按月分成，到現(xiàn)在為止效果真的還不錯，現(xiàn)在改造了十幾二十家店鋪，效果還可以。

便利店金融，從上上月開始，國大連鎖又提出了一個新的方向，以前是便利店是往餐飲轉(zhuǎn)，現(xiàn)在往互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)。便利店往金融轉(zhuǎn)，于是成立了一個平臺叫做國大投資�，F(xiàn)在做了的，包括拉卡拉，還和京東一起在做，雖然沒有大面鋪開，現(xiàn)在在國大上了50臺，就是用APP的方式，可以不用帶錢包，用手機APP，只要綁定銀行卡，在國大連鎖50個店鋪可以取錢，就是小型的自動柜員機。

還有一個是便利店+服務(wù)。我們石家莊80％的市民在36524交電費，60％的市民在36524交燃氣費，還有其他便民服務(wù)項目30余種，服務(wù)項目很多，但是客觀地來說，不賺錢，并且對于現(xiàn)有的店鋪銷售還會起到反作用，因為他們交費的時間段和我們店鋪運營的高峰期正好重疊，所以造成了有的時候顧客覺得我們的客戶體驗差。但長期下來對我們更有利。所以我來這里是告訴大家一個問題，以前便利店有一個核心就是服務(wù)，現(xiàn)在這個服務(wù)的概念應(yīng)該擴充一下，不要只是盯著服務(wù)項目，單純的服務(wù)項目的羅列對店鋪只能產(chǎn)生負擔不能產(chǎn)生效益，給顧客帶來的體驗不好，給公司員工帶來的體驗也不好，這是“三輸”，而不是三贏。

與快遞的融合，現(xiàn)在跟順豐快遞、菜鳥物流等進行了全方位的合作，這已經(jīng)是完全是互聯(lián)網(wǎng)思維的結(jié)合。

未來便利店七大趨勢

最后，我認為便利店未來將呈現(xiàn)出以下幾方面的發(fā)展趨勢：

第一，持續(xù)的渠道增長。從目前來看，大家開店的速度在放緩，因為從原來的渠道為王回到了互聯(lián)網(wǎng)化、金融化等等，我希望渠道的增長還得翻過來重新思考。

第二，決勝于自有商品。

第三，決勝于鮮食。

第四，更多樣化的精準營銷。

第五，通過服務(wù)創(chuàng)新提升價值。

第六，升級店內(nèi)環(huán)境改善顧客體驗。

第七，通過渠道改善顧客的溝通。
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