韓都衣舍組織創(chuàng)新回答了公司創(chuàng)始人面臨的共同困境：用什么辦法通過(guò)組織變革激發(fā)基層員工的動(dòng)力？不管企業(yè)規(guī)模做到多大，這種自下而上的動(dòng)力如何一直保持下去，甚至可以不斷被強(qiáng)化？
(本文根據(jù)趙迎光在顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社的演講及采訪整理而成，未經(jīng)本人審閱)
活力是企業(yè)永恒的挑戰(zhàn)
如何自下而上推動(dòng)企業(yè)發(fā)展
能否從組織創(chuàng)新角度激發(fā)人性
昨天晚上跟海底老板創(chuàng)始人張勇聊的時(shí)候，他說(shuō)創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直在想一件事情，企業(yè)將來(lái)會(huì)怎樣死去?我也一直在想，一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何更加快的成長(zhǎng)，以及將來(lái)以什么樣形式去死。
他說(shuō)海底撈有兩種死法，一是一招致命，就是食品安全問(wèn)題，二是慢慢死去，類似溫水煮青蛙。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，整個(gè)集團(tuán)失去了活力，客戶慢慢離開(kāi)，很多企業(yè)都是這樣死的。
所以如何保持員工的活力，在組織設(shè)計(jì)上是一個(gè)最應(yīng)該考慮的問(wèn)題。這也是我今天要談的主題，小組制的組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)。
2008年3月份韓都衣舍品牌成立，那年我們做了300萬(wàn)的銷售額，韓都共有40人。到了2011年的時(shí)候，韓都的銷售額做到2.8個(gè)億，人數(shù)是1100人，人員增加了將近3倍。2014年度，我們是淘寶“三冠王”，我們雙十一是第一，雙十二也是第一。
我們?cè)?011年3月份拿到IDG風(fēng)險(xiǎn)投資，拿到這個(gè)錢(qián)之后，電子商務(wù)非常熱，那時(shí)候很多人干了三件事：第一件開(kāi)線下實(shí)體店，第二自己建立自己的品牌，第三鋪天蓋地打廣告。
這些韓都都沒(méi)有干，我們就是增加了人，我們拿這個(gè)錢(qián)增加了700人，所以人數(shù)一下子變到了1100人，2013年從1200人就變成了2100人，2014年又加了500人，因?yàn)槿颂嘁彩懿涣耍?014年開(kāi)始比較健康的成長(zhǎng)。
我們加人與其他公司加人不一樣，有的公司加到了物流上，我們韓都加在什么地方？這就是我們的商業(yè)模式。我們幾個(gè)合伙人每天都在琢磨一件事情，就是人性的激發(fā)，今天從組織創(chuàng)新角度看，就是如何激發(fā)基層員工的動(dòng)力。
企業(yè)管理有兩種模式，第一是金字塔控制型，大家都了解，就是從上到下管控與執(zhí)行。但是我們的組織創(chuàng)新，把這個(gè)模式倒了過(guò)來(lái)，就是服務(wù)性管理，我們把管理層放在下面，讓每一個(gè)或者是前端業(yè)務(wù)單位跟市場(chǎng)接觸，并做出決策。
這就牽扯到“阿米巴模式”，百度百科的解釋有幾點(diǎn)特別重要：將企業(yè)劃分為小集團(tuán)，將自由自在的小組重復(fù)激活，并支持它們分裂生長(zhǎng)，每個(gè)小組獨(dú)立核算，讓每個(gè)員工成為主角，打造激情四射的集團(tuán)。
最后的結(jié)果是什么？依靠全體智慧完成集體的目標(biāo)：
1
全員參與經(jīng)營(yíng)
2
以經(jīng)濟(jì)核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)；
3
實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)；
4
自上而下和自下而上的整合；
5
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。讓基層員工感受到公平，是這個(gè)制度設(shè)計(jì)的核心。
我們要盡可能去透明，我們等一下會(huì)講韓都透明到什么程度。自上而下有動(dòng)力很簡(jiǎn)單，但是自下而上推動(dòng)企業(yè)發(fā)展非常難實(shí)現(xiàn)。
前面講了這么多，其實(shí)就是一句話：用什么辦法通過(guò)組織變革激發(fā)基層員工的動(dòng)力?不管企業(yè)規(guī)模做到多大，這種自下而上的動(dòng)力如何一直保持下去，甚至是可以被不斷強(qiáng)化？
單品全程運(yùn)營(yíng)體系
老板擁有的權(quán)利小組全有
每天可以計(jì)算自己今天賺了多少錢(qián)
這就是韓都的模式，在一個(gè)傳統(tǒng)服裝公司組織架構(gòu)有總經(jīng)理，有經(jīng)營(yíng)總監(jiān)，有行政管理，有項(xiàng)目總監(jiān)，有企劃總監(jiān)，有設(shè)計(jì)總監(jiān)，這就是金字塔控制型管理模式。
但韓都的模式，我們當(dāng)時(shí)做了“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”。它就是去中心化，這個(gè)產(chǎn)品小組就是1到3個(gè)人，最多3個(gè)人，所有公共資源與服務(wù)都圍繞著小組去做。
這個(gè)小組在韓都現(xiàn)在有多少個(gè)——一共有280個(gè)。這280個(gè)都是中心，沒(méi)有誰(shuí)是絕對(duì)的中心。所有的公共平臺(tái)圍繞這個(gè)小組去服務(wù)。
3個(gè)人中有一個(gè)設(shè)計(jì)師，有一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品頁(yè)面推廣，在傳統(tǒng)商業(yè)叫導(dǎo)購(gòu)，還有一個(gè)貨品專員，就是采購(gòu)的角色，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的組織。
三個(gè)人是怎么玩的？我舉一個(gè)例子，比如說(shuō)今年公司要賣10個(gè)億，為什么要賣10個(gè)億，這是基于去年的數(shù)字。我有200個(gè)組，我跟這個(gè)小組談，你去年賣了多少?他說(shuō)，去年賣了100萬(wàn)。今年公司正常增長(zhǎng)50％，可以賣150萬(wàn)，能不能賣150萬(wàn)?他說(shuō)：行，我賣150萬(wàn)，或者是咬牙賣200萬(wàn)。
定下來(lái)這個(gè)目標(biāo)后，馬上在財(cái)務(wù)你的名下就有100萬(wàn)資金，你就可以玩了。你的責(zé)任是什么？我給你100萬(wàn)，你要玩出200萬(wàn)來(lái)。如果你說(shuō)要玩150萬(wàn)，我就配75萬(wàn)的資金。
你的權(quán)利是什么？
1
第一是選什么款式
2
第二是多少個(gè)顏色，多少個(gè)尺碼
3
第三賣多少錢(qián)，
4
第四是參加什么活動(dòng)什么促銷
5
第五是打折節(jié)奏和程度
都是由小組自己定,這基本上是一家服裝企業(yè)老板的所有權(quán)利了，款式、價(jià)格、數(shù)量、打折、促銷……全部是三個(gè)人商量就定了，權(quán)利非常大。
一個(gè)小組研發(fā)、銷售、采購(gòu)三位一體，三個(gè)人變成最核心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，公司有10個(gè)小組還是1000個(gè)小組，對(duì)每個(gè)小組來(lái)講，完全沒(méi)有區(qū)別。
我們對(duì)小組的考核和獎(jiǎng)金的分配都是根據(jù)“業(yè)績(jī)提成公式”來(lái)核算的，其中的有三個(gè)核心指標(biāo)，業(yè)績(jī)完成率、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。
我們每天早上10點(diǎn)公布前一日所有小組的業(yè)績(jī)排名。優(yōu)秀的小組會(huì)拿到較高的獎(jiǎng)金。小組內(nèi)獎(jiǎng)金的分配是由組長(zhǎng)來(lái)決定的。
一個(gè)優(yōu)秀的小組，干了這兩三年，可能組長(zhǎng)總是拿的多，組員總是拿的少。組員這時(shí)候就會(huì)想分得更多錢(qián)，于是產(chǎn)生“分家”的愿望，想要自己出去帶個(gè)小組，自己當(dāng)設(shè)計(jì)師當(dāng)小組長(zhǎng)，擁有分配獎(jiǎng)金的權(quán)利。
此外，銷售排名在后面那幾個(gè)小組也會(huì)出問(wèn)題，他們也看到排到前面的小組的業(yè)績(jī)，知道排名靠前小組可以獲得很多獎(jiǎng)金。
這個(gè)時(shí)候，就算小組長(zhǎng)多給他們分錢(qián)，他們拿到手的獎(jiǎng)金還是比排名靠前的小組少很多。做的差的小組組員自然就不想在掙錢(qián)少的小組干了。
第一，排名靠前的小組要分裂;第二，排名靠后的小組也要分裂;第三，韓都大學(xué)還在不斷的培養(yǎng)新人，有新員工加入及時(shí)補(bǔ)充小組分裂后的空缺。這就促成了小組的分裂。
小組分裂后，可以相互自由組合，也可以加入新員工組建新的團(tuán)隊(duì)。我們是充分的自由競(jìng)爭(zhēng)。我們不強(qiáng)制小組分裂，但因?yàn)榉N種人性，小組要分裂的，我們就不斷的在分裂。
當(dāng)然我們獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制非常簡(jiǎn)單明確，銷售額乘以毛利率乘以提成系數(shù)，退換貨這個(gè)基本不算，每個(gè)小組基本上當(dāng)天就可以算出來(lái)今天自己賺了多少錢(qián)，這個(gè)給大家?guī)?lái)了巨大的創(chuàng)業(yè)成就感。
前段時(shí)間有個(gè)投資人到我們公司，我?guī)D(zhuǎn)了一下，他說(shuō)這個(gè)企業(yè)不錯(cuò)，因?yàn)槟阕叩侥睦�，員工基本沒(méi)有人正眼瞧你一眼，“我去大部分企業(yè)，員工都比較緊張，但是你們的員工不理你”。
這就是我期待的，我們員工的工資不是我發(fā)的，和我沒(méi)有關(guān)系，都是他們自己創(chuàng)造出來(lái)的，他們清楚干好自己的事情就可以了。
我們拼命的加人就是為了制造冗余。韓都的主品牌Hstyle對(duì)于小組的容量一定是有限的。例如，按照其規(guī)模，理論上一個(gè)品牌只可以承載30個(gè)小組或者40個(gè)小組，但是如果增加到80個(gè)小組，一定會(huì)出現(xiàn)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。做的特別好的人，獎(jiǎng)金拿得多，不愿意離開(kāi)；做的差的人沒(méi)有信心和能力，他也會(huì)在原品牌繼續(xù)鍛煉。
中間層的獨(dú)立愿望很強(qiáng)烈，要離開(kāi)這個(gè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，去開(kāi)辟新的市場(chǎng)。
扶持有品牌創(chuàng)建夢(mèng)想和能力的人
給予他們獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)
倒逼公司=小組+服務(wù)平臺(tái)
我們有三個(gè)政策來(lái)支持小組分裂出來(lái)創(chuàng)立新品牌。第一個(gè)，小組成員會(huì)成為這個(gè)新品牌的創(chuàng)始人。第二，你的收入不會(huì)比以前的低。第三，你的考核指標(biāo)會(huì)降低。
現(xiàn)在韓都下面有20個(gè)品牌，我們數(shù)量一直在增加。我們現(xiàn)在定的戰(zhàn)略方向就是通過(guò)自我孵化和投資并購(gòu)兩種方式布局細(xì)分定位的品牌，以體系復(fù)制到各個(gè)品牌。我們現(xiàn)在有20多個(gè)品牌。但是我們之前用了4年時(shí)間做了一個(gè)品牌，就是為了把基礎(chǔ)的商業(yè)模式做出來(lái)。
我們現(xiàn)在這些品牌怎樣誕生?你會(huì)發(fā)生速度越來(lái)越快，這個(gè)邏輯跟我們一開(kāi)始加人的邏輯是一致的，現(xiàn)在我賺多少錢(qián)，我就加多少品牌，我加品牌是跟盈利能力匹配的。
比如說(shuō)我們做一個(gè)新品牌的投資是500萬(wàn)人民幣，如果今年做10個(gè)億的話，大概有10％的利潤(rùn)。
比如說(shuō)今年拿出1個(gè)億來(lái)，支持新品牌誕生，公司有20個(gè)品牌額度，然后如果這些優(yōu)秀的小組長(zhǎng)們，想要?jiǎng)?chuàng)立自己的品牌，那就快點(diǎn)來(lái)申請(qǐng)額度吧。
我們有專門(mén)的品牌規(guī)劃組，你把你的計(jì)劃、理想寫(xiě)出來(lái)，通過(guò)這個(gè)流程，這個(gè)品牌就可以成立了。
品牌的迅速擴(kuò)張，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引導(dǎo)和扶持，兩方面都要有才能做好。
從公司層面來(lái)講，你要出來(lái)創(chuàng)業(yè)，我們就給你扶持，我們會(huì)保證一年的收入不會(huì)降低，另外新品牌的小組提成比例會(huì)提高，正常情況是1.5%，你就提2.5%。因?yàn)樾缕放剖菆?chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，但是一打下來(lái)，就是你的天地。
我們的品牌創(chuàng)始人只要達(dá)到公司規(guī)定的銷售額和目標(biāo)，就可以給團(tuán)隊(duì)辦成人禮。成人禮意味著什么?就是你有孵化能力，你們有一個(gè)小平臺(tái)。
成人禮前后的區(qū)別在于，原來(lái)他們只是參與毛利的分成，但是成人禮之后參與的是凈利潤(rùn)的分成，他們可以看財(cái)務(wù)報(bào)表，他們已經(jīng)具備了獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的能力。
除了小組之外，公司另外非常重要的部門(mén)是行政部門(mén)，一般在管控型公司，這種部門(mén)基本是大爺，我們希望轉(zhuǎn)變他們成為小組制的服務(wù)部門(mén)。
這種部門(mén)人的動(dòng)力有兩種，一是趨利，二是避害。我們成立了一個(gè)投訴部門(mén)，專門(mén)負(fù)責(zé)小組對(duì)服務(wù)部門(mén)的投訴，由總經(jīng)理也就是我本人主抓。
我們開(kāi)周會(huì)時(shí)，業(yè)務(wù)人員早早就到了，到了干什么，就是找事。公共部門(mén)的人總是忐忑不安地進(jìn)來(lái)，如果哪一個(gè)部門(mén)被找事找得少了，就很有幸福感。
研習(xí)君鐵桃核有話說(shuō)
蘿卜開(kāi)會(huì)就是群英薈萃
不怕神對(duì)手，但求神隊(duì)友
相互信任，無(wú)限容忍
這個(gè)世界上，由單一因素主導(dǎo)的成功很難實(shí)現(xiàn)。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，特別如此。韓都衣舍能獲得現(xiàn)在的成績(jī)，小組制功不可沒(méi)，但在這期間，韓都衣舍也有諸如搭建柔性供應(yīng)鏈等其他致勝法寶。這里我們介紹一下韓都衣舍的合伙人制度。
韓都衣舍內(nèi)部有個(gè)神秘的活動(dòng)，叫做“蘿卜會(huì)”。這個(gè)會(huì)議每周召開(kāi)一次，參加會(huì)議的“蘿卜們”正是韓都衣舍的各位合伙人。蘿卜會(huì)是什么呢？是韓都合伙人之間的頭腦風(fēng)暴大會(huì)。
韓都衣舍的高管層由6名合伙人組成，分別是：總經(jīng)理趙迎光，主抓公司的發(fā)展戰(zhàn)略；副總經(jīng)理吳振濤，分管人力資源；副總經(jīng)理張虹霞，分管財(cái)務(wù)；副總經(jīng)理劉軍光，分管業(yè)務(wù)市場(chǎng);副總經(jīng)理杜廷國(guó)，分管供應(yīng)鏈生產(chǎn)；副總經(jīng)理胡近東，分管品牌公關(guān)和公司文化。
六名合伙人的性格、教育背景和工作經(jīng)歷各不相同，因此常常產(chǎn)生不同的觀點(diǎn)。為了保證團(tuán)結(jié)共贏，韓都合伙人之間定下一個(gè)原則：相互信任，無(wú)限容忍。
這要求合伙人相互充分信任，相信彼此的觀點(diǎn)是從公司的立場(chǎng)考慮的，而非為了個(gè)人利益。同時(shí)，彼此要容忍其他人的缺點(diǎn)，以便發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。為了促進(jìn)合伙人之間的充分互動(dòng)，所有合伙人每周都要聚到一起參加“蘿卜會(huì)”，思考公司的前景，討論現(xiàn)有的問(wèn)題。
隨著韓都的發(fā)展，“蘿卜會(huì)”也在不斷壯大，現(xiàn)在不僅僅是六名合伙人，公司的總監(jiān)等其他中高層俊杰也都加入到“蘿卜會(huì)”當(dāng)中，為公司的發(fā)展獻(xiàn)策獻(xiàn)力。
韓都衣舍的合伙人制度就像公司前進(jìn)的離合器：在公司高速發(fā)展需要?jiǎng)恿Φ臅r(shí)候，不斷地助力公司提速；在公司遇到問(wèn)題的時(shí)候，及時(shí)制動(dòng)，避開(kāi)危險(xiǎn)和問(wèn)題。任何決策的執(zhí)行后果都是由六名合伙人共同承擔(dān)。在相互取長(zhǎng)補(bǔ)短的合伙人制度的引領(lǐng)下，韓都衣舍得以發(fā)展壯大。
你不是沒(méi)有設(shè)計(jì)師的命
你只是沒(méi)有設(shè)計(jì)師的供應(yīng)鏈
畫(huà)出你的設(shè)計(jì)圖紙，韓都衣舍給你一個(gè)品牌
龐麥郎用江湖失傳多年的錯(cuò)位rap唱到，“在我的想象中，有一雙滑板鞋，與眾不同最時(shí)尚，跳舞肯定棒。整個(gè)城市找遍所有的街都沒(méi)有……”
我們可能都笑過(guò)那魔鬼的步伐，但是誰(shuí)的心中有沒(méi)有那么一襲華服呢。它極其美妙，滿足著你的夢(mèng)，但是商店中買(mǎi)不到，你自己也剪裁不了。你會(huì)不會(huì)感概，這可能是永遠(yuǎn)藏在你一個(gè)人心中的秘密？未來(lái)韓都衣舍可以幫助你把你的設(shè)計(jì)、你的夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)。
韓都衣舍下一步的目標(biāo)正是創(chuàng)建一個(gè)B2C的設(shè)計(jì)師平臺(tái)——憑借其行業(yè)地位和成熟的運(yùn)營(yíng)模式，為所有想要?jiǎng)?chuàng)立服裝品牌的獨(dú)立設(shè)計(jì)師提供生產(chǎn)供應(yīng)鏈支持和后臺(tái)管理服務(wù)，從服裝公司進(jìn)化成提供與服裝生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)相關(guān)服務(wù)的平臺(tái)。
作為獨(dú)立設(shè)計(jì)師，你只要把你的設(shè)計(jì)圖上傳到這個(gè)平臺(tái)上，韓都衣舍會(huì)找專業(yè)的供應(yīng)商幫你打版，用你選擇的材料制作樣衣。如果你不滿意還可以反復(fù)修改，直到完成你的設(shè)計(jì)。然后你可以選擇是否批量生產(chǎn)，是否在韓都或者其他電商平臺(tái)上銷售。
這個(gè)時(shí)候，你可以瞬間從一個(gè)沒(méi)有專業(yè)資源的民間高手，變成后備專業(yè)供應(yīng)商的獨(dú)立設(shè)計(jì)師。而在這過(guò)程中，你要做的僅僅是設(shè)計(jì)和營(yíng)銷。
龐麥郎唱到，“有了滑板鞋，天黑都不怕”，“感到一種力量驅(qū)使我的腳步，一步一步似爪牙，是魔鬼的步伐�！表n都未來(lái)的設(shè)計(jì)師平臺(tái)將為無(wú)數(shù)的獨(dú)立設(shè)計(jì)師提供驅(qū)動(dòng)力量，提供舞臺(tái)。
�。ㄎ�/韓都衣舍創(chuàng)始人&CEO 趙迎光）
