核心提示： 波瀾不驚的北京便利店市場被一家來歷不明的企業(yè)攪動�！�7-11半數(shù)中層被挖角”的消息迅速擴散，而當事方鄰里家（北京）商貿(mào)有限公司（下稱“鄰里家”）是一家只有工商注冊信息、尚無任何實體門店的企業(yè)。
鄰里家總經(jīng)理王紫出身7-11，他在接受經(jīng)濟觀察報獨家專訪時否認自己與萬科存在商業(yè)合作關(guān)系。他表示，在北京起家擴張，也是因為基于多年工作經(jīng)驗，比較了解北京市場。
“最近的很多報道都沒有跟我們求證過�！逼庖皇耙迹ū本┯邢薰径驴偨�(jīng)理福田達告訴經(jīng)濟觀察報，這段時間的報道多有失實，其實離職人數(shù)不到外界傳言的一半，“只有十余人，也并不是高層管理人員�！彼f。
誰挖角誰實屬尋常，誰淘汰誰也無可厚非，這個不缺少競爭者的市場，更重要的是一個注重服務與個性需求的市場。便利店的未來乃至整個零售業(yè)的明天，只掌握在那些洞悉變化、并做出變化的弄潮者手中。
闖入者
“這對于嬰兒期的企業(yè)不是一件好事，現(xiàn)在還沒有門店落地，更談不上未來規(guī)劃。”王紫在接受經(jīng)濟觀察報采訪時反復表示，現(xiàn)在不希望獲得太多關(guān)注，對之前披露的一年開200家門店的擴張計劃他也未做回應。
記者來到位于北京市阜成門外京潤大廈的鄰里家總部，該公司在此租下了12樓整個一層，面積共約六百平米；其中一側(cè)入駐員工約20人左右，另外一側(cè)尚在裝修，甚至在一樓樓層指引上都未掛出公司名牌。
事實上，員工流失、跳槽事件本身不是新鮮事，更多則因為事出北京7-11。
全國范圍內(nèi)的7-11門店只有在北京市場屬于公司運營，其他地區(qū)都是授權(quán)合作伙伴運營。而北京市場的運作顯然可以看作7-11水平的代表——其門店日均銷售2.2萬元-3萬元以上的門店有30家，4萬元以上的門店有15家，5萬元以上的門店有3家。北京東直門店平均日銷售達到6萬元。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，這一業(yè)績在全球范圍內(nèi)也僅次于其日本門店。
而這次出走7-11的十余人正是在其北京門店實戰(zhàn)多年的中層區(qū)域指導人才，王紫曾在7-11擔任過區(qū)域指導的職務�！斑@個沒有什么好隱瞞的，的確曾在7-11工作過，福田先生是我的老上司。我們在7-11學習到的也是領(lǐng)先的經(jīng)驗�！�
對于部下離職，福田達也坦言，盡管“優(yōu)秀部下離職有些傷心，但是如果離職之后創(chuàng)業(yè)成功也為他高興。”
撇開輿論關(guān)注，鄰里家也還是一家普通的便利店企業(yè)，只是選擇全國最難啃的北京市場作為如此年輕的便利店企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊首發(fā)站，王紫表示啃破骨頭才能吃到肉�！氨本┦袌霭l(fā)展更多的難點是管制很嚴格，包括政策、消防安全、食品安全等都是全國最嚴的�！蓖踝弦睬宄卣J識到這一點，他坦言北京房價已經(jīng)過高。“鄰里家的第一家店不一定在朝陽這樣的繁華地區(qū)�！边@一想法與家樂福在上海的第一家鄰家業(yè)態(tài)“CarrefourEasy”選址在非鬧市的閔行區(qū)黃樺路或許考慮一致。
與此同時，鄰里家對外資料上顯示的“一年200家”擴張計劃悄然改成了“100余家”。好鄰居便利店董事總經(jīng)理陶冶告訴記者，在北京開一家店，房屋押金、裝修、設(shè)備及雜費加起來成本為30萬到50萬之間，這其中還不包括房租。工商注冊信息顯示鄰里家注冊資金1億元人民幣，擴張計劃變化的背后，或許不是資金的困窘，而更可能在于身為初生企業(yè)的戰(zhàn)略模煳，畢竟北京這個市場并沒那么容易捉摸。
“不是不想擴張，實在是開不起來。”陶冶說，目前好鄰居門店有260多家，但擴張并無詳細計劃，“北京房租實在太貴。我們新開門店的時候測算一年后可以賺錢，但事實上到時候房租一調(diào)整，預期就泡湯了�！钡珨U張仍然是必要的，“店少了怎么賺錢？”陶冶說，現(xiàn)在只能給便利店增加業(yè)態(tài)，提升銷售能力，用增加的利潤去交房租。
海水和火焰
從業(yè)十余年后帶隊出走，王紫不是不知道北京便利店市場的兇險。那么，“辦公室都沒有做好”的鄰里家究竟要做些什么？
競爭倒是后話，王紫首先要解決的是筑起“本業(yè)”�！氨憷甑慕�(jīng)營，還是在 本業(yè) ，沒有 本業(yè) 就沒有長久持續(xù)的發(fā)展�！敝袊冶静块L朱宏濤稱。
所謂本業(yè)，首先是商品�！霸谶@個產(chǎn)業(yè)里，商品力是第一個 力 。不管是商品設(shè)計，食品的安全，都是做便利店的基本功�！庇弥旌隄脑捳f，便利店要做潮流、時令、季節(jié)的通知者。
連鎖行業(yè)其實有一門很深的學問，“連”很容易、“鎖”比較難。店鋪的訂、銷能及時掌握，各個環(huán)節(jié)都鎖住了，才會實現(xiàn)萬馬拉車——“營業(yè)力”這個能力對經(jīng)營便利店行業(yè)十年的王紫來說雖不是新鮮事，但要統(tǒng)籌全局、巨細靡遺絕非易事。
7-11每年都做一個1000位顧客的調(diào)查，結(jié)果顯示，大約有60%以上的顧客來7-11的目的是消費其速食產(chǎn)品以及日配食品。福田達也坦承，產(chǎn)業(yè)鏈的不足，讓7-11在和非日配廠家的合作中，沒有任何主導權(quán)，并且自己真正想做的商品得不到反饋，導致其非日配商品的差別化很難做出來，消費者對其非日配產(chǎn)品的興趣有限。
比如樂滋薯片幾乎占據(jù)了整個商場的主要臺面，每一個便利店都會看到它的商品�！八_實賣的非常好，但是從注重客人價值觀角度的來講，應該對臺面和商品結(jié)構(gòu)進行改革，或者進行破壞�！�
從一年200家到一年100余家，鄰里家的考慮除了成本因素，還在于開店選址著實是一門技術(shù)活，“開店絕對不是腦子一熱的決定，它需要很多科學分析�！敝旌隄寡�，一家便利店企業(yè)的開發(fā)力強弱大到可以決定生死。怎樣科學評估開店位置布局、要派多少的營業(yè)力量去支撐，每一個問題都不是“拍腦瓜兒”的閃念�！氨热�7-11下一步開店不會是單純?yōu)榱碎_店，而是要開收益好的店鋪。”福田達也告訴記者。這樣的店鋪怎樣去開發(fā)，要完全依賴于開發(fā)團隊和思維方式的建設(shè)。更微觀一些，7-11要在強化生產(chǎn)鏈的同時，提高加盟店的滿意度，這是福田達也眼下的重要課題。為此，7-11不光要深研商品開發(fā)，本部所有部門也都被要求對一線加盟商做出各式各樣的支持。
另外，如果沒有嚴謹?shù)墓⿷湽芾硐到y(tǒng)、重資產(chǎn)的后勤支援和完善的總部服務，以及簡單公開透明的帳務系統(tǒng)，便利店的運營只能是一地雞毛。而這部分正是很多便利店企業(yè)投入非常大的地方。
除了這些本業(yè)的競爭力框架后，王紫還要面對“一半火焰，一半海水”的行業(yè)大畫面�！氨憷赀@個行業(yè)現(xiàn)在是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，但也真的是一個很難賺錢的行業(yè)�！敝旌隄H為頭疼。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在對50家會員企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2014年便利店銷售同比增長25.2%，但其中門店的同比增長達到了22%。該協(xié)會秘書長裴亮指出，高增速之下更多是“外延式”的增長，盡管勢頭遠超其他零售業(yè)態(tài)，便利店仍是處于“亞健康狀態(tài)”。
25.2%并不是一個讓人尷尬的數(shù)字，只是這個漂亮的增長絕大多數(shù)是外延式的，因為門店增長也達到了22%。而在內(nèi)涵式的增長上，2014年同店銷售增長只有4.4%，這反映了店鋪經(jīng)營的質(zhì)量其實并沒有對等提升。
另外，從單店銷售額方面看，最高的便利店與最低的之間相差20倍；而超市和大賣場只相差5倍。便利店的銷售質(zhì)量不高顯而易見。
機會
如何利用終端優(yōu)勢，發(fā)揮“便利店+”變現(xiàn)更多盈利點，幾乎是中國便利店行業(yè)最熱絡的話題，也是王紫、福田等最關(guān)心的事情。
裴亮認為，下一階段，如何提升商品的銷售及其毛利，是便利店未來發(fā)展的一個核心投資要點。
Today便利店是一家創(chuàng)立不過四年的品牌，但卻保持著連續(xù)盈利，今年4月份在廣西南寧一地就增長了30%。CEO宋迎春告訴記者，原因在于該公司通過6年的時間打造了許多爆品，包括各種冰激淋、飲料、快餐等，還和周黑鴨進行獨家投資合作。
他總結(jié)道，做便利店就是做時段的生意。了解每個時段顧客的需求，然后進行產(chǎn)品開發(fā)，而不是供應商提供什么就做什么。“因為便利店需要高頻多樣的產(chǎn)品。”在他看來，大家都在抱怨租金高，真正的解決辦法在于提高毛利率，優(yōu)化商品。
具體到方法論，從組織構(gòu)架到經(jīng)營模式，都應該圍繞商品做出新的調(diào)整，畢竟“商品經(jīng)營才是便利店的核心競爭力�！迸崃亮信e，設(shè)立新的研發(fā)部門，強化自由品牌和開發(fā)能力，強化采購能力，優(yōu)化供應鏈管理，提高的冷鏈效果等，才是未來便利店持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)容。
服務是便利店除了商品之外最重要的收入來源。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，移動互聯(lián)網(wǎng)和O2O大量快速的發(fā)展，很多服務項目正在快速地往“上”轉(zhuǎn)移，對便利店的傳統(tǒng)經(jīng)營模式中的服務造成了很大沖擊。
裴亮據(jù)此認為，隨著O2O的發(fā)展，如何升級服務，將是一個重大的課題，也是一個重大的挑戰(zhàn)。而這些對實體店來說非常難做，很多國際化便利店在這方面沒少做嘗試，但也都未能有更大突破。反倒星巴克這樣的店鋪，做成了很多移動互聯(lián)網(wǎng)的事情，諸如電子商務、移動付費、社交網(wǎng)絡、數(shù)字化營銷。
星巴克做過一個調(diào)查，每天上班在帶“錢包和手機”或“午餐和手機”之間進行二選一。結(jié)果顯示，44%的人選擇了手機而不是錢包，66%的人選擇了手機而不是午餐。于是星巴克開始做自己的手機錢包促銷，在移動支付方面做文章。而移動快捷支付的重要性在于，它不僅能避免顧客在排長隊時失去耐心、放棄購物、還能帶動更多的產(chǎn)品銷售。
“消費者已經(jīng)從被控制變成控制�！睏畹潞暾f，“今天的便利店要做O2O，首先要傾聽客戶的聲音，最重要的是顧客參與，參與服務的轉(zhuǎn)型，參與要做什么樣的服務，參與要賣什么樣的商品。”
2014年中國零售業(yè)增長最快的兩個板塊，一個是便利店，一個是網(wǎng)絡零售，即電商�，F(xiàn)在電商都在從自營往平臺轉(zhuǎn)移，無論是京東、一號店，都在把更多的資源投入到平臺的建設(shè)，很重要的原因是送貨成本一直是綜合電商實現(xiàn)盈利的最大障礙，甚至是一個死胡同。
彼之砒霜，吾之蜜糖。如何解決這個死穴，是電商一個難題。但對便利店來講，這卻完全可以是一塊新的蛋糕。在互聯(lián)網(wǎng)大潮中，便利店的核心價值之一就是解決最后一公里�！斑@也是網(wǎng)絡零售未來發(fā)展變化帶給便利店產(chǎn)業(yè)的機會�！迸崃琳f。
（經(jīng)濟觀察報 蓋虹達 李文博）
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