作為最早一批入華的外資超市，連續(xù)三年巨虧，尋求物美收購(gòu)未果，卜蜂蓮花這些年在中國(guó)過(guò)得很辛苦。盡管最新發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，卜蜂蓮花的虧損有收窄跡象，但尷尬的是剝離的7家虧損門(mén)店全部由母公司正大集團(tuán)埋單。在超市主業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，多變的市場(chǎng)策略與頻繁的高管流動(dòng)也讓其在華發(fā)展一籌莫展。這也是北商商業(yè)研究院發(fā)布的首份基于公司研究的調(diào)查報(bào)告。
記者分析：2012年是卜蜂蓮花重大轉(zhuǎn)變時(shí)期，前沃爾瑪高管陳耀昌出任卜蜂蓮花CEO后試圖變革，加速開(kāi)店，嘗試推廣高端業(yè)態(tài)超市生活館，但卜蜂蓮花仍然難以阻止衰退的業(yè)績(jī)。隨后李聞海被任命為資深副董事長(zhǎng)兼CEO，開(kāi)始嘗試穩(wěn)中求進(jìn)方針，其上臺(tái)后業(yè)績(jī)虧損逐年縮窄。但頻繁的換帥風(fēng)波似乎也顯示出這個(gè)外資企業(yè)在管理上的不靠譜。另外，卜蜂蓮花多以單店形式存在，經(jīng)營(yíng)上為大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，商業(yè)模式已落后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于外資甚至本土同行，且多年未能改善;管理上，家族企業(yè)弊病和各區(qū)域各自為政的狀況突出。
記者分析：從業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)即可看出卜蜂蓮花在華的經(jīng)營(yíng)軌跡。2013年10月，物美擬收購(gòu)卜蜂蓮花華東、華北地區(qū)的零售業(yè)務(wù)，涉及其除廣東和湖南兩地外的36家店鋪，作價(jià)23.45億港元，但卜蜂蓮花最終放棄與物美合作。這意味著，卜蜂蓮花徹底放棄了一次改革商業(yè)模式、彌補(bǔ)不足的機(jī)會(huì)。與前兩年虧損相比，2014年?duì)I業(yè)額微增0.3%、虧損5840萬(wàn)元，但卜蜂蓮花表示，銷(xiāo)售額的增加是由于2014年新開(kāi)設(shè)的4家新店產(chǎn)生收益，但這一收益亦被去年以2. 51億元出售7家虧損店鋪給母公司正大集團(tuán)的全資附屬公司W(wǎng)SL所抵消。財(cái)報(bào)顯示，出售門(mén)店后，卜蜂蓮花最后僅賺29萬(wàn)元。
記者分析：近五年，卜蜂蓮花的集團(tuán)策略一直在不斷改變，2011-2012年卜蜂蓮花試水有別于一般的便利店或超市的新業(yè)務(wù)形式，不同于大賣(mài)場(chǎng)、超市的生活館新業(yè)態(tài)，但2013年財(cái)報(bào)顯示，卜蜂蓮花關(guān)閉2家生活館。2014年財(cái)報(bào)中雖依然提出生活館概念但并未提及門(mén)店數(shù)量及發(fā)展情況。卜蜂蓮花也曾多次嘗試向高端超市、購(gòu)物中心等其他業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，但每次的想法都難以實(shí)現(xiàn)。另外，2003年卜蜂蓮花提出 “百店計(jì)劃”——在三年時(shí)間開(kāi)出100家大賣(mài)場(chǎng)。但現(xiàn)在看來(lái)，這一目標(biāo)似乎很難實(shí)現(xiàn)。從卜蜂蓮花的區(qū)域布局來(lái)看，其選址較為松散，形不成規(guī)模效應(yīng)，也很難在當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場(chǎng)形成影響力，一些省份僅有一兩家門(mén)店。
�。ū本┥虉�(bào) 記者 李鐸 王茜）
