此外，在經(jīng)濟增速趨緩，電商、人力資本上升的沖擊下，傳統(tǒng)的百貨零售業(yè)面臨前所未有的壓力。而作為從百貨主營業(yè)務轉(zhuǎn)型到多業(yè)態(tài)的購物中心的華聯(lián)股份來說，整合營運能力如何？面對地產(chǎn)商進軍購物中心及百貨業(yè)紛紛向購物中心轉(zhuǎn)型，華聯(lián)股份的競爭優(yōu)勢何在？
日前，華聯(lián)股份董秘周劍軍接受了《證券日報》記者專訪。據(jù)其透露，拋售資產(chǎn)并擁有運營權(quán)，對公司來說既能平衡短期內(nèi)股東利益，又能符合公司快速開店的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來還不排除每兩、三年出售一定資產(chǎn)，將資產(chǎn)增值收益收入到報表，形成持續(xù)收益。他表示，華聯(lián)股份早在2008年就開始轉(zhuǎn)型購物中心，擁有先發(fā)優(yōu)勢，加上華聯(lián)股份較強的運營管理能力，比進軍購物中心的地產(chǎn)商擁有更強的招商能力，并且由于華聯(lián)股份社區(qū)購物中心的定位，使得電商對其沖擊相對較少。
“三條腿”走路
嘗試管理輸出
《證券日報》：出售6處資產(chǎn)目的何在，是為了試水輕資產(chǎn)運營嗎？
周劍軍：公司賣資產(chǎn)是平衡股東利益的措施，公司和股東溝通的一直比較充分。從目前高速發(fā)展的態(tài)勢來看，公司的盈利能力是受限制的，因為我們每年都會開很多新店，使得三年以上的店面很少，很多店都還在培育期，因此公司在短期內(nèi)盈利很難出現(xiàn)快速增長。
從另一個角度來看，公司持有的物業(yè)，通過成功管理，增值不少，但按照中國會計制度并卻不能體現(xiàn)到報表中，通過出售資產(chǎn)的形式能讓物業(yè)增值的收益體現(xiàn)到當期利潤中，同時，公司的仍擁有對物業(yè)的經(jīng)營權(quán)，既能平衡短期內(nèi)股東利益，又能考慮到公司長遠規(guī)劃。如果持續(xù)這么做，每兩、三年出售一定資產(chǎn)，資產(chǎn)收益進入到報表，能形成持續(xù)收益，對投資人來說，能提供持續(xù)回報。
至于是否試水輕資產(chǎn)運營，輕資產(chǎn)有租賃，出售資產(chǎn)再進行物業(yè)受托管理兩者種模式。理想狀態(tài)下，受托管理的模式是最好，因為它能收取咨詢管理費又不用承擔項目本身的損益，主要是人工成本，當受托管理的物業(yè)積累到一定數(shù)量，公司盈利能力就能體現(xiàn)出來。華聯(lián)股份會嘗試加大受托管理的比重；未來，華聯(lián)股份會采取一方面持續(xù)不斷出售物業(yè)，另一方面續(xù)不斷獲得物業(yè)的滾動模式，讓自有、租賃和受托管理物業(yè)三條腿走路。
《證券日報》：加強管理輸出，運營管理能力要很強，公司能力怎么樣？
周劍軍：華聯(lián)股份自2008年開始轉(zhuǎn)型，是A股唯一一家以購物中心運營為主營業(yè)務的上市公司。從百貨轉(zhuǎn)型到購物中心，通過多年的積累，公司的管理能力是沒有問題的。公司在轉(zhuǎn)型初期，把曾任職于新加坡德MALL和美國西蒙地產(chǎn)的高管請來，學習他們的先進管理能力，規(guī)范運營系統(tǒng)的架構(gòu)組織架構(gòu)，對門店經(jīng)營管理措施進行改進�？梢哉f，目前公司在管理能力上至少是國內(nèi)領(lǐng)先的，也只有這樣公司才有做管理輸出的底氣。
購物中心最重要的是招商能力要強，華聯(lián)股份以百貨零售起家，依托華聯(lián)綜超，并擁有包括ZARA、H&M、海底撈、新辣道、優(yōu)衣庫、眉州東坡等眾多戰(zhàn)略合作伙伴，能夠保證選定的購物中心在3個月至6個月之間把所有商戶招滿，這并不是所有的購物中心能夠做到的。以華聯(lián)股份萬柳店為例，公司之所以能夠以特別合適的價格買到手，是因為開發(fā)商招商和運營都碰到較大困難，才讓華聯(lián)股份接手，這充分說明好的運營管理優(yōu)勢能夠保證獲得好的物業(yè)。
《證券日報》：購物中心業(yè)態(tài)很多，不止只有百貨，如何整合？
周劍軍：購物中心的租戶不止百貨還包括餐飲、影院、親子等多業(yè)態(tài)，這些都是在轉(zhuǎn)型之前沒有涉及過的，需要一定的積累和培養(yǎng)。華聯(lián)股份轉(zhuǎn)型較早，早在2008年，華聯(lián)股份就察覺到未來零售業(yè)態(tài)將以購物中心為主導，華聯(lián)集團當初制定的戰(zhàn)略規(guī)劃讓華聯(lián)股份至少擁有三年到五年的先發(fā)優(yōu)勢，保證了華聯(lián)在購物中心行業(yè)的地位。
公司的定位是社區(qū)型購物中心，主要滿足三公里范圍內(nèi)居民的需求，因此不會引入太高端的品牌，主要以體驗式消費類型的商戶為主，滿足周邊社區(qū)居民的日常消費需求。
我們旗下購物中心在今后會加大餐飲、影院、親子、生活超市等體驗消費商戶的比例，至少要占到80%。
《證券日報》：如何應對地產(chǎn)商的競爭？
周劍軍：購物中心的運營很專業(yè)，包括整個商場裝修設(shè)計和直觀感受，以出租率來說，可供出租的面積越多，運營能力當然就越強，地產(chǎn)商通過設(shè)計院設(shè)計的購物中心不會考慮出租率，可供出租的面積一般很難超過50%，而華聯(lián)股份自己設(shè)計的購物中心出租率能接近70%，這里面涉及動線的合理性，對客流的合理引導能夠提高租戶的收益，減少招商難度，也是專業(yè)運營能力之一。
對購物中心來說，客流是最核心的，也是規(guī)劃的重點，比如如何利用超市來帶動客流，如何讓上樓率轉(zhuǎn)化為銷售的問題。但中國購物中心基本上都是開發(fā)商主導，建設(shè)購物中心主因是為了給住宅做配套，以提高住宅的銷售，所以地產(chǎn)商對精細化管理沒有要求，零售商進來做購物中心，就能明白購物中心運營管理能力的難處在哪里。
未來規(guī)劃：
購物中心數(shù)量占北京一半
《證券日報》：公司的開店計劃及選址有何特色？
周劍軍：公司會仍然以北京為核心，因為北京的零售商競爭壓力比較小，人均零售面積只有上海的四分之一。目前，華聯(lián)股份運營管理的購物中心數(shù)量在北京有14家，未來的規(guī)劃是做到30家，讓數(shù)量翻一翻，也使得華聯(lián)的購物中心數(shù)量占北京全部購物中心一半。
至于在外地開設(shè)購物中心，公司傾向選擇熟悉的區(qū)域，并依托華聯(lián)綜超的社會影響力和政府關(guān)系，利用集團的協(xié)同優(yōu)勢。在公司選址上，華東和西北等華聯(lián)傳統(tǒng)優(yōu)勢地區(qū)是發(fā)展重點，同時也往二、三線城市滲透，但主要還是省會城市，對商圈要求是城市的核心。
目前，華聯(lián)股份還不敢貿(mào)然進軍深圳、上海和廣州，原因是上述城市商業(yè)競爭太過激烈，幾乎所有的一層都做成商業(yè)，不考慮面積和居民配比，很容易形成惡性競爭。
《證券日報》：公司在新加坡設(shè)立子公司及在香港也有計劃投資，目的何在？
周劍軍：公司計劃在香港和新加坡設(shè)立子公司，但香港的公司還沒有注冊完成，之所以選擇“出海”，主要是為了做海外投資，但目前還沒有一個正式的規(guī)劃。
目前來說，公司是希望在境外做一些投資，通過在新加坡和香港設(shè)立子公司來引進國外品牌和境外的高級管理人員。
《證券日報》：與電商合作是如何規(guī)劃？
周劍軍：華聯(lián)股份此前有一家店跟阿里合作，是阿里巴巴主動尋找商家合作的結(jié)果。目前是包括王府井、銀泰等都嘗試與電商合作。
對于華聯(lián)股份來說，我們并不排除與電商合作，但目前來說二者如果在對等地位的前提下，還找不到合作的方式。銀泰之所以與電商的合作還不錯，是因為阿里參股了銀泰，由于華聯(lián)股份本身受到電商的沖擊并不大，而且我們對電商下一步發(fā)展還不好判斷，因此還在觀望狀態(tài)。
�。ㄗC券日報 見習記者劉斯會）
