酒店必看經(jīng)營策略

酒店旺季的時候我們自然不愁出租率的高低， 但酒店旺季就是說我們的收益率一定要有所提高。一味的提高出租率并不是一個聰明的做法，因?yàn)榫频甑娜莘e率會有一定的極限， 容積率的范圍就在那兒，無論再想提高出租率也不大可能實(shí)現(xiàn)突破性的進(jìn)展。

酒店是一個以提供服務(wù)為生命的行業(yè)， 所以它的產(chǎn)品演化最本質(zhì)的形式就是服務(wù)。 但凡產(chǎn)品均有一定的時效性， 酒店的服務(wù)產(chǎn)品也不例外。

酒店的時效性最直接的反映就是酒店的淡、 旺季之分。 而各個階段的酒店經(jīng)營策略一定要有所不同， 這就要求我們一定要在旺季來臨時采取必要的旺季酒店經(jīng)營策略， 以提高酒店的收益率。而淡季的時候我們又該采取哪些有別于旺季時的酒店經(jīng)營策略呢?在這里可以拿兩個影響酒店收益率的因子出來闡述一下：

出租率和平均房價

在淡旺季的時候出租率是一個重要的可控的變量因子，但還不能說它是衡量一個酒店生

意好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)。出租率好的時候自然酒店的生意就很好，這句話說給不懂行的人聽好像是個真命題， 但真正做過酒店的人就會知道出租率它反映的只酒店經(jīng)營策略的一個方面。我給個公式大家就明白了：

出租率*平均房價=收益率(實(shí)際入住/總房間數(shù)=出租率、客房總營收/總房間數(shù)=平均房價)很多時候我們會拿這個公式來反映一個酒店的收益管理，酒店的收益管理就是 “五個最” ；即酒店的產(chǎn)品能在最佳時機(jī)， 以最好的價格， 通過最優(yōu)的渠道， 出售給最合適的顧客， 以實(shí)現(xiàn)酒店收益的最大化。

下面就對這兩個變量因子做一下分析和總結(jié)

旺季的時候我們自然不愁出租率的高低，但旺季就是說我們的收益率一定要有所提高。

一味的提高出租率并不是一個聰明的做法， 因?yàn)榫频甑娜莘e率會有一定的極限， 容積率的范圍就在那兒，無論再想提高出租率也不大可能實(shí)現(xiàn)突破性的進(jìn)展(容積率最簡單的說法就是當(dāng)天最大的客流量)。我以為酒店在旺季的出租率應(yīng)該限制在一定的范圍，超出預(yù)警值就應(yīng)該引起我們房控的足夠重視， 否則會引起很多不必要的麻煩甚至是直接的經(jīng)濟(jì)損失。 酒店在旺季的時候最重要的是在預(yù)警值范圍內(nèi)保持長期的穩(wěn)定性， 最該著手抓的工作應(yīng)該是我們的平均房價。從整體上看雖然從數(shù)學(xué)關(guān)系表明出租率與平均房價是一個反比例的關(guān)系，但在旺季的時候如果我們能保持一個合理的出租率，然后爭取平均房價有所提升，那將對我們的收益率會有很大的幫助。 而平均房價從哪些方面著手是我們最應(yīng)該具體考慮的問題，如何提高平均房價?從以下幾個方面來著手總結(jié)：

1、首先我們要分析我們酒店的客源結(jié)構(gòu)。酒店的客源結(jié)構(gòu)里哪些可以在旺季的時候提高價位，哪些不可以調(diào)價， 我們要從整個酒店的利益出發(fā)來有針對性的選擇。例如會議旅游團(tuán)隊(duì)房價較低， 我們可以適當(dāng)提高。 酒店經(jīng)營策略。 具體提高多少要根據(jù)每家酒店的實(shí)際情況而定。酒店的上門散客、酒店的會員客人，酒店的協(xié)議客人等等，細(xì)細(xì)分析一下，我們就會發(fā)現(xiàn)有很多可提價的空間， 如果擔(dān)心提價會帶來一定的客源流失， 不要擔(dān)心， 這是我們優(yōu)化客源結(jié)構(gòu)的最好時間， 把平時一些房價較低的客源正好歸歸類， 根據(jù)貢獻(xiàn)量與他們進(jìn)行調(diào)價通知并決定對此客源的去留。

2、調(diào)價的過程中我們要適當(dāng)?shù)淖鲆恍┬麄鞔黉N來輔助房價的上升，留給客戶一個心理的緩沖與過渡， 讓客戶的心理落差不要太大， 讓客戶對你的產(chǎn)品繼續(xù)保留一個期許。 例如被調(diào)高的會員房價我們可以采取在官網(wǎng)上開展一些優(yōu)惠活動， 例如電子抵扣券、 代訂景點(diǎn)門票火車票等一些附加值服務(wù)， 讓客戶的注意力轉(zhuǎn)移到她能享受的服務(wù)上面來， 這樣房價被提高了也不至于客戶產(chǎn)生下次不想再消費(fèi)的念頭。

具體的收益管理還可以從以下幾方面著手考慮

1、對市場和顧客細(xì)分并進(jìn)行需求預(yù)測

收益管理背后的概念是通過定價的差別來有效地管理收益和庫存， 而它的基礎(chǔ)是被選擇出來的細(xì)分市場的需求彈性” 。每一酒店有其自己的市場定位，但顧客的分類、來源渠道和消費(fèi)特點(diǎn)仍有許多不同之處。不同類別的客人消費(fèi)的需求、價格和消費(fèi)特點(diǎn)也有很大的不同， 因此其消費(fèi)行式為模也不一樣。 科學(xué)地對市場和客人的細(xì)分， 為酒店控制資源、 提高收益提供準(zhǔn)確的信息來源。 酒店經(jīng)營策略。在細(xì)分市場和客人信息的基礎(chǔ)上，就能對不同類別的客人需求進(jìn)行相對準(zhǔn)確的預(yù)測， 并采用不同的預(yù)售方法和價格差異化的控制， 實(shí)行動態(tài)管理和邊際收益管理， 讓資源的使用風(fēng)險最小化。 如果資源使用風(fēng)險能做到了最小化， 則酒店收益的預(yù)期就可以樂觀其成了。

2、要調(diào)控好門前散客的入住比率

平均房價和平均入住率是影響酒店房務(wù)收益的兩大因素。 而門前散客的房租收入又對酒店的平均房價有重大影響。 因此應(yīng)適度調(diào)控好協(xié)議客人和門前散客各自的入住比率， 才能達(dá)到酒店平均房價的最大值。 在酒店中， 一般協(xié)議客人房價要低于門前散客房價， 而協(xié)議客人通常是由營銷部洽談聯(lián)系， 由于市場競爭激勵和酒店管理當(dāng)局對營銷部門的關(guān)注力度和工作壓力加強(qiáng)，營銷部門會不斷地千方百計(jì)地擴(kuò)大協(xié)議客人的覆蓋面并以此作為部門的工作業(yè)績。 隨著營銷部門協(xié)議客人覆蓋面的增加， 門前散客的入住率會一路走低。 酒店經(jīng)營策略。 如果要保障酒店平均房價的最大值， 就需要酒店當(dāng)局出面加以協(xié)調(diào)， 并根據(jù)市場情況和營銷、 前廳各自的房租收入歷史資料進(jìn)行分析， 理清合適的前廳散客入住比率， 才能防止前廳散客入住比率不斷下滑的趨勢。在實(shí)施前廳收益管理時，這個問題應(yīng)引起酒店管理當(dāng)局的足夠重視。

3、動態(tài)的價格設(shè)定

價格是顧客最敏感的消費(fèi)因素， 是銷售最直接的管理杠桿， 是酒店贏利增減的主要手段�，F(xiàn)時在供大于求、 競爭激烈的市場態(tài)勢下， 幾乎所有酒店都對價格管理由單一靜態(tài)價格發(fā)展為多重價格， 有市場競爭力的優(yōu)化價格。 動態(tài)價格包括了協(xié)議公司散客優(yōu)惠價、 旅游團(tuán)隊(duì)房價、會議團(tuán)隊(duì)房價、長住客房價、散客浮動價等。酒店經(jīng)營策略。對于酒店來說，在制定動態(tài)價格時，最有參考價值的資料數(shù)據(jù)是同一地區(qū)同星級的競爭對手酒店的分類房價。

4、超額預(yù)訂控制

由于預(yù)售和實(shí)際入住存在一定差異， 因此酒店通常實(shí)行一定比例的超預(yù)訂以減少這種預(yù)售和實(shí)際入住差異時的損失。 超預(yù)訂的比例究竟多大才合適， 就依賴于前廳和營銷部門的協(xié)作，對歷史數(shù)據(jù)的分析以確定一個基本合理的概率。酒店經(jīng)營策略。

這方面的工作可以從幾個方面入手：

核對預(yù)訂。 有些客人提前很長時間就預(yù)訂客房， 在入住前這段時間內(nèi)， 會有一些客人因?yàn)榉N種原因而無法近期抵達(dá)或者取消了旅行， 但不是所有客人都會主動通知酒店。 前廳部要在客人抵達(dá)前通過電話與客人進(jìn)行多次核對， 一旦變更迅速作出調(diào)整， 并通知相關(guān)部門將客房重新預(yù)訂或銷售給其他客人。

增加保證類預(yù)訂。 預(yù)收保證金或要求信用卡擔(dān)保， 將風(fēng)險合理轉(zhuǎn)嫁給客人， 尤其在酒店?duì)I業(yè)高峰如節(jié)假日、當(dāng)?shù)刂卮蠼?jīng)貿(mào)活動時，更需如此操作。酒店經(jīng)營策略。

加強(qiáng)與營銷部門協(xié)調(diào)。 由于大部分預(yù)訂客人由營銷部門的協(xié)議單位操作產(chǎn)生， 而營銷部門的各位營銷員為了擴(kuò)大本人業(yè)績， 一般會放寬要求給協(xié)議單位， 所以有必要在產(chǎn)生超額預(yù)定時加強(qiáng)與營銷部門的溝通，加強(qiáng)對超額預(yù)訂的控制，減少酒店損失。

一般超額預(yù)訂數(shù)公式如下：

超額遇到房數(shù)=預(yù)訂臨時取消預(yù)訂房數(shù)+預(yù)計(jì)預(yù)訂而未到的客人房數(shù)+預(yù)計(jì)提前退房數(shù)-預(yù)計(jì)延期離店房數(shù)。

上述公式每一因素都有“預(yù)計(jì)”二字，要解決好這一問題，盡可能做到準(zhǔn)確并不容易，這就要靠歷史資料(各個營業(yè)時段營業(yè)數(shù)字)的積累和分析，并加強(qiáng)前廳與營銷部門的溝通，確定一個大體合適的比例。酒店經(jīng)營策略。

5、節(jié)假日和重大活動的價格需求控制

節(jié)假日和市場的重大活動往往是酒店獲利的最佳時段。如何利用這一時段獲取最大收益， 是酒店管理當(dāng)局和前廳部最佳發(fā)揮管理收益效能這一系統(tǒng)的時候。 這一時段的管理格言應(yīng)該是“該出手時就出手” ，該提價時就提價，不必過多考慮其他后續(xù)影響問題。否則時不待我，機(jī)不再來。在一個市場短暫的“求大于供”的時機(jī)，最基本的消費(fèi)心理就是“求” 而不是“供”。

6、團(tuán)隊(duì)銷售和銷售代理的管理

對于團(tuán)隊(duì)銷售如旅行社的旅游團(tuán)隊(duì)價格， 應(yīng)根據(jù)每一階段的市場變化， 主要是該旅行社的消費(fèi)總量和酒店的平均入住率、 平均房價的漲落情況和本地市場的經(jīng)濟(jì)景氣指數(shù)， 適時進(jìn)行調(diào)整控制。 而對于銷售代理如網(wǎng)絡(luò)訂房中心代理， 則可每年進(jìn)行一次市場情況分析后重新調(diào)整新一期的價格。

7、充分使用網(wǎng)絡(luò)訂房和訂房中心的資源

網(wǎng)絡(luò)訂房和訂房中心的出現(xiàn)和發(fā)展， 是經(jīng)濟(jì)市場化的一種必然和進(jìn)步， 也是經(jīng)濟(jì)市場化行業(yè)細(xì)分的一種結(jié)果。 當(dāng)今國內(nèi)兩大網(wǎng)絡(luò)訂房公司攜程和藝龍， 占據(jù)了網(wǎng)絡(luò)訂房業(yè)務(wù)的 80%以上市場份額， 它們通過資本運(yùn)作引進(jìn)戰(zhàn)略投資者并且股票上市， 已站穩(wěn)了市場地位。 這些網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂房 “中間商” 的出現(xiàn)， 對于單體酒店或酒店集團(tuán)的成員酒店來說， 都是一種可供利用的成本低、 收益較好的資源， 對于酒店原有的各種營銷手段是一種有益的補(bǔ)充。 這些網(wǎng)絡(luò)訂房公司起碼都匯集了數(shù)千家酒店的預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)， 一方面為顧客提供更大的選擇空間， 貼近了顧客的消費(fèi)心理需求，另一方面又是單體酒店或酒店集團(tuán)自辦的預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)規(guī)模無法比擬的，即使是國內(nèi)最大的酒店集團(tuán)， 屬下管理酒店也不過百十來家。 酒店經(jīng)營策略。 我們完全沒必要去介意網(wǎng)絡(luò)“訂房中間商”存在和發(fā)展會拿走酒店的一部分利潤。天下沒有免費(fèi)的午餐，有得必有失，我們應(yīng)采取一種“各盡所能，各取所需”的態(tài)度，鼓勵成員酒店與之合作， 共榮共生，一起發(fā)展。

按照美國康奈爾飯店管理學(xué)院飯店業(yè)研究中心的比爾.卡爾頓在最新撰寫的一份報告中預(yù)測： 未來幾年， 有 20%以上的客戶將通過預(yù)訂在網(wǎng)上完成。而這一比例在 2002 年是 8.34%。而在東方嘉柏成員酒店的經(jīng)營報表中， 我們可以發(fā)現(xiàn)， 有相當(dāng)多的酒店， 通過攜程、 藝龍和其他訂房中心的訂房量已達(dá)到 10%--11%左右。因此，對酒店而言，不管是單體酒店或集團(tuán)公司成員酒店，我們應(yīng)充分使用這些網(wǎng)絡(luò)訂房代理的資源，以增加酒店的收益率。

8、酒店附設(shè)資源管理

酒店的附設(shè)資源主要是指客房之外的餐飲、 娛樂設(shè)施和會議設(shè)施。 這些附設(shè)資源對于前廳部的銷售來說， 也是一種很好的產(chǎn)品資源。 前廳在實(shí)施收益管理時， 應(yīng)邀請前廳員工熟悉酒店這些附設(shè)資源的情況、 銷售價格政策和價格細(xì)則， 并對前廳員工進(jìn)行營銷培訓(xùn)， 掌握營銷技巧，才能有針對性地開發(fā)這些資源的銷售。

9、經(jīng)營狀況比較和分析

前廳部應(yīng)將每一月的各種經(jīng)營數(shù)據(jù)， 包括入住率、 各類房間、 顧客細(xì)分、 各種附設(shè)資源銷售情況橫行于歷史上的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較， 最主要是與上一年數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析， 再結(jié)合市場上同類別的競爭對手酒店的資料進(jìn)行細(xì)致分析。 把這些有參考價值的營銷數(shù)據(jù)作為前廳制定各時期房價政策的決策依據(jù)，并向酒店管理報告。

10、結(jié)合顧客價值的收益管理

不同的顧客的價值是不一樣的，有時顧客的價值不能簡單地用一項(xiàng)利潤指數(shù)加以界定。例如在二線城市的酒店， 外國客人比較少， 這時如果酒店懂得用更優(yōu)惠的價格吸引較多的外國客人入住， 即使這些外國客人的入住價格低于國內(nèi)客人的價格， 而他們帶來的酒店綜合價值， 如禮貌禮節(jié)的感受， 如外國客人的消費(fèi)習(xí)慣的熟悉和借鑒， 如消費(fèi)理念和人文情調(diào)的播延，包括酒店外語操練的氛圍的改變等都會產(chǎn)生很好的綜合效應(yīng)。