《最佳購物中心操盤標本》圖書精要：； 

《最佳購物中心操盤標本》是中國首部系統(tǒng)總結(jié)、提煉購物中心開發(fā)、運營經(jīng)驗的實戰(zhàn)專著，全書通過對天河城廣場、中華廣場、正佳廣場的三個案例在面對不同的困難與發(fā)展機遇、在三個不同的開發(fā)時段、面對不同的市場環(huán)境、存在不同的問題、具備不同的核心優(yōu)勢的情況下，他們是如何克服重重困難，走向成功的艱辛過程。

第一冊     廣州天河城廣場

第一部分  天河城廣場開發(fā)策略

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因為一次偶然的機會，省里的領(lǐng)導(dǎo)決定在天河體育中心對面建一個商貿(mào)大市場。但是，面對著一片荒蕪、毫無商業(yè)氛圍的土地，應(yīng)該建一個什么樣的商場，大家的心里誰都沒有底。當(dāng)時天河城的決策者是怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍的，他們做了一個怎樣對中國購物中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有深遠影響的決定？

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既然建一個商貿(mào)大市場不行，那應(yīng)該建一個怎樣的商業(yè)建筑？天河城廣場的決策者開始把目光投向境外，他們到了曼谷、東京和歐洲，最后，他們在香港停留下來。1990年，香港購物中心的繁榮景象深深地吸引了他們，雖然他們明白當(dāng)時的廣州距離香港還很遙遠，那么，是什么動力催使他們走上了一條高難度的發(fā)展道路？

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沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗，就只能依樣畫葫蘆。天河城廣場從1991年進行前期研究，到1992年開始做樁基礎(chǔ)圖、報規(guī)劃、動工，到1994年最終設(shè)計完成，到1996年建成開業(yè)，天河城廣場的建設(shè)之路走走停停，共用了四年的時間。天河城廣場的建設(shè)者為什么這樣謹小慎微，他們所做的工作為天河城廣場日后的成功打下了怎樣的基礎(chǔ)？

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是選擇南門做為主出入口，還是選擇北門做為主出入口？天河城廣場的人流動線該如何來規(guī)劃設(shè)計……天河城廣場的規(guī)劃設(shè)計經(jīng)驗，對于中國購物中心的建設(shè)能產(chǎn)生怎樣的啟迪？為什么從1992年開始動工到今天，時隔十多年之后，人們?nèi)园烟旌映菑V場的規(guī)劃設(shè)計方案作為學(xué)習(xí)的樣板，我們應(yīng)該從天河城廣場身上學(xué)到一些什么東西？

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1991年開始建設(shè)，1992年國家開始宏觀調(diào)控，1992年至1997年間物價高漲，1997年亞洲金融風(fēng)暴……天河城廣場可謂生不逢時。天河北CBD的快速成型，廣州地鐵的建成通車，天河區(qū)逐漸成為廣州新移民的中心，1998年政府宏觀調(diào)控的放開……天河城廣場，是如何在艱難與機遇之間成長成熟，厚積薄發(fā)，我們應(yīng)當(dāng)如何來借鑒天河城廣場的發(fā)展道路？

第二部分  天河城廣場的招商策略

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1990年，天河城廣場的建設(shè)者在香港看到吉之島非常繁華，當(dāng)時就想，為什么日資零售企業(yè)的管理比我們先進，它的存在將對購物中心產(chǎn)生多大的影響？于是在1993年，天河城廣場的領(lǐng)導(dǎo)者便去香港進行招商，希望把吉之島引入廣州。當(dāng)時，廣州的商家非常多，他們?yōu)槭裁匆�遠赴香港把吉之島引進天河城廣場，同樣，管理經(jīng)驗成熟的百貨公司對購物中心的整體運營將產(chǎn)生多大的影響？

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與吉之島第一次洽談合作未果，天河城廣場又開始與廣州本地商家洽談合作進駐。其間，分別與廣州友誼商店、廣百百貨洽談合作進駐的條件，但無一成功。因此，從現(xiàn)實的招商狀況來看，天河城廣場可謂開局不利，面對重重困難，天河城廣場的決策者做出了怎樣的戰(zhàn)略選擇？他們是如何因應(yīng)當(dāng)時的情況，選擇了一條適合自身發(fā)展的道路的？

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花旗銀行給天河城廣場創(chuàng)造了第二次與吉之島洽談合作的機會，沒想到這次雙方一拍即合，天河城廣場迅速與吉之島達成了合作意向。真可謂有意栽花花不發(fā)，無心插柳柳成蔭。但是，在招商取得重大成果的時候，天河城廣場卻要面對兩大合作經(jīng)營主力店的難題。自身沒有任何商業(yè)經(jīng)驗，做百貨公司心里沒有底，能否合作經(jīng)營主力店，如果可行，應(yīng)如何去做？

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當(dāng)主力店招商進入低谷期，天河城廣場的招商團隊開始全面出擊。其中一項重要的工作就是走向珠三角，希望將珠三角地區(qū)眾多的服裝、鞋襪的品牌廠商引進天河城廣場。天河城廣場招商團隊在開展這一項工作時又遇到了怎樣的瓶頸？天河城廣場的招商策略能給我們什么樣的啟迪，購物中心在招商過程中會面臨什么樣的困難，購物中心應(yīng)當(dāng)選擇怎樣的實施方案？

第三部分  天河城廣場的營運策略

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求人不如求己，重點突破是天河城廣場戰(zhàn)略調(diào)整的重點。天河城廣場的合作經(jīng)營主力店的選擇，給天河城廣場的營運帶來了什么機會和困難？購物中心如果合作經(jīng)營主力店，應(yīng)如何去做，購物中心合作經(jīng)營主力店有一些什么優(yōu)勢，合作經(jīng)營主力店有哪些利弊得失，同樣是主力店，如何令它們在同一個場地都能找到自己的生存空間而不惡性競爭，合作經(jīng)營主力店能給我們一些什么啟發(fā)？

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1996年，天河城廣場租金收入3700萬元；1997年，天河城廣場租金收入1.37億元；1998年，天河城廣場租金收入1.7億元；1999年，天河城廣場租金收入1.9億元；2000年，天河城廣場租金收入2.2億元；2001年，天河城廣場租金收入2.5億元；2002年，天河城廣場租金收入2.8億元；2003年，天河城廣場租金收入3.2億元；2004年，天河城廣場租金收入3.6億元；2005年，天河城廣場租金收入3.8億元；2006年，天河城廣場租金收入近4億元……天河城廣場在發(fā)展的道路上制定了什么樣的租金政策，能使其租金收入能夠在10年左右的時間里呈現(xiàn)出十倍速的增長？

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當(dāng)天河城廣場走向成熟時，它的人流狀況迅速走向巔峰。當(dāng)人流過多時，反而對購物中心的運營產(chǎn)生了一些不良的影響，天河城廣場如何通過宏觀調(diào)控的手段抑制人流過多的狀況，實現(xiàn)商場環(huán)境的升級和優(yōu)化，提升天河城廣場對核心客戶的吸引力？

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2005年12月，天夢宮及多家租戶在重新裝修后開門營業(yè)，標志著天河城二次裝修的開始，天河城將籍此提升硬件設(shè)施檔次和軟件服務(wù)質(zhì)量，更好地為廣大消費者服務(wù)。同時，天河城廣場進行了全新的形象升級，并導(dǎo)入了全新的VI系統(tǒng)，一鋪難求的天河城廣場為何主動放下姿態(tài)迎合市場，這中間蘊藏著一些怎樣的營運策略？

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2004年 7月 8日，天河城廣場董事會通過《天貿(mào)集團2004——2008年五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》，標志著天貿(mào)集團（現(xiàn)更名為“天河城集團”）全面實施MALL戰(zhàn)略。此后，輸出虎門天河城品牌，在番禺開設(shè)天河城奧特萊斯商場，天河城廣場的連鎖擴張發(fā)展之路取得了怎樣的成效，我們應(yīng)當(dāng)如何科學(xué)地認識天河城廣場的發(fā)展模式，天河城廣場的擴張發(fā)展之路有什么樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)供我們總結(jié)？

第二冊    廣州中華廣場

第一部分  中華廣場開發(fā)策略

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中華廣場在建成之前，原地塊是中山三路的一個摩托車配件市場，周邊沒有成型的零售商業(yè)氛圍。面對這樣一個地塊，能不能開發(fā)購物中心，如果要開發(fā)，應(yīng)該開發(fā)怎樣的購物中心，這個疑問，成為擺在昌盛集團的決策者面前的最大難題。在這個過程中，廣州天河城廣場已經(jīng)成為后來者學(xué)習(xí)的榜樣，廣州老城區(qū)道路的改善也帶來了眾多的商機，面對著困境、機遇、發(fā)展與挑戰(zhàn)，昌盛集團的決策者做出了一個怎樣的戰(zhàn)略決策？

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在開發(fā)中華廣場之前，昌盛集團本身并無任何商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)經(jīng)驗，甚至在廣州也僅僅只開發(fā)過一個中小型房地產(chǎn)項目，可以說是一個中型房地產(chǎn)開發(fā)商，資金、經(jīng)驗和人才都非常匱乏。面對這一狀況，昌盛集團是怎樣走上一條非常規(guī)發(fā)展道路，從而推動了中華廣場這一當(dāng)時中國最大的購物中心項目的立項和建設(shè)。中小型房地產(chǎn)開發(fā)商能否開發(fā)大型商業(yè)地產(chǎn)項目，如果可以，應(yīng)當(dāng)如何去推進工作？

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1999年，中華廣場施工進入關(guān)鍵時刻，遇上金融風(fēng)暴，香港融資計劃告吹，資金鏈斷裂，差點使中華廣場成為爛尾樓。面對開發(fā)商資本能力嚴重不足的危機，為解決融資問題，中華廣場采取了商鋪銷售的融資方式。中華廣場銷售的商鋪主要是首層商鋪，均價約10萬元/平方米，銷售回籠資金約6億元，暫時解決了寶貴的資金來源。但是，中華廣場商鋪銷售同樣為日后的經(jīng)營埋下了苦澀的果實。中華廣場銷售商鋪的融資方式有一些什么得失，中華廣場的這種融資方式和所走過的道路能給后來的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商一些什么樣的啟迪？

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中華廣場正對廣州起義烈士陵園，毗鄰2萬平方米英雄廣場，從商業(yè)風(fēng)水的角度來講，是面對一種強大的“壓力”的。為了化解這種壓力，融入這一地塊，實現(xiàn)和諧共贏，中華廣場也進行了風(fēng)水布局。從命名，到標志，到建筑外觀，中華廣場的風(fēng)水布局都進行了相應(yīng)的規(guī)劃，最后，它的風(fēng)水格局真的實現(xiàn)了與地塊的和諧共贏嗎？一座購物中心的風(fēng)水，對它的可持續(xù)經(jīng)營會產(chǎn)生什么樣的影響呢？

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中華廣場地塊結(jié)構(gòu)為“L”型，原意為一只“臥虎”，但是，這只“臥虎”卻在實際的經(jīng)營中產(chǎn)生了巨大的困境，“L”型的尾端長期空置，造成年租金損失巨大。中華廣場何以至此？一個塵封的故事告訴我們：如果你想要商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃方案上省錢，那么可能要付出比規(guī)劃方案費高達十倍、百倍的代價。中華廣場由于資金緊張，在項目規(guī)劃定案的時候不愿出價300萬購買香港公司的方案設(shè)計草圖，并最終確定了廣東省汕頭市設(shè)計院的規(guī)劃方案，可以說是省了很多錢，但是，中華廣場最后省錢了嗎？為什么中華廣場為它不佳的設(shè)計方案，最終每年損失的租金在千萬以上，何以至此？

第二部分  中華廣場招商策略

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看到天河城廣場吉之島的成功，中華廣場的決策者執(zhí)意要將吉之島引進中華廣場。雙方對吉之島的進駐方案和進駐條件進行了深入的洽談，最終確定吉之島進駐中華廣場二層的招商方案，中華廣場給予吉之島一年免租的招商優(yōu)惠。吉之島進駐對中華廣場后來帶來了什么樣的影響？現(xiàn)在，我們該如何來評價？通過這一事件，我們?nèi)绾蝸砜创�主力店對購物中心持續(xù)運營所產(chǎn)生的作用？

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中華廣場自身沒有招商經(jīng)驗，于是聘請了多家著名的物業(yè)代理公司負責(zé)商場的招商工作，再加上發(fā)展商自己聘請的職業(yè)經(jīng)理人，形成了一個龐大的招商團隊。中華廣場這樣的招商團隊設(shè)計有一些什么特點，國際著名的物業(yè)代理公司在購物中心的運作中能產(chǎn)生一些什么作用，他們的長處在哪里，短處在哪里，應(yīng)如何使用？自身聘請的職業(yè)經(jīng)理人團隊有一些什么特點，應(yīng)如何來進行管理，如何實現(xiàn)對招商工作的統(tǒng)籌和駕馭，中華廣場的招商團隊設(shè)計能給我們一些什么啟發(fā)？

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開業(yè)是商場的重要時間，但令人詫異的是，中華廣場的開業(yè)之路卻風(fēng)雨坎坷，崎嶇不平。從第一次招商“成功”后，到第一次開業(yè)商家“神秘的消失”，到第二次招商成功后，商家再一次在不久后集體撤場，冰冰冷冷的開場局面背后，蘊育了怎樣的失策和玄機？同一個商場，為什么竟然出現(xiàn)了兩次招商、兩次商家集體撤場的怪現(xiàn)象？面對這樣的局面，中華廣場又該如何度過難關(guān)？針對這動蕩表現(xiàn)背后的諸多問題，又該采取怎樣的措施，才能強有力地為后續(xù)經(jīng)營打造一個成功的基礎(chǔ)？

第三部分  中華廣場營運策略

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在屢次受到打擊和挫折之后，中華廣場的決策者終于坦然認識到由于自身經(jīng)驗的缺乏，繼續(xù)摸索和試錯下去會付出更大的代價，中華廣場的發(fā)展看上去十分順利，但是卻危機暗伏、隨時可能大廈傾倒，這當(dāng)中存在很多的問題，其中有很多就是中國商業(yè)地產(chǎn)項目存在共性的問題。在這時，歐小衛(wèi)出現(xiàn)在中華廣場。2000年，在中華廣場決策者的強力邀請下，歐小衛(wèi)辭去天貿(mào)集團副總裁的職務(wù)出任中華廣場董事總經(jīng)理，成為當(dāng)時廣州商界轟動一時的大事件。歐小衛(wèi)上任后，首先采取了一些什么強有力的措施，幫助中華廣場迅速穩(wěn)定了局面？

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2001年，中華廣場只有首層、二層和三層局部開業(yè)，開業(yè)率不足40%。面對這一局面，中華廣場經(jīng)營管理者毅然提出了自營中華百貨的建議。由于昌盛集團原來沒有任何的零售業(yè)經(jīng)驗，自營百貨公司心里沒有底，一時也不敢貿(mào)然下決定。中華百貨最后能建成嗎？中華百貨開業(yè)以后，對中華廣場的經(jīng)營產(chǎn)生了什么樣的影響，自營百貨公司真的那么重要嗎，中華百貨有一些什么樣的經(jīng)驗可以供我們學(xué)習(xí)借鑒？

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由于吉之島百貨和中華百貨兩大主力店的帶動作用，中華廣場的經(jīng)營狀況從2002年開始，迅速進入良性狀態(tài)。主力店穩(wěn)定下來了，然后就是調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)的問題。中華廣場相繼在四樓設(shè)置了廣州最大的電信一條街，并將一部分不適宜在場內(nèi)經(jīng)營的商家清理出場，這些舉措，對中華廣場后續(xù)的經(jīng)營產(chǎn)生了些什么樣的影響，中華廣場是如何應(yīng)對和解決的？

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今日，在全國眾多的購物中心當(dāng)中，中華廣場的廣場促銷活動仍然是現(xiàn)場最火爆、舉辦最頻繁的、效益最好的。中華廣場的活動營銷為幫助中華廣場吸引市場關(guān)注，經(jīng)營快速走出冷場期起到了良好的推動作用。購物中心門口都有廣場，為什么中華廣場的文化廣場運作得如此成功，不僅不需要投入宣傳費用，而且成為物業(yè)經(jīng)營管理公司一個重要的利潤來源，中華廣場的廣場活動有一些什么經(jīng)驗值得我們借鑒，我們應(yīng)當(dāng)如何利用廣場活動的資源效應(yīng)？

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進入2006年，中華廣場負一層原摩托車配件市場租賃到期，撤出中華廣場，負一層被重新裝修包裝成為中華廣場的一部分，并命名為‘富一城’。2007年，中華廣場的裙樓中華國際中心落成，成為廣州老城區(qū)的摩天新座標。同樣是在2007年，中華廣場引入高盛銀行作為戰(zhàn)略投資者，并計劃登陸香港上市。中華廣場在經(jīng)歷了多年的曲折坎坷之后，價值終于日益體現(xiàn)，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)當(dāng)如何來看待商用物業(yè)的價值含金量，開發(fā)商應(yīng)如何通過商用物業(yè)開發(fā)獲得最大的投資收益？

第三冊    廣州正佳廣場

第一部分 正佳廣場開發(fā)策略

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正佳廣場毗鄰天河城廣場，這是一個十分繁榮的商鋪。由于廣州天河城廣場的成功，昔日的菜地已經(jīng)寸土寸金，因此，正佳廣場的切入，不僅意味著高昂的機會成本，同時也意味著正佳廣場在誕生之前，就要面對著一個空前強大的對手——天河城廣場。參天大樹的旁邊，能否容許另一棵樹苗茁壯成長，正佳廣場是如何切入這個看似“過�！钡纳倘Φ模�它是以一種什么樣的姿態(tài)崛起在這個成熟的商業(yè)地塊的，這樣的定位和姿態(tài)為正佳廣場日后的成功產(chǎn)生了一種什么樣的作用？

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大多數(shù)民營房地產(chǎn)開發(fā)商一樣，正佳廣場從動工開始，就面臨著巨大的資金壓力。正佳廣場在建到正負零零時，推出了M層商鋪進行銷售，在開業(yè)后，將東塔樓整體出售給廣晟資產(chǎn)管理公司……可見正佳廣場的資金狀況是十分緊張的。但是，值得慶幸的是，正佳廣場吸取了中華廣場商鋪銷售的經(jīng)驗教訓(xùn)，它在不斷推出物業(yè)進行銷售的同時，僅僅只出售了M層占總面積3%的商鋪，首層和最重要的商鋪一平方米也不賣，這樣的銷售策略有一些什么樣的戰(zhàn)略考慮，它對正佳廣場日后的營運成功具有怎樣重要的意義？

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中國的購物中心在正佳廣場登場之前，大多是采取低調(diào)登場的策略，并未注重公眾形象的建設(shè)。正佳廣場登臺之后，卻采取了高調(diào)的策略，不僅提出了“體驗經(jīng)濟”作為購物中心經(jīng)濟模式的理論基礎(chǔ)，同時以‘亞洲體驗之都’進行定位。針對商場的經(jīng)營環(huán)境，提出了“萬人婚紗大禮堂”、“室內(nèi)概念河流”、“拉斯維加斯夢幻天幕”等全新的營銷概念，一下子賺盡了眼球。正佳廣場的這種高調(diào)傳播策略為其營銷產(chǎn)生了哪些推動力，這種公共形象的建設(shè)為正佳廣場日后的品牌傳播產(chǎn)生了哪些影響，我們應(yīng)如何來理解和應(yīng)用？

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正佳廣場由美國捷得公司進行建筑規(guī)劃設(shè)計，作為新生代購物中心的代表，正佳廣場從規(guī)劃到開業(yè)都吸引了廣泛的關(guān)注，可謂強勢登場。亞洲單體面積最大的購物中心、毗鄰目前最旺的天河城廣場、成熟商圈的強烈支撐，未來珠江新城CBD的輻射效應(yīng)，可謂萬千寵愛于一身。它是如何進行規(guī)劃定位的？它的招商比例和人流動線為什么在開業(yè)后要進行重要的調(diào)整，國際級建筑規(guī)劃理論與中國的實際相結(jié)合有一些什么樣的矛盾，正佳廣場的規(guī)劃建設(shè)有何得失？

第二部分 正佳廣場招商策略

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正佳廣場[商業(yè)：娛樂：餐飲＝52：30：18]的購物中心黃金比例是如何誕生的，這一比例適用于中國的購物中心嗎？一開始，正佳廣場也是大致按照這個比例來招商的，卻在實際工作中遭遇了尷尬。那么，在招商工作中的業(yè)態(tài)、業(yè)種應(yīng)如何分配才更加合理，如何在實際的招商工作中因地制宜，不斷創(chuàng)新，實踐最佳的業(yè)態(tài)、業(yè)種分配方案，正佳廣場的招商業(yè)態(tài)分割比例有一些什么經(jīng)驗總結(jié)？

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正佳廣場的餐飲特色現(xiàn)在已經(jīng)成為它最亮麗的名片之一，很多顧客都是因為受到正佳廣場餐飲的吸引，而來到正佳廣場的。正佳廣場的餐飲商家有大椰豐飯、新泰洋美食、臺灣涮涮鍋、拉丁餐廳等眾多的餐飲商家，那么我們現(xiàn)在回過頭來，可以全面地回顧和總結(jié)正佳廣場特色餐飲的因果關(guān)系，這些餐飲組成為正佳廣場帶來了什么幫助，正佳廣場在針對餐飲商家的招商工作中貫徹了哪些基本的原則，這些餐飲商家是如何增強正佳廣場的核心競爭力的？

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百佳超市是正佳廣場的核心主力店之一，相對于天河城廣場的吉之島，正佳廣場的百佳超市有一些什么優(yōu)劣勢？吉之島未來街市在這一區(qū)域經(jīng)營多年，擁有多年的好口碑和聚集效應(yīng)，百佳超市是以怎樣的姿態(tài)切入市場的，它是如何打破吉之島未來街市的壟斷地位并形成自身優(yōu)勢的？百佳超市為正佳廣場帶來了一些什么顧客，我們應(yīng)當(dāng)如何來看待核心主力店的總體設(shè)計為購物中心人流狀況帶來的影響？

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友誼商店是廣州最有知名度的高檔百貨公司，在廣州擁有深厚的市場基礎(chǔ)和知名度，正佳廣場在設(shè)計招商方案時，為什么要將友誼商店引入正佳廣場，引入友誼商店有一些怎樣的戰(zhàn)略考慮，購物中心適合引入高檔百貨公司嗎？友誼商店進駐正佳廣場之后，它的經(jīng)營狀況是否樂觀，我們應(yīng)當(dāng)如何來謀劃購物中心的百貨公司主力店的招商思路？

第三部分 正佳廣場營運策略

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正佳廣場不同于天河城廣場和中華廣場，在開業(yè)之時，基本上沒有人認為它不會取得成功。但是盛名之下，其實仍然困難重重，雖然它位于一個成熟的商圈，但是面積很大，如何在千店一面的招商形式下實現(xiàn)自身的經(jīng)營定位？同時由于部分商鋪銷售的問題、高層變動的問題、資金的問題，使其經(jīng)營管理工作備受挑戰(zhàn)。正佳廣場是如何通過變通的營運策略，使其走到今天租金收繳率100%、開業(yè)率95%的目標的？

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正佳廣場自2005年5月1日正式開業(yè)，至2006年年底其開業(yè)率已經(jīng)達到95%，租金收繳率高達100%，取得了令人矚目的成績。但與此同時，正佳廣場租戶的經(jīng)營狀況也不斷發(fā)生變化。2006年8月，正佳廣場次主力店永樂電器要求縮小經(jīng)營面積，將其租賃面積6300平方米縮小為3177平方米，正佳廣場永樂電器店為什么會出現(xiàn)這種要求，我們應(yīng)當(dāng)如何來看待購物中心主力店及次主力店改進、擴充、增加或減少物業(yè)及場地用途、面積的行為，正佳廣場面對這一變化，是如何應(yīng)對處理的，取得了什么成效？

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為了幫助商戶經(jīng)營，培養(yǎng)穩(wěn)定忠實的消費群體，正佳集團屬下的匯豐正佳公司推出了“正佳通”的營運計劃�！罢�佳通”類似于正佳廣場的會員卡，不僅可以在正佳廣場的商戶處消費獲得打折優(yōu)惠，同時還計劃使“正佳通”擁有一個遍及廣州的龐大的商戶群體，進而奠定“正佳通”作為廣州最具影響力的消費會員卡的作用�！罢�佳通”的營運可謂費盡心思，也花了很大的力氣進行推廣，但是在實際的推廣過程中，“正佳通”真的產(chǎn)生了預(yù)期中的效果嗎？場內(nèi)的商戶對正佳通是如何評價的，針對租賃商戶使用類似統(tǒng)一收銀方式的打扣優(yōu)惠在現(xiàn)實中會產(chǎn)生哪些矛盾，我們應(yīng)當(dāng)如何來看待？

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2005年10月1日至2005年10月30日，正佳廣場舉辦了一次具有轟動效應(yīng)的“恐龍化石展”，展出了五具來自北京自然博物館的恐龍珍品化石，一時引發(fā)萬人空巷的現(xiàn)象，在兩個月的展覽期內(nèi)，共引來1060萬人看恐龍，取得了良好的社會效應(yīng)。通過恐龍化石展，我們應(yīng)當(dāng)如何來看待購物中心的活動營銷與品牌效應(yīng)的互動關(guān)系，恐龍化石展有一些什么成功經(jīng)驗，有一些什么經(jīng)驗教訓(xùn)？

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在天河中心商圈，天河城廣場打開了一個時代，正佳廣場提升了天河中心商圈的容量和層次，但就在2006年，在正佳廣場的旁邊，由香港太古集團和廣州日報集團共同投資建設(shè)的太古匯強勢啟動了。太古匯挾香港太古集團成熟的商場管理經(jīng)驗和商戶組合優(yōu)勢，勢必對正佳廣場構(gòu)成強大的挑戰(zhàn)。面對著傳統(tǒng)商圈的不斷擴容和更高層次的競爭，正佳廣場應(yīng)當(dāng)形成怎樣的特色和定位，應(yīng)當(dāng)如何制定競爭、協(xié)作、發(fā)展與共贏的未來戰(zhàn)略？