續(xù)談王衛(wèi)及他的“未來超市”概念

四、財務(wù)內(nèi)控機制的火候把握。

在上篇里，我提到辦企業(yè)最終是追求利潤，對老板、股東負(fù)責(zé)。而王衛(wèi)與其團隊能在目前國內(nèi)的超市界異軍突起，肯定有其過人的嚴(yán)格財務(wù)內(nèi)控機機制。記得我在接觸財務(wù)時，老師就再三明確講到企業(yè)財務(wù)內(nèi)控第一要務(wù)就是對企業(yè)運營中的一切財務(wù)方面的行為，進行成本費用預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核，督促本企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門降低消耗、節(jié)約費用、提高經(jīng)濟效益。

如以生鮮經(jīng)營為例，它是超市重要的集客手段，它不僅是超市新的利潤增長點（行業(yè)內(nèi)平均毛利率超過20%，而樂城超市自采自營據(jù)說能達到驚人的30%），更是塑造店鋪個性化和實施差異化競爭的重要途徑。參觀過樂城超市生鮮區(qū)整潔的商品排面及稱重區(qū)規(guī)范的服務(wù)等細(xì)節(jié)，足以反映出它整個超市的經(jīng)營管理水平，當(dāng)然也是超市經(jīng)營管理的難點問題之一。但樂城做到了，而且經(jīng)營得當(dāng)，吸引了大批顧客，帶動其他商品的銷售，并獲得可觀的利潤。生鮮經(jīng)營的要點在于控制產(chǎn)品的毛利率和損耗率，這也是生鮮管理的根本。采購成本的控制會影響產(chǎn)品的毛利率，人的因素不容忽視：

1、采購必須熟悉生鮮商品的季節(jié)、產(chǎn)地、商品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及哪些是市場所需要的商品。2、采購必須全身心投入工作，必須貨比三家，同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量，為完成采購任務(wù)而全力以赴。3、采購的流程必須要有監(jiān)督，任何沒有監(jiān)督的權(quán)利都會泛濫。所有采購流程必須有兩人以上參與，同時采購的商品驗收時必須稱重、點數(shù)。4、是先加大采購量才能增加銷售還是增加了銷售再增加采購量？不合理的增加采購量會增大損耗，但過于保守的采購會導(dǎo)致暢銷商品斷貨，下午、晚上甚至于上午都會缺品項。因此，采購必須完全服從并配合賣場的需要，根據(jù)促銷時段、季節(jié)以及預(yù)估的銷量進行采購。必要時可調(diào)配賣場員工一同采貨。

降低生鮮的損耗率說到底就是對生鮮商品損耗的控制，其工作的目的在于提高管理水平，從而分析出銷售規(guī)律、準(zhǔn)確訂貨、控制好加工商品的產(chǎn)量、提高保鮮標(biāo)準(zhǔn)等等。但是千萬不可因為控制損耗而影響到商品的正常銷售，這不僅不能解決問題，還會使得生鮮的管理進入惡性循環(huán)，降低整個超市的競爭能力。只有提高管理水平和提高銷售額，合理分析顧客需求才能找到生鮮商品經(jīng)營的出路。大家要注意生鮮商品流轉(zhuǎn)過程中與干貨商品的不同之處，生鮮商品由于其本身的特點，在流轉(zhuǎn)過程中會有一些特殊的處理方法。生鮮商品不光是在排面陳列的事情，還要看到后臺，設(shè)備倉儲這塊的損耗。

五、V2店為何要170人，而不是常規(guī)標(biāo)配120人？

    這是一個涉及到超市企業(yè)人力資源合理配置的問題。王衛(wèi)及其團隊對用人數(shù)量這塊應(yīng)該不是腦袋一時發(fā)熱，一定是認(rèn)為，企業(yè)對人的垂直管理很重要。所謂的廠方人員，兼職促銷等臨促人員有時真得多用無益，在賣場形象得不到統(tǒng)一，員工對企業(yè)愿景認(rèn)知上的不一致，員工年齡跨度大管理困難等等一系列問題就會出來。談王衛(wèi)及樂城超市V2店，生鮮類在全店品類里占了很大比重，而生鮮的銷售有其時間階段性，為了在忙碌時，讓顧客也能享受到良好的服務(wù)，這點人力的投入就是必須的！員工也會有相對空閑時間，但是如果因此標(biāo)配甚至削減員工人數(shù)，恐怕在高峰期時一線服務(wù)的人手就會不夠，影響到服務(wù)質(zhì)量。我們集團下屬超市企業(yè)在暑期會招一些實習(xí)生，但是由于對產(chǎn)品特征不夠了解，經(jīng)常還要我們的全職員工來給顧客講解。實習(xí)生不僅難于拿單，還時常會出現(xiàn)丟單的情況，直接影響銷售業(yè)績。未來超市管理更會注重顧客購物體驗，而不是僅僅把員工當(dāng)理貨員，倉庫保管員，而是要讓員工個個都成為銷售能手、高手，企業(yè)要能注意到，員工整體能力的提升能帶動銷售，那么三千平米的店日均做到20萬并不是不可能。有了銷售支撐，人力成本是賺得回來的！

六、投入與產(chǎn)出比，到底劃算嗎？

這個問題比較大，當(dāng)時我寫文列提綱時，沒想到把自己繞進去了，投入產(chǎn)出比雖然是一個靜態(tài)指標(biāo)，但當(dāng)項目建設(shè)期和運行壽命期確定之后，投入產(chǎn)出比與內(nèi)部收益率存在著一一對應(yīng)的關(guān)系，一般基準(zhǔn)投入產(chǎn)出比為1：3，小型項目可略低一些，大型項目可略高一些。我不知道，樂城超市V2店的裝修、設(shè)備、人員費用投入總得有多少？投入折舊財務(wù)上要求幾年分?jǐn)偅抠Y金占用及隱性利息損失，企業(yè)利潤每年是多少，未來遞增空間會有多少？這些王衛(wèi)及其團隊也在思考，V2畢竟新開店，年銷售能達到多少規(guī)模還是個未知數(shù)，劃算也就只能是個大概了。所以，我們要學(xué)樂城之前，大家也有必要將自身企業(yè)的這些情況給搞搞清楚。

最后，大家再來看看王衛(wèi)其人，他在安徽商之都從站柜臺做起，在2008年4月就被企業(yè)任命為紅府連鎖超市總經(jīng)理，在09年度旗下一家3500平米的精品超市，年銷售額就己做到了1.5億。如今他與他的伙伴在樂城這個新天地里，借助自身積累起來的經(jīng)驗和對零售業(yè)敏銳的嗅覺，積極主動的創(chuàng)新，給業(yè)界帶來了全新的清新氧氣，大家看過本文后，也請再掂量自身企業(yè)人財物的各項實力后，向未來進發(fā)！

（作者：陳安 首發(fā)聯(lián)商，轉(zhuǎn)載請注明出處。溝通交流，共同進步）