王石親筆：足球、籃球與萬科的減法

　　踢足球和打籃球哪個難？對阿根廷人來說，籃球難；對美國人來說，足球難；對西班牙人來說，兩個都不難；對中國人來說，兩個都難。把這個例子用到企業(yè)管理上，意味著：難易是相對而言的，企業(yè)選擇做什么時，要清楚自身的優(yōu)勢是什么，切忌做自己喜歡卻不善長的行業(yè)。

　　1993年發(fā)行B股時，香港渣打(亞洲)有限公司有意成為萬科的主承銷商。當年有一次，我和渣打的副董事寧志翔聊天時得意地說：“你們以后在中國找投資項目，投萬科就行了，想投什么行業(yè)我們都有。”沒想到寧先生說：“我們現(xiàn)在投萬科是因為中國的上市公司太少了，沒得選擇。如果我們有選擇的話，不會投你萬科的。”

　　他解釋，“比如，如果投房地產(chǎn)的話，我們投深房；如果投手表業(yè)，我們就投飛亞達。換句話就是：我們要么選擇這個行業(yè)的前三名，要么選擇現(xiàn)在雖然很小，但是很有潛力的。而萬科，你在哪個行業(yè)是排在前三名呢？”

　　他一說我就明白了，B股是國際投資者，他們決策是否投資，按照的是國際衡量標準。從長遠來看一家公司必須在某個行業(yè)有競爭力，不然投資者是不會選擇的。其實他還講了第二層意思，“關(guān)于投資是我們來選擇的，不是你王石來選擇的。”換句話說，現(xiàn)在選擇你，并非因為你有出眾的模式。

　　發(fā)行B股后，萬科開始調(diào)整“做加法”思路，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;做減法”，直到最后只剩下兩個：萬科地產(chǎn)和萬佳連鎖。

　　2000年，萬科在地產(chǎn)和零售連鎖兩個行業(yè)都很有發(fā)展前途。許多行內(nèi)人士羨慕萬科的經(jīng)營模式：“一手房地產(chǎn)有贏利來源，一手零售有現(xiàn)金流，要賺錢有房地產(chǎn)，要規(guī)模有連鎖零售。”李嘉誠不就是這樣的模式嗎？一邊有長江實業(yè)做房地產(chǎn)，另一邊有百佳連鎖零售。甚至有人說，萬科現(xiàn)在就是個小長江實業(yè)。

　　果然如此？萬科真的有西班牙人打籃球、踢足球都行的本事？萬科人卻不如此自信，想要放棄其中一項。

　　在當時看，這兩個行業(yè)都很有發(fā)展前途。若以營業(yè)額計算，連鎖零售誕生了世界最大的企業(yè)沃爾瑪。后來黃光裕連續(xù)三次當上中國首富，也是靠的連鎖零售。我相信如果萬科選擇連鎖零售，有可能成為中國最大的企業(yè)。而如果做房地產(chǎn)呢？萬科很難成為上規(guī)模的企業(yè)，國際上也沒有這樣的案例。因為從特性來看，房地產(chǎn)行業(yè)是零散而非集中的——房地產(chǎn)市場的前五大品牌，最多也只能控制百分之二十的市場。

　　如果真的有野心，一心想做大，那就選擇連鎖零售。但是我們權(quán)衡：萬科資源的85%在房地產(chǎn)業(yè)，零售業(yè)只有15%；人力資源95%在房地產(chǎn)業(yè)，零售業(yè)只有5%。并且，從行業(yè)地位來看，萬科的房地產(chǎn)已在全國70多家上市房地產(chǎn)公司中排第一位，零售卻排在第13位。

　　那就很簡單，萬科不但要做房地產(chǎn)，還要趕快把連鎖丟掉。因為零售業(yè)競爭非常激烈，需要迅速擴張。如果我們長期處于兼顧狀態(tài)，就會相互牽制，兩種業(yè)務都無法得到快速發(fā)展，而擴張力度不足不僅不會帶來機會，還會帶來麻煩。

　　對萬科來說，經(jīng)營連鎖零售要比房地產(chǎn)難度大得多。萬科要迅速賣掉萬佳——這是個看似艱難實則理智的決定。

　　萬佳是1990年成立的，在深圳的口碑非常好，借助這個勢頭，跨出深圳特區(qū)到哈爾濱、烏魯木齊、武漢、成都很多城市開了分店。作為一家上市公司，萬科每年都要利潤，而資產(chǎn)在不賣時都值錢，但面臨交易則往往會貶值。當時很多投資人希望萬科不要放棄連鎖零售。

　　2001年2月，董事會審議通過姚牧民辭去公司總經(jīng)理職務并聘任郁亮為總經(jīng)理的議案。九月，在深圳東湖賓館舉行的第2次臨時股東大會上，通過了轉(zhuǎn)讓萬佳百貨股權(quán)的議案，將萬佳賣給了正好有意擴大內(nèi)地零售業(yè)務的大股東華潤，徹底退出了零售行業(yè)，也標志著專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成。

　　直到現(xiàn)在，還有很多人替萬科遺憾。他們認為，要是不賣萬佳，萬科的規(guī)模已不可同日而語。但實際上，我賣掉萬佳的那一刻松了一口氣：“總算把萬佳賣掉了。”時間已經(jīng)證明并將繼續(xù)證明，“金手指”委實風光，但要想更大更強，必須忍痛斷臂，走向?qū)�業(yè)化。

　　從多元化向?qū)�業(yè)化的轉(zhuǎn)變，用了萬科大約9年時間。

　　萬科越做越簡單，卻并沒有越做越小，反而成了房地產(chǎn)中的老大——我們相信這種簡單的力量。

　　2008年4月，我在哈佛商學院做講座，遇到復星集團董事長郭廣昌，再次就專業(yè)化和多元化模式進行爭論。復星走的是多元化的道路，同時經(jīng)營地產(chǎn)、鋼鐵、醫(yī)藥、零售四個領(lǐng)域，它強調(diào)資源整合，雞蛋不放在一個籃子里的分散市場風險策略。三年前，在亞布力企業(yè)家論壇，我同廣昌就曾有過“專業(yè)化和多元化”之辯。三年中，專注專業(yè)化的萬科年營業(yè)額從72億跳升到520億；而奉行多元業(yè)務的復星也得到長足發(fā)展。

　　麥肯錫曾對412家企業(yè)進行樣本分析：專業(yè)化經(jīng)營(67%的營業(yè)收入來自于一個業(yè)務單位)；適度多元化經(jīng)營(至少67%的營業(yè)收入來自于兩個業(yè)務單位)；多元化經(jīng)營(少于67%的營業(yè)收入來自于兩個業(yè)務單位)。得出結(jié)論：專業(yè)化經(jīng)營方式，TRS(股東回報率)22%；適度多元化經(jīng)營方式，TRS 為18%；多元化經(jīng)營方式，TRS 為16%。從回報率的角度看，該報告支持專業(yè)化經(jīng)營方式。

　　但為什么在中國的市場上，多元化卻十分盛行呢？

　　想來，許多民營企業(yè)在每一個專業(yè)市場里都面對著能力數(shù)倍、甚至數(shù)十倍于自己的國營或跨國的巨頭競爭。民營企業(yè)被迫選擇以速度沖擊規(guī)模，以資源抗擊能力。在新興市場，資源往往向規(guī)模流動，而多元化是快速實現(xiàn)規(guī)模擴張的途徑。因此，資源有限的民營企業(yè)傾向于以多元化獲得規(guī)模，以規(guī)模吸引資源，以資源抗擊能力，從而得以生存。

　　但我認為，以短期的資源來抗擊巨型企業(yè)長期的能力，即便存在局部和短期的合理性，在更長的時期來看也難以是最優(yōu)的。專業(yè)化還是多元化之爭的背后，是能否有效克服短期化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。和具有有效的資源配置能力的選擇。

　　看來，萬科和復星還要繼續(xù)PK下去。
　�。ㄎ�/王石）