今天的案例則是講述來(lái)自火辣的山城重慶，在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國(guó)的市場(chǎng)崛起的.其創(chuàng)始人依靠對(duì)空白市場(chǎng)的精準(zhǔn)定位，同時(shí)創(chuàng)新餐飲的管理體制，敢于把自己的股份分出去，在幾次經(jīng)歷谷底之后又迅速?gòu)男路磸椺绕鸬南旅鏋橄沐伳甏鷦?chuàng)始人趙國(guó)口述：
2003年的時(shí)候我剛畢業(yè)，大約上了七個(gè)月的班，那時(shí)候做銷(xiāo)售，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，就有點(diǎn)心高氣傲，由于受不了辦公室政治決定不干了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個(gè)月左右，一直在思考權(quán)衡未來(lái)的生活，覺(jué)得創(chuàng)業(yè)時(shí)間比較自由，而且重慶最火的行業(yè)就是火鍋，而且這些餐飲企業(yè)在全國(guó)做拓展，有機(jī)會(huì)依靠連鎖做大，就決定進(jìn)入餐飲這個(gè)行業(yè)。
我對(duì)重慶的火鍋和中餐包括從業(yè)者做了一次調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在那個(gè)時(shí)候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國(guó)拓展品牌效應(yīng)做的好的還是蠻多的。當(dāng)時(shí)重慶餐飲人群：一類(lèi)是進(jìn)城務(wù)工頭腦稍微靈光一點(diǎn)的。另外一類(lèi)呢，是一些下崗職工。當(dāng)然還有另外一類(lèi)，屬于知識(shí)型在這個(gè)行業(yè)積累了巨大財(cái)富的。分析了一下之后，我覺(jué)得我是學(xué)營(yíng)銷(xiāo)出身的，應(yīng)該還是有一定優(yōu)勢(shì)的。
之后通過(guò)我的定位和調(diào)研：我判定出重慶火鍋已經(jīng)處在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的拓展的頂峰，這個(gè)時(shí)機(jī)不是切入的最佳時(shí)間了。
所以，我肯定不能再進(jìn)入火鍋行業(yè)，這是我必須要遵循的。同時(shí)在重慶如果要做一個(gè)火鍋品牌，沒(méi)有三五年的文化沉淀是很難做到的。而開(kāi)個(gè)中餐館更不現(xiàn)實(shí)，啟動(dòng)資金至少要一兩百萬(wàn)，我的資金肯定解決不了。而且那時(shí)我對(duì)餐飲業(yè)是一無(wú)所知，純粹的一個(gè)門(mén)外漢。于是我就在想，從商業(yè)原型、從競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有兩種迅速崛起一是差異化，二是價(jià)格策略。差異化的競(jìng)爭(zhēng)肯定是最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。如果店都沒(méi)做起來(lái)，你跟人家拼價(jià)格拼服務(wù)，我完全是沒(méi)那個(gè)膽的。
市場(chǎng)方向基本確定下來(lái)了——做一個(gè)市場(chǎng)上沒(méi)有的全新品類(lèi)，取勝的機(jī)會(huì)也許會(huì)大一點(diǎn)。
找到了我一個(gè)廚師同學(xué)，跟他說(shuō)了我的想法——把中餐和火鍋混搭起來(lái)，用中餐的烹飪方法搭配火鍋的吃法，用火鍋的“鍋”來(lái)盛裝菜品。
當(dāng)時(shí)的火鍋吃法中北方喜歡涮羊肉，南方喜歡涮毛肚，這個(gè)味道好不好吃完全掌握在消費(fèi)者手中，也就是說(shuō)消費(fèi)者自己的涮菜的技術(shù)很重要，而我要做一個(gè)產(chǎn)品，我們認(rèn)為將可口最美味的食材在食客面前做一個(gè)最終的呈現(xiàn)。這樣，唯一解決的方法就是事先我們將所有食材的味道都做好固定下來(lái)，一上來(lái)就直接給消費(fèi)者吃，這就從根本上顛覆了火鍋需要二次加工的問(wèn)題：因?yàn)槲覀兿绕谑窃趶N房里面炒制，在達(dá)到最佳口味之后我們是直接盛在這個(gè)火鍋盆里，上鍋以后客人基本上吃到的就是最佳的口感。不需要再制作，比如涮菜之類(lèi)的。等把產(chǎn)品做成以后，口味感覺(jué)比較干香，然后我就賦予了香鍋、干鍋這種概念，這就是我們這個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品的由來(lái)，之后一經(jīng)在市場(chǎng)推出，迅速地在全國(guó)走紅。
等我們把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完畢以后，就涉及到開(kāi)店的問(wèn)題了。找親戚朋友借了點(diǎn)錢(qián)之后，就租了一個(gè)一百多平米的小店面。開(kāi)業(yè)了以后，重慶因?yàn)榛疱佄幕瘽夂�，大家都想試�?ldquo;干的火鍋”，結(jié)果對(duì)我們的新產(chǎn)品需求量非常大，還沒(méi)怎么推廣就非�；鹆�，加上我開(kāi)店的時(shí)候1月份春節(jié)是一個(gè)巨大的消費(fèi)旺季，所以生意看起來(lái)還不錯(cuò)，但是就在這個(gè)時(shí)候，巨大的打擊也來(lái)了。
大約是04年3月份的時(shí)候，當(dāng)時(shí)第一波禽流感來(lái)了，由于我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個(gè)新店就受到了巨大的沖擊。
這在當(dāng)時(shí)對(duì)我們來(lái)講是非常痛苦的，那個(gè)時(shí)候剛出大學(xué)的我沒(méi)有這種抗挫折的這種經(jīng)驗(yàn)和能力，最糟糕的時(shí)候只有兩桌客人，一天只賣(mài)了101塊錢(qián)，當(dāng)時(shí)101塊錢(qián)大家吃飯都不夠。生意不好，現(xiàn)金流也不好。結(jié)果供應(yīng)商就來(lái)逼宮了，天天找我要貨款，我壓力非常大，也沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)也沒(méi)有能力去承載這種壓力的，我那個(gè)時(shí)候一度想過(guò)要關(guān)掉這個(gè)店面，如果當(dāng)時(shí)沒(méi)抗住，可能就沒(méi)有我今天的香鍋連鎖店了。其實(shí)命運(yùn)就是這樣：只要堅(jiān)持住了，就會(huì)遇到轉(zhuǎn)機(jī)。就在我堅(jiān)持不住的時(shí)候，我遇到非常感人的一幕：我們當(dāng)時(shí)的廚師長(zhǎng)和經(jīng)理主動(dòng)拉著我跟我講說(shuō)：“我們不要工資了，只要給我們吃個(gè)飯，抽個(gè)煙就行，我們一定要共度難關(guān)。”他們紛紛過(guò)來(lái)安慰我。正是當(dāng)時(shí)的同事、員工給到我的鼓勵(lì)對(duì)我的安慰，讓剛創(chuàng)業(yè)的我我理清了思路。我突然一下責(zé)任感就出來(lái)了，我在想我有這么好的團(tuán)隊(duì)，如果我放棄了，那這樣好的團(tuán)隊(duì)再也找不回來(lái)了，那我就是真的完了。于是我就開(kāi)始找出路，想辦法。往往當(dāng)你開(kāi)始決心解決問(wèn)題的時(shí)候，一切問(wèn)題都不是問(wèn)題了。
當(dāng)時(shí)為了克服危險(xiǎn)的局面，我們用了幾個(gè)有效地辦法：
第一我們實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的橫向開(kāi)發(fā)，完善我們的產(chǎn)品線。既然這個(gè)時(shí)候有禽流感，那我們做橫向開(kāi)發(fā)就規(guī)避掉家禽類(lèi)產(chǎn)品，弱化他們所占的比例。我們就開(kāi)發(fā)兔、魚(yú)、豬手這一類(lèi)產(chǎn)品。但產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)了不代表客人就來(lái)了�？腿酥挥浀米∧慵译u做得比較好，根本不認(rèn)同也不知道你的其他東西怎么樣。所以這個(gè)辦法并沒(méi)有一下子扭轉(zhuǎn)局面。
這個(gè)時(shí)候推廣、活動(dòng)這些就很重要了，應(yīng)該說(shuō)我們?cè)谶@些方面比較卓越有成效的。當(dāng)時(shí)沒(méi)錢(qián)，我們用那種一兩分錢(qián)一張的白紙印刷了一兩萬(wàn)張廣告單頁(yè)。但你上街發(fā)也沒(méi)人要啊，然后我就組織我們的人員挨個(gè)去“掃樓”。04年重慶的經(jīng)濟(jì)還不是很發(fā)達(dá)，那個(gè)時(shí)候 90年代蓋的樓大多都沒(méi)電梯，我們就組織員工上門(mén)，然后我們就開(kāi)始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶(hù)門(mén)上放我們自己的傳單，后來(lái)在小區(qū)的每個(gè)門(mén)把手上邊都有我們的傳單。事實(shí)證明這個(gè)效果很好，因?yàn)閬G失率低了很多了。
另外我們還需要樹(shù)立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認(rèn)真負(fù)責(zé)安全，是一個(gè)負(fù)責(zé)任的店。那我怎么辦，我想了一個(gè)辦法。我們每天都會(huì)堅(jiān)持上午、下午都在街上軍訓(xùn)跑步，加上我們的企業(yè)口號(hào)，加上標(biāo)語(yǔ)。通過(guò)每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個(gè)企業(yè)形象。應(yīng)該說(shuō)這些推動(dòng)的動(dòng)效果還是相當(dāng)不錯(cuò)的，再加上我們掃樓、跑步、信息的傳播。終于又把客人給重新給拉回來(lái)。
到了當(dāng)年四月份情況有了很大的好轉(zhuǎn)，五一之后就被徹底引爆了。當(dāng)時(shí)我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長(zhǎng)龍來(lái)吃。座位不夠我們就買(mǎi)上塑料板凳和黃色的帆板桌來(lái)當(dāng)加座位，有趣的是，每當(dāng)城管來(lái)的時(shí)候，客人會(huì)自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來(lái)躲城管，這個(gè)細(xì)節(jié)證明了客戶(hù)對(duì)我們的認(rèn)可�；鹆酥�，就希望開(kāi)第二個(gè)店了，于是很自然的開(kāi)了第二個(gè)店，由于選的時(shí)間點(diǎn)很準(zhǔn)，基本沒(méi)開(kāi)一家都會(huì)很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動(dòng)美食節(jié)目大力的做推薦名聲越來(lái)越大。那個(gè)時(shí)候還有很多用戶(hù)去天涯、社區(qū)、論壇這些門(mén)戶(hù)網(wǎng)站社區(qū)發(fā)帖，寫(xiě)體驗(yàn)報(bào)告。逐步的吧這種信息傳遞開(kāi)來(lái)。再后來(lái)重慶的提供資訊類(lèi)的報(bào)紙以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。
之后的兩年時(shí)間我一口氣開(kāi)了十八家店，但從 06年到09年開(kāi)始增長(zhǎng)幅度一直不大一直維持在十來(lái)個(gè)店，再也沒(méi)辦法增長(zhǎng)了我也嘗試了空降兵、導(dǎo)入學(xué)習(xí)培訓(xùn)，但真正見(jiàn)到成效的很少�？梢哉f(shuō)我遇到了第二個(gè)坎。
當(dāng)時(shí)我在管理上遇到了幾個(gè)頭疼的問(wèn)題：一是員工執(zhí)行力比較低：基本靠老板去監(jiān)督、執(zhí)行、落實(shí)，整體的作戰(zhàn)能力受到了很大的影響。
而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在于：前兩個(gè)店基本是我自己親自跟進(jìn)�，F(xiàn)場(chǎng)給員工想辦法、進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn)、手把手的帶，后來(lái)基本上是經(jīng)理去做這些事情，這樣整體人員的素質(zhì)和能力大打折扣，客戶(hù)的體驗(yàn)度和滿意度隨之降低，另外，我們統(tǒng)一決定的決策落實(shí)到經(jīng)營(yíng)層面、基層的員工執(zhí)行的時(shí)候效率較低。
另外一個(gè)原因在于早期的企業(yè)文化就是老板文化，老板的魅力和執(zhí)行力在店面上去傳承和執(zhí)行。店開(kāi)多了以后我基本實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。但店長(zhǎng)的能力水平、拓展速度等可能會(huì)存在問(wèn)題，沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)或文化的熏陶，很多節(jié)點(diǎn)上的或意識(shí)形態(tài)上的東西上和我沒(méi)法保持一致，在傳承的過(guò)程當(dāng)中會(huì)存在很多問(wèn)題，結(jié)果導(dǎo)致因?yàn)榕艿盟俣忍欤髽I(yè)的文化氛圍沒(méi)有有效的形成和傳承，存在斷層的問(wèn)題。在這個(gè)漫長(zhǎng)的困惑期我也做過(guò)一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進(jìn)去。結(jié)果這個(gè)漫長(zhǎng)的徘徊期中，我付出了很大的代價(jià)，很多開(kāi)的店面關(guān)掉了。
面對(duì)這樣的困境和局面，我對(duì)管理體制進(jìn)行了一系列的變革：第一個(gè)方法就是向員工轉(zhuǎn)股：我們單店最初的管理實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。店長(zhǎng)在企業(yè)工作較長(zhǎng)時(shí)間，經(jīng)過(guò)我們整個(gè)對(duì)他的工作、管理、產(chǎn)品出品基本的考評(píng)流程等一系列流程非常熟悉之后，然后讓他在過(guò)程中持股。只有讓他感覺(jué)是在為自己做事時(shí)才會(huì)有更負(fù)責(zé)的態(tài)度。同時(shí)我們吸納了基層和中層比較優(yōu)秀的員工，也向他們轉(zhuǎn)讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢(qián)買(mǎi)股，持股份額根據(jù)職位不一樣，最高比例不超過(guò)10%，只要執(zhí)行效果好的同時(shí)可以在公司效益好的時(shí)候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見(jiàn)影的。但最初人很多人還是比較抵制，質(zhì)疑會(huì)不會(huì)被騙，所以會(huì)不愿意掏錢(qián)。于是我們又設(shè)計(jì)了類(lèi)似于期權(quán)的玩法，比如一個(gè)崗位認(rèn)購(gòu)5%，有錢(qián)的先給錢(qián)，沒(méi)錢(qián)的公司把這部分的分紅放在一個(gè)專(zhuān)屬于他的池子里，分紅夠股本的時(shí)候，股本就是你的，結(jié)果證明這樣示范效應(yīng)是很有意義的。所有制的轉(zhuǎn)變完成后，員工的工作態(tài)度和精神狀態(tài)有很大的轉(zhuǎn)變，員工的工作積極性一下子被激活了。
第二個(gè)我們采用了我們自己的承包責(zé)任制，這是為了徹底提升服務(wù)水準(zhǔn)。比如每個(gè)人服務(wù)區(qū)域內(nèi)五張、八張臺(tái)面報(bào)給你了，只要完成基本的任務(wù)，多出的就就有績(jī)效部分，這就是屬于自己的所得。相當(dāng)于每個(gè)人自己有一份自留地、責(zé)任田。只要你把把客戶(hù)服務(wù)的好，那么就會(huì)收入高，我就是要讓這種員工賺到錢(qián)。
結(jié)果我們?cè)谕菩型赀@個(gè)東西的時(shí)候大家的思路、活路就一下子被打開(kāi)了，趁著這個(gè)機(jī)會(huì)我們就開(kāi)始寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)、寫(xiě)規(guī)范。規(guī)定應(yīng)該做哪些事情，達(dá)到什么效果。公司在那時(shí)就完成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化流程的擬定和基本的落實(shí)。我們的體系和模式推行的可以說(shuō)比較舒暢，基本上沒(méi)有什么問(wèn)題。在成了完轉(zhuǎn)股、就業(yè)變創(chuàng)業(yè)的模式以后。員工都自己主動(dòng)自發(fā)的買(mǎi)手套、口罩等，主動(dòng)地去思考和執(zhí)行了很多東西，給客戶(hù)更安全、清潔的印象。當(dāng)然時(shí)間長(zhǎng)了之后也會(huì)有一些疲軟的狀況，但通過(guò)軟性的文化和榜樣的力量，整體的植入和導(dǎo)入，效果還不錯(cuò)�？傮w來(lái)講，所有制的轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的增長(zhǎng)還是帶來(lái)了很多好處。
當(dāng)然這個(gè)變革中還有第三步，那就是自下而上的做標(biāo)準(zhǔn)化：模式產(chǎn)生變革之后，我們制定了服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、財(cái)務(wù)管理等手冊(cè)。我們把整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程和標(biāo)準(zhǔn)化的操作建立了。后來(lái)又不斷延伸，從選址到裝修到培訓(xùn)流程到前期開(kāi)業(yè)以及意見(jiàn)反饋、綜合調(diào)整等一系列全都標(biāo)準(zhǔn)化。執(zhí)行的效果還不錯(cuò)。有很多的餐飲企業(yè)，往往是借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎么做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候就已經(jīng)進(jìn)入培訓(xùn)狀態(tài)，每個(gè)人都要參與標(biāo)準(zhǔn)制定的過(guò)程。平時(shí)做了什么、怎么做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫(xiě)，可以寫(xiě)的非常通俗。管理層再跟進(jìn)，每個(gè)崗位的崗位、流程、職責(zé)。之后我們采用比較書(shū)面的語(yǔ)言歸結(jié)出來(lái)，做成ppt。我們形成這個(gè)規(guī)范就相當(dāng)于每個(gè)人都參與其中。在制定的同時(shí)，員工就已經(jīng)進(jìn)行過(guò)培訓(xùn)了。每個(gè)月我們?cè)龠M(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流程的鞏固，再進(jìn)行一個(gè)考核。
經(jīng)過(guò)這幾個(gè)大步驟的變革之后，目前我們到現(xiàn)在全國(guó)接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷(xiāo)售額達(dá)到了大概有六個(gè)多億。這證明我們的系列變革是成功的。
天圖資本投資經(jīng)理 曾凡華 點(diǎn)評(píng)：
餐飲行業(yè)算是一個(gè)零門(mén)檻的紅海市場(chǎng)。看到各個(gè)購(gòu)物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。香鍋年代這個(gè)案例，是餐飲行業(yè)開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)的成功案例，更是一場(chǎng)側(cè)翼戰(zhàn)的成功案例。
首先，它開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新品類(lèi)。筆者在另一篇餐飲企業(yè)點(diǎn)評(píng)中寫(xiě)道，“差異化生存”是所有企業(yè)“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統(tǒng)的火鍋都是帶湯的，干鍋沒(méi)有湯，這種尖銳的對(duì)立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費(fèi)，再通過(guò)免費(fèi)的口碑傳播，帶來(lái)一波食客，所以才會(huì)“沒(méi)怎么推廣就非�；鹆�”。積累到一定階段，一個(gè)從沒(méi)聽(tīng)過(guò)的干鍋店火了，比一個(gè)傳統(tǒng)的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛(ài)報(bào)道新奇特的話題)，而這又帶來(lái)了更大范圍內(nèi)免費(fèi)的公關(guān)傳播，吸引了更大一波食客。
其次，選擇了一個(gè)好的源點(diǎn)市場(chǎng)。重慶人嗜辣、口味重，全國(guó)聞名，企業(yè)在此起步，生存無(wú)虞。重慶人對(duì)帶“辣”美食的品味，讓他們絕對(duì)是干鍋菜品的適宜人群，在評(píng)估這類(lèi)菜品中具有較高的權(quán)威性和說(shuō)服力;同時(shí)，重慶作為西南地區(qū)唯一的直轄市，是一個(gè)高勢(shì)能市場(chǎng)，其消費(fèi)風(fēng)尚對(duì)西南區(qū)域的消費(fèi)人群具備示范性和影響力，有利于蔓延和擴(kuò)大品牌認(rèn)知，為其進(jìn)入?yún)^(qū)域內(nèi)其它城市做很好的傳播和鋪墊。
最后，執(zhí)行了區(qū)域聚焦戰(zhàn)略。區(qū)域聚焦戰(zhàn)略一是使得企業(yè)利用既有的品牌勢(shì)能成為可能，使得品牌美譽(yù)像流水一樣由源點(diǎn)市場(chǎng)向周邊區(qū)域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業(yè)管理半徑，降低了運(yùn)營(yíng)管理的成本和風(fēng)險(xiǎn)。這兩點(diǎn)對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)，是至關(guān)重要的。
這個(gè)案例雖然只是說(shuō)了餐飲企業(yè)，但其所體現(xiàn)的進(jìn)行側(cè)翼戰(zhàn)的基本方法和原則，其實(shí)對(duì)所有企業(yè)都適用。當(dāng)然，開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者的直覺(jué)和勇氣，有時(shí)會(huì)帶有豪賭的成分。但成功的企業(yè)，都是新品類(lèi)的開(kāi)創(chuàng)者，如麥當(dāng)勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創(chuàng)業(yè)者，都需要思考怎么發(fā)動(dòng)一場(chǎng)側(cè)翼戰(zhàn);而商業(yè)史上，所有的側(cè)翼戰(zhàn)都需要開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)。
回頭再說(shuō)說(shuō)企業(yè)遇到的“第二個(gè)”坎。這是大多數(shù)餐飲企業(yè)都面臨的問(wèn)題。初創(chuàng)階段，創(chuàng)業(yè)者們大多凡事親力親為，而不注重團(tuán)隊(duì)和制度建設(shè)。等規(guī)模擴(kuò)大出現(xiàn)問(wèn)題之后，才發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有培養(yǎng)，制度沒(méi)有完善。而后期的新店，肯定無(wú)法得到創(chuàng)業(yè)者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)期望企業(yè)員工都像創(chuàng)業(yè)者一般聰明、肯干、以廠為家、富有理想;更現(xiàn)實(shí)的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創(chuàng)業(yè)者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作完成任務(wù)，就能取得大概率的成功。當(dāng)然，如果能適度運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制給員工更多的工作動(dòng)力，有可能獲得更好的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。
�。╥黑馬 作者：王靜靜）
