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主題:好員工為什么離開你

  |   只看他 樓主

  到底什么是“色戒”?用李安導(dǎo)演的話講:“色,是我們的野心,我們的情感,一切著色相;戒,是怎樣能夠適可而止,怎樣能做好,不過分,不走到毀滅的地步!

  毫無疑問,我們不是研究電影的。但我們發(fā)現(xiàn),《色戒》這部電影與目前的中國企業(yè)管理現(xiàn)狀有著驚人的相似。到底什么是管理中的“色戒”?從領(lǐng)導(dǎo)力的角度,我們可以這樣解讀:色,代表著員工在工作中所需要滿足的物質(zhì)和精神需求,比如薪酬、福利、晉升通道、成就感、歸屬感等,這個層面更多是在做“激發(fā)”——最大限度用人所長,將員工的需求與公司要求達(dá)成的結(jié)果相結(jié)合,匹配度越高,公司的增長就越好,員工的績效就越高;戒,代表著公司的制度與規(guī)則,真理向前一步是謬誤,自由失去約束就變成混亂,欲望沒有規(guī)則會成為洪水猛獸。企業(yè)通過流程、機(jī)制等方式來做“控制”——從泰勒的科學(xué)管理到德魯克的現(xiàn)代管理,都將“控制”作為管理的核心要素:流程做得越精細(xì),機(jī)制做得越完善,執(zhí)行做得越徹底,都將提升企業(yè)的業(yè)績與員工的績效,達(dá)成雙贏。

  從這個角度而言,企業(yè)所有的實(shí)際問題都可以一分為二:一方面如何通過“激發(fā)”,找到員工個人需求與企業(yè)需求的結(jié)合點(diǎn),將個人與公司的愿景、使命、核心價值觀、戰(zhàn)略、原則相結(jié)合,找到最佳匹配點(diǎn),實(shí)現(xiàn)員工的自動自發(fā);一方面通過“控制”,找到員工行為與需求的合理邊界,用制度設(shè)計、節(jié)點(diǎn)控制、流程再造等方式,替代對人性本身的改造,進(jìn)而通過系統(tǒng)改進(jìn)與提升,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長與個人職業(yè)發(fā)展的對接。

  “色”的問題,我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)力;“戒”的問題,我們稱之為傳統(tǒng)管理。結(jié)論是,做企業(yè)就是一場“色”與“戒”的結(jié)合。而所謂企業(yè)的基業(yè)常青,其實(shí)就是“色”與“戒”這兩種方式相輔相成:當(dāng)“激發(fā)”與“控制”達(dá)到管理的黃金分割點(diǎn)的時候,企業(yè)的持續(xù)增長也就成了現(xiàn)實(shí)。

  由此我們也就懂得,那些能力強(qiáng)、心態(tài)好、對企業(yè)價值觀極為認(rèn)同的好員工之所以選擇離開公司,先不談?wù)l對誰錯的問題,至少說明一點(diǎn):企業(yè)在應(yīng)用“色”與“戒”這兩種管理方式的時候,出現(xiàn)了組合錯位的問題——大多數(shù)情況下,中國企業(yè)的傳統(tǒng)管理在技術(shù)、工具與手段上與西方管理的差別,并沒有想象中的那么大,而恰恰是在何時應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力,如何提升領(lǐng)導(dǎo)力,怎樣結(jié)合員工的合理需求使用領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行管理等方面,出現(xiàn)了疏漏、短板甚至空白。

  “企業(yè)取得成功的方法75%~80%靠領(lǐng)導(dǎo)力,其余20%~25%靠管理,而不能反過來!边@句話出自全球頂級領(lǐng)導(dǎo)力專家、被譽(yù)為哈佛“三巨頭”之一的約翰?科特教授。但與之形成鮮明對比的是,在我們接觸的管理咨詢客戶中,有大約80%的中國企業(yè)家認(rèn)為好員工之所以離開,要么因為薪酬體系沒有競爭力,要么管理流程出了問題,要么另覓高枝。我們當(dāng)然不能忽視這些問題的存在,但問題的關(guān)鍵是,如果薪酬體系提升了,如果管理流程優(yōu)化了,如果職位晉升通道健全了,好員工離開的問題就能解決了嗎?

  問題恰恰是出在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力上面。如果說管理流程、制度、規(guī)則都是硬工具,那么領(lǐng)導(dǎo)力則是解決管理問題的軟方法。大多數(shù)管理問題,不是沒有硬工具,或者硬工具不好,而是說硬工具在達(dá)成企業(yè)所需要的結(jié)果上產(chǎn)生了“無效性”問題:管理工具大多數(shù)情況只能解決60分的“及格”問題,而能否留住好員工,則需要企業(yè)的管理上升到80分的“良好”水平。這就要求企業(yè)在注重流程、技術(shù)、制度之外,特別是對于那些好員工,企業(yè)能否提升領(lǐng)導(dǎo)力水平,在以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心等方面,既留住好員工的人,又留住好員工的心。

  所以,如果你是企業(yè)家,當(dāng)好員工離開你的時候,除了反思機(jī)制、流程、規(guī)則方面的問題外,是否能在諸如“這位員工的個人愿景是不是與公司愿景不一致、這位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是不是與公司戰(zhàn)略不匹配、這位員工是不是在團(tuán)隊中缺少成就感和歸屬感”等問題上做挖掘和落地,這才是解決好員工離職的關(guān)鍵問題所在;如果你是好員工,最核心的問題是問自己:我到底為什么而離開,我是否真正了解現(xiàn)有的平臺對于自己的職業(yè)價值,我能否不做受害者而是去做責(zé)任人,進(jìn)而改進(jìn)目前的現(xiàn)狀,我的個人戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景、核心價值觀是否與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景、核心價值觀相匹配,等等。

  首先,你是一名好員工嗎

  如果簡單地將好員工離開的問題全部歸結(jié)給企業(yè)的話,第一是對企業(yè)不公平,第二也會掩蓋好員工自己身上所存在的問題。一般情況下,在工作環(huán)境相差不大的情況下,一個員工在成長中所要過的“坎”,在哪兒都必須要過。

  在做管理咨詢項目與培訓(xùn)的這些年,我們接觸了太多因為員工離職問題而受傷的企業(yè)家和好員工,他們大多會彼此抱怨,從各自的角度來看,說的都很有道理。但企業(yè)更需要實(shí)際解決問題,而不是成為這些問題的受害者與犧牲品。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心從2009年8月8日開始,正式在國內(nèi)推出“業(yè)績真相——中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力公開課”,就是針對中國企業(yè)這些最基本的問題、最現(xiàn)實(shí)的困惑、最迫切的需求。而這本《好員工為什么離開你》,獻(xiàn)給那些飽受員工離職問題困擾,尤其是優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重的中國成長型企業(yè)家與管理者,獻(xiàn)給那些受到過傷害,盡管能力突出但卻沒有找到歸屬感與成就感的好員工,讓離職帶來的雙輸轉(zhuǎn)化為真正的雙贏。

  好員工與好公司本就是一對戀人,他們不該被拆散。

  如果你每個月都很難完成崗位績效,天天抱怨公司這不好、那不好,覺得是公司的問題才導(dǎo)致自己的績效低、業(yè)績差的話,很抱歉,這樣的“好員工”恐怕到哪都待不長。全球數(shù)千萬家公司可能對好員工的評價標(biāo)準(zhǔn)不盡相同,但有一點(diǎn)是共通的,那就是,如果不能創(chuàng)造業(yè)績,如果不能完成績效,無論再勤奮、再忠誠,對不起,企業(yè)都不可能將這樣的員工稱為好員工。

  1776年,現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)教父、經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密在《國富論》中寫道:“請給我以我所要的東西吧,同時,你也可以獲得你所要的東西!比绻堰@句話用在企業(yè)中,那就是:“請給公司以公司想要的業(yè)績吧,同時,你也可以獲得你所要的東西!比绻f亞當(dāng)?斯密的那句話指出了市場交易的本質(zhì),那么后面那句話則給出了公司內(nèi)部薪酬的本質(zhì):想要更高的薪酬嗎?請給公司創(chuàng)造它想要的東西。想讓自己成為一名好員工嗎?請給公司創(chuàng)造它想要的東西。想要離開這家公司之后到下一家公司薪酬翻倍嗎?請給公司創(chuàng)造它想要的東西。因為,高薪的背后一定是能力,公司在競爭中如何獲得生存與發(fā)展,答案一定是公司的能力,而公司的能力從哪里來?從員工中來!所謂的公司能力,不就是員工能力的總和嗎?

  如果把這句話再遞進(jìn)一步,應(yīng)該是:“請給客戶以客戶想要的東西吧,同時,你也可以獲得你所要的東西。”看來,所謂的公司能力,就是公司滿足客戶需求的深度、寬度。這種深度和寬度恰恰是客戶對公司員工提出的要求。接下來問題就變得簡單了:所謂好員工,就是在一家公司具備滿足客戶需求的深度與寬度,深度越深、寬度越寬,好員工的“星級”就越高,薪酬就越高。

  那么,什么才是所有公司都會認(rèn)可的好員工呢?

  首先,創(chuàng)造業(yè)績

  如果一位將軍在戰(zhàn)場上總打敗仗,那么沒有人會認(rèn)為這位將軍是位好將軍;如果一位公司總裁連續(xù)數(shù)年都不能帶領(lǐng)公司走出虧損,那么至少在這家公司他不能被定義為好總裁;如果一位醫(yī)生的手術(shù)成功率總是低于行業(yè)平均水平的話,那么也沒有人會覺得這位醫(yī)生是位好醫(yī)生。

  企業(yè)中存在不少“好人”而非“商人”,對人很好,任何時候都不得罪人,人緣極佳,但就是業(yè)績不好;企業(yè)中存在不少對“熟人”一套標(biāo)準(zhǔn)、對“生人”又是一套標(biāo)準(zhǔn)的員工,他們的做事方式是看人,而不是“對事”,所以在他們看來,有沒有業(yè)績不重要,是不是搞好關(guān)系、做好私交卻很重要。

  第一領(lǐng)導(dǎo)力中心將企業(yè)中產(chǎn)生負(fù)績效的員工分為:老好人——面子交情比業(yè)務(wù)重要;大喇叭——小道消息批發(fā)零售地;紅眼病——憑什么你拿的比我多;傳聲筒——不解決問題只傳遞信息。他們的做事標(biāo)準(zhǔn)就演變?yōu)椋翰槐裙,比苦?不比業(yè)績,比資格;不比付出,比回報;不比業(yè)務(wù),比私交。這種情況下,員工的薪水如何提升,企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾翁岣撸談何好員工問題?

  當(dāng)然,創(chuàng)造業(yè)績的員工,并不一定都是好員工,但如果持續(xù)地沒有業(yè)績,沒有績效,這樣的員工一定不是好員工。

  其次,對自己的利益負(fù)責(zé)

  300多年前,亞當(dāng)?斯密就已經(jīng)為“自私”平反了:“我們的晚餐不是得自屠夫、釀酒商人或面包師傅的仁慈之心,而是因為他們對自己的利益特別關(guān)注。我們認(rèn)為他們給我們供應(yīng),并非行善,而是為了他們的自利自私。”

  當(dāng)我們再次談到“自私”的時候,不涉及道德評價層面。在企業(yè)里,我們定義的“自私”就是對自己負(fù)責(zé)。比如,上班時間不聊與工作無關(guān)的QQ,因為“自私”的人知道自己的工作時間很寶貴,偷偷聊QQ是在浪費(fèi)自己的時間,時間花在哪,能力就出在哪,業(yè)績就會在哪。1小時的工作時間,如果用在聊QQ上,能力就出現(xiàn)在聊QQ上(比如一個好處是視力更好,因為聊的時候還要用另一只眼睛的余光觀察老板是否過來;反應(yīng)速度更快,因為怕被老板抓現(xiàn)行,切換窗口的速度更快,還可以一心多用),業(yè)績也就出現(xiàn)在聊QQ上。

  很多時候,拿聊QQ作為“正在談業(yè)務(wù)”的理由,最后卻收獲了業(yè)績?yōu)榱愕慕Y(jié)果,到底誰賠了,誰贏了,誰的利益受到損害,誰才是“無私”,誰才是“自私”?

  所以,不懂得真正的“自私”,不懂得對自己真正負(fù)責(zé),這樣的員工也一定不是好員工。試問,你能相信一個對自己都不足夠負(fù)責(zé)的人會對你負(fù)責(zé)嗎?

  除了以上這兩個標(biāo)準(zhǔn)之外,還有忠誠度、持續(xù)性、認(rèn)同和堅守企業(yè)問題、價值觀一致、積極主動、創(chuàng)造雙贏等更為細(xì)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)在市場上很多管理類暢銷書中都有提到,這里就不一一累牘。創(chuàng)造業(yè)績和對自己的利益負(fù)責(zé),永遠(yuǎn)是評價一名員工是否為好員工的核心標(biāo)準(zhǔn)。如果這兩個標(biāo)準(zhǔn)不成立,恐怕其他的標(biāo)準(zhǔn)也無從談起,皮之不存,毛將焉附?

  你知道好員工想要什么嗎

  當(dāng)你的企業(yè)將客戶價值奉為至高無上的準(zhǔn)則時,如果沒有滿足客戶需求并超越客戶期望的員工,客戶價值也就成了一句空話。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”理念,IBM的“隨需而變”理念,聯(lián)邦快遞的“使命必達(dá)”理念,無一不是將員工放在了最高的位置。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,最后就演變?yōu)閱T工與員工之間的能力競爭。而判斷一個好員工的標(biāo)準(zhǔn),毫無疑問,應(yīng)該加上一條:滿足客戶需求,超越客戶期望。

  那么,一家公司應(yīng)該如何滿足好員工的需求?或者再直接一些,好員工到底想要什么?

  企業(yè)的回答不同,就會有不同的績效考核行為,更會有不同的企業(yè)文化導(dǎo)向,最終會體現(xiàn)在業(yè)績和績效上。

  如果你的企業(yè)回答是錢,我不想反駁你,在競爭日益加劇的今天,錢已經(jīng)不只是薪酬,更代表著一個員工的能力以及社會、客戶對他的認(rèn)可。從某種意義上講,錢已經(jīng)成為了一種職場競爭力的符號和象征。

  但除了錢之外,好員工還想要什么呢?有多少企業(yè)家是在好員工離開之時,在和他們的離職面談中,才知道好員工真正要的是什么,即使亡羊補(bǔ)牢,可能為時已晚。對于企業(yè)的選人、用人、育人、留人而言,事前預(yù)防永遠(yuǎn)比事后補(bǔ)救更重要,如果能在事前知道員工要什么,并將這種需求對接到員工的績效上,還有什么比雙贏更好的績效考核方案呢?

  好員工想要利益

  很簡單,如果“好”不能換來自己在職位和薪酬上的提升,沒有人愿意去做好員工。社會學(xué)上有一個詞叫“失范”,意思是說一個組織群體不能失去優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn),如果沒有了值得學(xué)習(xí)的標(biāo)桿和榜樣,這個團(tuán)隊和組織就會迷失方向。而企業(yè)給好員工最大的利益,其實(shí)是投資回報率最高的一件事:用獎勵的方式,讓好員工獲得最大的好處,告訴團(tuán)隊的其他員工,什么是企業(yè)鼓勵的行為,什么是企業(yè)反對的行為。當(dāng)企業(yè)鼓勵的行為越來越多的時候,不就是企業(yè)文化形成的時候嗎?

  如何給員工利益?一定不是簡單的發(fā)錢、加薪、升職,這里有一個非常重要的思維:杠桿。杠桿的這端是薪水、福利、獎金、提成、升職等,杠桿的那端是員工的產(chǎn)出。如果杠桿的投入產(chǎn)出比為1:1,那么企業(yè)就根本不需要績效考核了。企業(yè)最大的制度設(shè)計,就是如何將杠桿這端的薪水、福利、獎金、提成、升職等要素設(shè)計,換來杠桿那端員工產(chǎn)出倍增,從1:1到1:10,到1:100,到1:1000,到1:10000,等等。那些優(yōu)秀企業(yè)不就是杠桿的投入產(chǎn)出率高的企業(yè)嗎?而企業(yè)與企業(yè)的差別,正是因為杠桿的投入產(chǎn)出率不同,才有了最后的業(yè)績不同。

  好員工想要?dú)w屬與尊重

  按照馬斯洛的需求層次論,利益滿足了好員工的生理、安全方面需要,但卻不能給到好員工歸屬和尊重感。我們做一個類比,在宗教文化里面,每個信徒都有信仰,每個人都知道自己是誰,自己的歸屬在哪。宗教的最大價值是提供給組織中的每一個成員以歸屬感和尊重感。一個人懂得了自己是誰,自己應(yīng)該是誰的時候,就可以自己領(lǐng)導(dǎo)自己,這也是宗教可以持續(xù)幾千年的原因所在。

  給好員工歸屬與尊重感,就好比給那些忠誠的老客戶歸屬與尊重感一樣。忠誠的客戶會在你的企業(yè)持續(xù)消費(fèi),還會轉(zhuǎn)介紹其他的客戶來消費(fèi);好員工感受到的歸屬感和尊重感越強(qiáng),他們越會愿意自動自發(fā)地去工作,去達(dá)成更高的業(yè)績和績效,更好地起到榜樣和標(biāo)桿作用,讓團(tuán)隊從加法成長到乘法成長。所謂的基業(yè)常青,不就是一批批好員工層出不窮,為企業(yè)創(chuàng)造越來越高的業(yè)績嗎?

  好員工想要成就感

  尼采早就說過:“人的一生都在追求重要感。”在馬斯洛看來,好員工的最高需求是自我實(shí)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)自身的人力資本增值,在團(tuán)隊中釋放自己的影響力。如何激發(fā)員工的成就感,如何將成就感與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來,我將在以后幾篇文章中做具體的闡述。

  現(xiàn)在,你知道好員工想要什么了吧。

  沒有未來,我們還是分手吧

  這可能是中國大多數(shù)發(fā)展型企業(yè)面臨的現(xiàn)狀。優(yōu)秀的員工總是稀缺的,市場上20%的好員工是所有企業(yè)夢寐以求的香餑餑,他們創(chuàng)造了幾乎80%的市場利潤。對于企業(yè)家而言,給予這些好員工哪怕是幾倍于普通員工的高薪都是值得的,因為相比較他們所創(chuàng)造的價值,這仍然是性價比最高的。所以才有了孫中山先生那句話,“平庸之士用之昂貴,優(yōu)秀才俊取之免費(fèi)”。用現(xiàn)在的話說,就是“平庸的人才是昂貴的,優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的”。

  問題是,如果好員工用“錢”就能買到,那目前中國企業(yè)存在的“高薪也留不住‘好員工’”的問題就不會發(fā)生了。按照這樣的邏輯,恐怕只有像微軟、GE、沃爾瑪?shù)仁澜?00強(qiáng)企業(yè)的員工才是好員工,因為這些企業(yè)最有錢!

  “沒有未來,我們還是分手吧!”這是許許多多好員工的心里話,也是很多好員工最后離開原公司跳槽到其他公司的原因。當(dāng)很多企業(yè)家只顧去反思企業(yè)的績效考核機(jī)制的時候,是否能想到在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升方面做點(diǎn)改善?有位企業(yè)家曾經(jīng)感慨地對我說:“凡是錢能解決的問題,都是簡單的問題,而那些困擾、制約企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’問題無論如何都拿錢解決不了!

  領(lǐng)導(dǎo)力一小步,企業(yè)一大步。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法,早已被企業(yè)家所詬病。但又有多少企業(yè)在選人、用人、留人、育人問題上重復(fù)昨天的錯誤?好員工為什么離開你?這表面是績效考核問題,實(shí)質(zhì)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力問題。如果企業(yè)不在愿景領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、原則領(lǐng)導(dǎo)力等方面做出機(jī)制性的改進(jìn),遲早還會有更多的好員工離開。前些年稱一些企業(yè)為行業(yè)內(nèi)的“黃埔軍!边帶有褒義的意思,但從“好員工為什么離開你”的角度,這些曾經(jīng)打造過優(yōu)秀人才的企業(yè)是不是也應(yīng)該反思:為什么沒有留住那些已經(jīng)打造得非常優(yōu)秀的好員工呢?

  建議企業(yè)家可以學(xué)學(xué)令狐沖,“見招拆招”永遠(yuǎn)比不過“無招勝有招”那般厲害,還是回歸領(lǐng)導(dǎo)力吧!

 


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