預(yù)計(jì)于2020年完成的萬(wàn)店計(jì)劃推遲至2025年實(shí)現(xiàn)，羅森這家日本著名的連鎖便利店，在進(jìn)入中國(guó)之后，顯然不如其“同門(mén)”7-11順利。

　　在表面看來(lái)，羅森放緩了擴(kuò)張步伐；但考慮到眼下其只有400家門(mén)店的超低基數(shù)，羅森的拓展計(jì)劃依舊顯得激進(jìn)了些。

　　假保守真激進(jìn)還是確實(shí)底氣不足？羅森的戰(zhàn)略調(diào)整難免有些讓人看不清、摸不透。而事實(shí)上，整個(gè)行業(yè)也大抵如此。

　　放緩擴(kuò)張

　　“到2025年開(kāi)1萬(wàn)家店，是我們必須要去完成的一個(gè)數(shù)字。”在外界的質(zhì)疑聲中，上月剛剛履新的上海華聯(lián)羅森有限公司總經(jīng)理張晟向新金融記者打開(kāi)了話(huà)匣子 。

　　之所以令張晟在上任之初便感受到了來(lái)自外界的壓力，皆因羅森“激進(jìn)”擴(kuò)張計(jì)劃的重提。盡管這份計(jì)劃已決定將羅森擴(kuò)張的腳步放緩。

　　12月底，羅森首席執(zhí)行官新浪剛史對(duì)外媒指出，決定將羅森到2020年在華開(kāi)1萬(wàn)家門(mén)店的計(jì)劃推遲至2025年實(shí)現(xiàn)。新浪剛史對(duì)中國(guó)便利店市場(chǎng)的解讀是，中國(guó)政府沒(méi)有采取足夠措施來(lái)刺激消費(fèi)，居民消費(fèi)力被房地產(chǎn)擠壓。

　　此話(huà)一出，質(zhì)疑聲音隨即出現(xiàn)。“首先把擴(kuò)張放緩的原因歸結(jié)于消費(fèi)力被房地產(chǎn)擠壓就有問(wèn)題，我不覺(jué)得這有什么必然聯(lián)系，所有行業(yè)所有企業(yè)不都面臨著這樣的實(shí)情嗎，有什么正相關(guān)？其次羅森在中國(guó)市場(chǎng)18年了，才開(kāi)了不到400家店，到2020年你相信它能在6年內(nèi)開(kāi)9000多家店嗎？坦白說(shuō)就是到2025年，我都懷疑能不能實(shí)現(xiàn)。”在王剛（化名）這個(gè)在中國(guó)零售圈浸淫十多年的行家看來(lái)，盡管時(shí)間推遲了5年，但羅森的萬(wàn)店計(jì)劃仍舊有些不“靠譜”。

　　王剛告訴新金融記者，羅森的“出爾反爾”其實(shí)早有“前科”：1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的羅森，曾計(jì)劃5年內(nèi)在華東地區(qū)開(kāi)出500家門(mén)店，但至今只有300家左右；在羅森在華的第二大市場(chǎng)重慶，原定于2013年實(shí)現(xiàn)100家門(mén)店的計(jì)劃隨著2014年的到來(lái)也已經(jīng)宣布擱淺。

　　不過(guò)，羅森在華仍不乏擁躉。“羅森現(xiàn)在是在探索中國(guó)的一種連鎖管理制度，如果體系成功，它就會(huì)開(kāi)放加盟，那么速度還是挺快的。”流通行業(yè)管理咨詢(xún)專(zhuān)家龔胤全向新金融記者表示，他對(duì)萬(wàn)店計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)持有樂(lè)觀(guān)態(tài)度。在龔胤全看來(lái)，羅森真正的擔(dān)心不在于何時(shí)找到成功模式并成功復(fù)制到萬(wàn)店，而是在于當(dāng)其找到成功模式并推廣后，一旦被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制、狙擊，將如何應(yīng)對(duì)，“中國(guó)的商業(yè)體系很強(qiáng)，一個(gè)好的商業(yè)模式，很快就會(huì)在各個(gè)城市被復(fù)制，像紅旗連鎖、WOWO便利店、步步高等，很難預(yù)料這些日資便利店會(huì)不會(huì)被這些‘地頭蛇’打敗。”

　　羅森顯然也想到了這一點(diǎn)。為此，張晟為團(tuán)隊(duì)提出了新的口號(hào)——朝令夕改。

　　“到2025年，總共還有11年的時(shí)間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)會(huì)發(fā)生什么樣的變化，不知道。但在這個(gè)過(guò)程中，一定會(huì)碰到許多困難，我們要做的是，戰(zhàn)略層面堅(jiān)定不移，即堅(jiān)持2025年實(shí)現(xiàn)萬(wàn)家店的目標(biāo)不動(dòng)搖。戰(zhàn)術(shù)層面，必須要加快靈活度，學(xué)會(huì)‘朝令夕改’，即根據(jù)每年實(shí)際情況，隨時(shí)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。”張晟把羅森比喻成火箭，認(rèn)為要讓這支火箭走得穩(wěn)走得安全，就必須不斷對(duì)軌道進(jìn)行微調(diào)整。

　　羅森邏輯

　　從某種程度而言，“朝令夕改”一直是羅森在華的一個(gè)寫(xiě)照。在之前的日子里，這更像是一個(gè)十足的貶義詞，令羅森在策略上反復(fù)，在規(guī)模和業(yè)績(jī)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而在接下來(lái)的日子里，羅森則希望借此邏輯成功翻身。

　　從羅森在華的過(guò)往歷程來(lái)看，“朝令夕改”的最典型案例，非控股權(quán)的頻繁更迭莫屬。

　　日本第二大連鎖便利店集團(tuán)羅森于1996年2月進(jìn)入中國(guó)，同年7月，羅森中國(guó)首店在上海古北新區(qū)開(kāi)業(yè)，這既是羅森品牌首次進(jìn)入中國(guó)，也是便利店業(yè)態(tài)首次在中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)，羅森的合作伙伴是中國(guó)國(guó)有零售商百聯(lián)集團(tuán)，二者分別占合資公司的70%與30%。

　　8年后，上海華聯(lián)羅森控股權(quán)第一次發(fā)生改變，日本羅森將其70%的持股比例降至49%，百聯(lián)集團(tuán)則持有其51%的股權(quán)。至于原因，則是因?yàn)樵诘昝嫱卣故茏枨疫t遲無(wú)法盈利的情況下，日方認(rèn)為應(yīng)借助百聯(lián)的強(qiáng)項(xiàng)來(lái)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)。

　　但結(jié)果并不如意。一方面，上海羅森僅開(kāi)設(shè)300多家店，與合資公司成立之初制定的5年500家店的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)；另一方面，作為百聯(lián)“親兒子”的快客卻已突破1000家。

　　因而，7年后，百聯(lián)被日方“削權(quán)”。2011年，日方增持合資公司股權(quán)比例至85%，并開(kāi)始建立由日方主導(dǎo)的重振體制。萬(wàn)店計(jì)劃的首次提出，也正是在日方此番重奪實(shí)際控制權(quán)之后。

　　“沒(méi)有中方當(dāng)時(shí)的努力，我們不可能是現(xiàn)在這么大的規(guī)模；但是如果一成不變的話(huà)，也會(huì)碰到更大的困難。”張晟認(rèn)為，羅森的三個(gè)階段有著不同的歷史任務(wù)，第一個(gè)階段是引進(jìn)模式，第二個(gè)階段是利用中方優(yōu)勢(shì)在規(guī)模和店鋪上擴(kuò)張，第三個(gè)階段則是考慮在租金暴漲、人力成本暴漲、不改變傳統(tǒng)小超市模式經(jīng)營(yíng)會(huì)越來(lái)越困難的情況下，由日方主導(dǎo)引入更多創(chuàng)意，做真正的便利店。

　　在張晟看來(lái)，羅森走了一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。“就像蓋樓，如果沒(méi)有把地基打好，直接建上面，是會(huì)坍塌的。所以我一直告誡公司內(nèi)部，強(qiáng)化加盟店開(kāi)拓沒(méi)有錯(cuò)，但是如果加盟店不賺錢(qián)，一年后人家還是會(huì)走的。因而在沒(méi)有找到一個(gè)很好的賺錢(qián)方式之前，盲目開(kāi)加盟店是有風(fēng)險(xiǎn)的。”

　　“打了多年地基，應(yīng)該說(shuō)從今年1月1日起，我們已經(jīng)開(kāi)始建地面建筑了。今年是羅森造一層樓的年份，是我們最累的時(shí)候。”張晟表示，今年起，羅森的加速模式正式開(kāi)啟。

　　然而，張晟還是給自己和羅森留下了余地——雖然堅(jiān)稱(chēng)要實(shí)現(xiàn)2025年開(kāi)足萬(wàn)家店，但其并沒(méi)有按照分解任務(wù)定出每年開(kāi)出近1000家店的指標(biāo)，而是表示會(huì)根據(jù)具體情況適時(shí)調(diào)整年度拓展計(jì)劃。“大的方針、目標(biāo)、期限不變，但是每年的開(kāi)店速度會(huì)適時(shí)調(diào)整，時(shí)間是唯一可以妥協(xié)的東西。”張晟指出，長(zhǎng)達(dá)11年的進(jìn)程中，難免會(huì)出現(xiàn)開(kāi)店速度比預(yù)想慢的情況，“那么在這個(gè)時(shí)候，品牌形象、新消費(fèi)者流入等幾條標(biāo)準(zhǔn)就很重要了。”

　　坦白而言，這番自留余地的話(huà)語(yǔ)多多少少暗示出了張晟對(duì)萬(wàn)店計(jì)劃也并非毫無(wú)擔(dān)心。但不得不說(shuō)，其實(shí)這條“后路”的價(jià)值反而遠(yuǎn)比“1萬(wàn)”這個(gè)數(shù)字的價(jià)值高得多。

　　挑戰(zhàn)升級(jí)

　　雖然對(duì)萬(wàn)店計(jì)劃堅(jiān)持不懈，但張晟坦言，真正令羅森擺脫外界質(zhì)疑的，的確不是數(shù)字：“兩點(diǎn)很重要，一是新消費(fèi)群是否流入羅森，客戶(hù)群是否年輕化；二是在客戶(hù)中間，我們的形象是否足夠好。如果能做到這兩條，我相信外界的質(zhì)疑聲會(huì)下降的。但是如果沒(méi)有這兩條，即便店開(kāi)出來(lái)了，同樣會(huì)被質(zhì)疑是不是會(huì)‘掉鏈子’，加盟商會(huì)不會(huì)跑了。”

　　事實(shí)上，除了以上兩點(diǎn)，羅森還不得不面對(duì)許多繞不過(guò)去的門(mén)檻。對(duì)此，張晟坦言，羅森當(dāng)前在華的難題有三個(gè)：商業(yè)地產(chǎn)租金過(guò)度膨脹所帶來(lái)的壓力、人員成本不斷上升增加的負(fù)擔(dān)以及來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。

　　而對(duì)于大多市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，羅森又是不折不扣的“后來(lái)者”——盡管其曾頂著最早進(jìn)入中國(guó)大陸的便利店品牌的光環(huán)，但眼下，這個(gè)榮譽(yù)恐怕已不足以令其在和同國(guó)兄弟7-11、全家的比較中占盡優(yōu)勢(shì)。

　　“抓好便利店管理、做好產(chǎn)品差異化、把握好時(shí)機(jī)是我們的機(jī)會(huì)。”張晟認(rèn)為，在和對(duì)手的較量中，這是其最該也最好能做的事情，但其同時(shí)強(qiáng)調(diào)，盯緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并不是也不該成為羅森的重心。

　　“以上海市場(chǎng)為例，現(xiàn)在有6000多家便利店，外資加在一起不過(guò)1000多一點(diǎn)，其實(shí)還是很小一部分。所以我認(rèn)為不應(yīng)該過(guò)多地去看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而更要看消費(fèi)者在行動(dòng)上發(fā)生了哪些變化。只有把便利店行業(yè)的這塊蛋糕做大，才能夠得到更大的份額。”張晟表示，之前的羅森更多在看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而接下來(lái)的羅森，在取得消費(fèi)者信任上，會(huì)把目光從7-11、全家或者本土同行身上轉(zhuǎn)移到非同行的身上。

　　“比如早餐，我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所有便利店加在一起，其實(shí)在中國(guó)早餐市場(chǎng)里，僅僅是很小的一塊，馬路上有這么多攤販，甚至是無(wú)證的。所以我呼吁所有的同行，大家應(yīng)該共同維護(hù)這個(gè)得來(lái)不易的市場(chǎng)，這是關(guān)鍵。”張晟認(rèn)為，很多企業(yè)和業(yè)態(tài)的失敗是由于其過(guò)分注重同行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，而忘了非同行的競(jìng)爭(zhēng)。這是羅森不想看到的，相反，其甚至惦記上了別人的蛋糕。

　　行業(yè)轉(zhuǎn)型

　　事實(shí)上，正如羅森所想，整個(gè)便利店行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了轉(zhuǎn)型期。

　　長(zhǎng)久以來(lái)，中國(guó)的便利店更像是小超市的代名詞，是大賣(mài)場(chǎng)的縮小版，嚴(yán)格來(lái)講，其并不是真正的便利店。

　　“真正的便利店，是要方便，它價(jià)格可以貴一點(diǎn)，但是一定要方便。目前中國(guó)的便利店不是完全意義上的便利店，而是引領(lǐng)小超市向便利店轉(zhuǎn)型的一個(gè)邊界。”龔胤全表示，即便是擁有相對(duì)較為成熟經(jīng)驗(yàn)的外資便利店，在中國(guó)市場(chǎng)也不過(guò)處在探索階段。

　　相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)便利店的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，中國(guó)大陸便利店業(yè)績(jī)還有很大的差距。目前，大陸便利店單店?duì)I收額是臺(tái)灣地區(qū)便利店的6成，日本便利店的2-3成。而導(dǎo)致這種差距出現(xiàn)的很大一部分原因是由于中國(guó)大陸便利店無(wú)形服務(wù)的缺乏。在中國(guó)便利店市場(chǎng)較為成熟的上海地區(qū)，便利店的無(wú)形服務(wù)最多不過(guò)70余項(xiàng)，而在日本便利店內(nèi)，無(wú)形服務(wù)則高達(dá)1500項(xiàng)。

　　“在日本，羅森不再叫便利店，而是叫便利站。但在中國(guó)市場(chǎng)要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)概念，還有很長(zhǎng)、很長(zhǎng)的路要走。”張晟表示，雖然中國(guó)便利店市場(chǎng)與日本市場(chǎng)差異巨大，但不容否認(rèn)的是，中國(guó)便利店市場(chǎng)的野蠻生長(zhǎng)時(shí)代同樣已經(jīng)過(guò)去。

　　龔胤全對(duì)此也頗為認(rèn)同。在其看來(lái)，早期的中國(guó)便利店行業(yè)并不是靠管理驅(qū)動(dòng)來(lái)賺錢(qián)的，而是靠商業(yè)模式、靠大環(huán)境來(lái)取勝。但在未來(lái)，當(dāng)大環(huán)境、國(guó)家政策、房租成本、人口紅利等都不再成為便利店企業(yè)的利好刺激情況下，“便利店企業(yè)的核心只能是經(jīng)濟(jì)化管理、開(kāi)源節(jié)流、小心謹(jǐn)慎應(yīng)對(duì)顧客需求、精益求精等。”龔胤全表示，如果說(shuō)之前的便利店是銷(xiāo)售代理，即便利店是供應(yīng)商的代言人或是銷(xiāo)售渠道的延伸的話(huà)，那么未來(lái)的便利店將會(huì)成為購(gòu)買(mǎi)代理，即成為顧客利益的代言人。

　　便利店小常識(shí)