地方政府排著隊翹首以盼的萬達，通過“現(xiàn)金滾資產(chǎn)”滾雪球式的發(fā)展，以速度為策略，資產(chǎn)迅速膨脹。資金、土地更是被萬達掌門人王健林一再強調(diào)都不是問題，可市場瞬息萬變，王健林和馬云就2020年電子商務能否取代傳統(tǒng)實體50%的零售市場的賭約，本質(zhì)是新商業(yè)模式與傳統(tǒng)商業(yè)模式之間的大戰(zhàn)，電商成了那根刺，考驗著商業(yè)地產(chǎn)龍頭的抵抗能力。

唯快不破

萬達這間未曾上市的公司，它的一舉一動往往都被講述了無數(shù)遍。萬達已經(jīng)是商業(yè)地產(chǎn)的老大，當然也是商業(yè)綜合體開發(fā)的老大。如果IPO成功，也很可能是中國地產(chǎn)的老大。在萬達的商業(yè)帝國里，有購物中心、寫字樓、院線、KTV、住宅、旅游、文化等，核心還是商業(yè)地產(chǎn)，因為他們都需要依托萬達的商業(yè)地產(chǎn)存活，即便是多資源的跨界整合發(fā)展，也是為了萬達著力打造的消費生態(tài)圈服務國，都必須堅實地建立在房地產(chǎn)的沃土上。

2005年前，萬達現(xiàn)金流平衡是靠商鋪出售來解決的。從2005年開始，經(jīng)歷了分割產(chǎn)權(quán)出售帶來消極影響的王健林宣稱，萬達廣場商鋪“只租不售”。此后，萬達轉(zhuǎn)向持有大量商業(yè)面積，租金收入成為其主要利潤來源。然而，“只租不售”意味著大量資金無法在短期內(nèi)快速回流，萬達如何平衡現(xiàn)金流？

王健林確立了萬達的第三代產(chǎn)品——“城市綜合體”的發(fā)展模式和資金規(guī)劃。所謂“城市綜合體”是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，這個發(fā)展模式萬達一直沿用至今，并成為國內(nèi)其他商業(yè)地產(chǎn)商的標桿。在現(xiàn)金流方面，住宅項目是銷售重點，100%銷售；其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售會占到整體項目前期投資的一半左右。

很難將萬達的模式說得很全面，但核心是“現(xiàn)金滾資產(chǎn)”實現(xiàn)快速擴張這點一直沒變，一個字：快。萬達幾乎所有的元素都在為跑得更快量身打造。

從建設到招商，萬達每一個環(huán)節(jié)，都以加快速度為準則。項目從拿地開始就已經(jīng)做規(guī)劃方案，所有的項目規(guī)劃都采取產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)流程。一個城市綜合體包括“四菜一湯”：百貨、超市、娛樂和電器，周邊環(huán)繞商業(yè)街，以求對各個城市的可適應性。

為了不就單個項目的租金水平進行談判，節(jié)約談判時間，采取了“平均租金”的方式。將全國的城市分三等租金，加快招商談判速度。一旦項目啟動，土建、招商、裝修等各鏈條都要以18個月開業(yè)倒計時推進工作，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，責任細化到每一個人。

急速擴張的萬達，希望遵循并確保自己的開發(fā)節(jié)奏，一旦萬達發(fā)現(xiàn)擴張速度的短板出現(xiàn)，任何可能的選擇便會被予以實施，萬千百貨是這樣，萬達影院也是這樣。

做生意始終圍著金錢打轉(zhuǎn)，這是商業(yè)規(guī)律。而院線的高盈利是萬達加快轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。通過建立一條產(chǎn)業(yè)鏈，前面建房，后面收租，從而推進深層次的產(chǎn)業(yè)鏈融合，用一個產(chǎn)業(yè)帶動另一個產(chǎn)業(yè)，換取源源不斷的現(xiàn)金流。百貨公司、高檔酒店是現(xiàn)金流的根本保證。萬達“全產(chǎn)業(yè)鏈”的結(jié)構(gòu)就此成型。

現(xiàn)金流要滾動起來。一直以來，萬達比肩萬科的是“銷售收入”，也是萬達核心的現(xiàn)金“奶�！薄Ｍㄟ^住宅、社區(qū)商鋪和部分辦公樓的銷售收入平衡現(xiàn)金流，籍以支撐自持購物中心的建設，目前這種模式逐漸趨向完善，形成了地產(chǎn)開發(fā)利潤+資產(chǎn)溢價+租金回報的盈利模式。

萬達廣場一旦開業(yè)，不但可以把手中的物業(yè)抵押出去變成錢，也可以把手中的租戶變成錢。萬達是國內(nèi)最早嘗試經(jīng)營性抵押貸款的企業(yè)，模式基本上是依據(jù)總租金額度，抵押貸款額大概為總租金額的 70%，項目總投資額的70%，總租金的70%。而且，“對于十年期抵押，五年后還可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以獲得一筆更高的抵押貸款�！蓖踅×终f。

關(guān)于銷售對現(xiàn)金流的支撐，萬達的內(nèi)部定位是——“完成銷售指標是萬達集團的生命線，關(guān)系著萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略的持續(xù)性和長遠性”。

在商業(yè)地產(chǎn)一騎絕塵之后，萬達開始在旅游和文化產(chǎn)業(yè)上再次搶跑，從商業(yè)綜合體的多業(yè)態(tài)，向旅游地產(chǎn)的多業(yè)態(tài)上平滑擴張。其核心也是快，這讓萬達可以突然宣布它已經(jīng)在旅游地產(chǎn)上占據(jù)50%份額，與萬達做商業(yè)綜合體的風格一脈相承。

王健林說，“萬達必須再快一點。快是戰(zhàn)略問題，現(xiàn)在是最后的機會，可以做大市場份額，可以積累經(jīng)驗，可以贏得未來的市場空間和話語權(quán)�！�

“快”的敵人

“結(jié)了婚的人家中，通常找不到上等的香檳。”一百年前，英國作家王爾德道出的一個小細節(jié)，就輕易割裂了非理性消費與已婚人士的關(guān)系。

今天，我們有了互聯(lián)網(wǎng)，“人人都是心靈上的單身”的樂活消費時代已經(jīng)到來。由經(jīng)濟學家麥卡錫提出的“單身經(jīng)濟”概念，在資本圈中演化擴展。于是，好像就在一瞬間，“雙十一”突然從日期變成一個事件，醒目得不得了。在互聯(lián)網(wǎng)語境下，萬達商業(yè)世界正在發(fā)生變革。

不缺便宜地，不為資金發(fā)愁的萬達，也盡管王健林自信的與馬云立下“1億賭約”，不可否認的是，電商對傳統(tǒng)商業(yè)的沖擊使得萬達不得不做出調(diào)整。

電商將不可避免地拓寬中國零售業(yè)的細分市場，但同時以逛街為休閑活動的傳統(tǒng)仍廣泛扎根于中國。面對新舊商業(yè)模式之爭，既不能夸大了電子商務的威脅，也不可過高估計實體店的抵抗力。毋庸置疑的是，即便不是“vs”的關(guān)系，電商對傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)的生態(tài)的影響是顯而易見的，電商的崛起至少放大了商用物業(yè)品質(zhì)和運營的重要性。

由于國內(nèi)REITs的缺失，國內(nèi)大部分發(fā)展商開始采用現(xiàn)金流滾動開發(fā)的模式，以平衡自身的資產(chǎn)收益，但持有型商業(yè)物業(yè)的低資金杠桿效應，依然從根本上沒有緩解，因此對于萬達這類資金回現(xiàn)速度和回現(xiàn)量有要求的發(fā)展商而言，保證持有型商業(yè)項目的準時開業(yè)成為其向銀行獲得經(jīng)營性貸款的一個前提。

購物中心開業(yè)保證性前提是招商滿租率達到70%，這意味著購物中心需要150～200個簽約品牌、約6萬平米；但這個龐大的品牌商戶資源體如今正面臨：線上，電商不斷的搶占市場份額；線下，商戶面臨人力成本高、租金高、稅費高、利潤低的現(xiàn)狀。據(jù)第一太平戴維斯2013年三季度數(shù)據(jù)顯示，優(yōu)質(zhì)購物中心首層租金出現(xiàn)3年來的首次下滑。

商業(yè)地產(chǎn)講求的是其資產(chǎn)價值，而不是零售代理費價值或者零售提點價值，但因為商戶資源有限，一旦開業(yè)率難以保證，萬達就快不起來。這也是萬達進行多資源的跨界整合發(fā)展的驅(qū)動力之一，目的是繼續(xù)保持項目開業(yè)率，完善資金鏈條。

“就像獅子會吃掉羊�！痹絹碓蕉嗟挠^察家認定，以電子商務為代表的新模式將是“對傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一次革命性的顛覆�！蓖踅×謩t認為，“所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)今后都面臨互聯(lián)網(wǎng)化，需要加入互聯(lián)網(wǎng)的基因，但這絕不意味著互聯(lián)網(wǎng)淘汰所有行業(yè)，我覺得是一個融合的過程�！�

融合，馬云是這么在做的，但嘴上卻沒有這么說。馬云想贏的不止是賭局，他還叫板房地產(chǎn)商。他的邏輯是，實體商鋪鋪租畸高，既然阿里巴巴鋪租如此低廉，店主又日進斗金，那誰還要去租實體商鋪呢？沒人租，價格不就下來了！

在淘寶和天貓雙十一當天交易額還沒達到最后的350億元之前，馬云就發(fā)表了即興的演講，稱超過300億元已經(jīng)沒有懸念，但阿里并不希望超過太多�！熬褪且�讓雙十一的超300億元的交易額讓商業(yè)地產(chǎn)商感到震撼，只有電商起來了，線下零售蕭條，才能遏制商業(yè)地產(chǎn)的投資，也才能迫使商業(yè)地產(chǎn)周邊的房地產(chǎn)項目價格回調(diào)到合理的價位�！�

馬云的350億元說明了什么？既說明電子商務平臺這個“線上開發(fā)商”，可能會勝過線下商業(yè)地產(chǎn)，還說明了電子商務市場力量的強大，只有緊跟市場的變化而變化，才能夠贏得市場。而馬云正在踐行他所說的：成為未來中國商業(yè)地產(chǎn)的顛覆者。

2013年10月份的全國社會消費品零售總額為21491億元，平均每天零售總額為639億元人民幣，阿里巴巴光棍節(jié)當天的零售額占了10月份一天當中全國零售額的54.7%。如果這個數(shù)據(jù)還不能說明問題，請看2012年全年阿里巴巴集團支付寶總交易額超過1萬億元人民幣，這意味著阿里巴巴集團一年從傳統(tǒng)商鋪型零售金額當中“分走”1萬億元人民幣，這也同時意味著傳統(tǒng)商鋪型零售市場已經(jīng)發(fā)生根本性變化，以往“一鋪養(yǎng)三代”財富規(guī)則已被基本終結(jié)。

而馬云從來不掩飾自己對線下零售的不看好：“如果2020年房地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)仍舊占領(lǐng)中國大半江山，說明我們的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型沒有做好，說明我們這代人的努力不如他們上一代人。大家記住，2020年王健林如果贏的話，是我們這個社會輸了，是我們這代年輕人輸了�！�

顛覆者的力量

萬達的對手，有著一個很萌的名字：菜鳥。也許幾年以后，要加上“帝國”二字。

馬云的“三駕馬車”分別是電商、金融、物流，對應公司則是阿里集團、小微金融集團和菜鳥物流。這三家公司同時也是大數(shù)據(jù)公司，集合在一起，將解決一直以來讓電商頭痛的“三流”問題，即信息流、資金流、物流。

三駕馬車能否協(xié)同作戰(zhàn)現(xiàn)在還很難說，淘寶系的電商地位目前仍無人撼動；作為小微金融的核心，支付寶和淘寶系一同成長，同樣穩(wěn)坐業(yè)內(nèi)頭把交椅；成立半年的菜鳥物流，雙十一首飛，目前全國性的物流網(wǎng)絡建設進展也不為人知。

在菜鳥的股東構(gòu)成中，除了第一、第二大股東天貓和國俊投資各占股43%和32%。其他小股東包括：有一線快遞公司順豐、申通、圓通、中通、韻達，富春集團有物流產(chǎn)業(yè)園經(jīng)驗，復星旗下復地有開發(fā)能力、銀泰是傳統(tǒng)商業(yè)的佼佼者。

這樣奇特的組合構(gòu)成的菜鳥，是希望在10年內(nèi)建立起一張能支撐日均300億網(wǎng)絡零售額的智能物流骨干網(wǎng)絡，馬云希望用自身平臺輸出的信息流來指揮物流的分配，借助第三方快遞公司來得以執(zhí)行。這種模式減少配送費用，通過借助第三方快遞的零星網(wǎng)點在一定程度上減少自身的倉儲投入。

就像北京城市發(fā)展極快，但道路交通不跟上就會癱瘓一樣。 沒有完善的物流體系保證，就不可能有中國商業(yè)的進一步快速的發(fā)展。所以，馬云作物流基礎設施的建設的第一目的應該是打?qū)嵒�礎為其電商服務，另一方面也是為了發(fā)展一個與電商密切相關(guān)的新產(chǎn)業(yè)，通過虛擬商業(yè)地產(chǎn)模式向線下的擴張：菜鳥只負責從政府拿地、開發(fā)、管理，其客戶則是快遞公司。而這些圍繞電子商務交易的物流產(chǎn)業(yè)園區(qū)周圍，將誕生新的商業(yè)地產(chǎn)概念。請注意，這個部分極有可能顛覆中國商業(yè)地產(chǎn)，且這個新的產(chǎn)業(yè)又與中國國民經(jīng)濟大方向一致。

一位商業(yè)地產(chǎn)的老板對淘寶天貓總裁張勇說：“你做的事情就是商業(yè)地產(chǎn)。因為天貓本身是不賣貨的，而是做一個網(wǎng)上的平臺，讓所有的商家來賣貨。這是一個虛擬的商業(yè)地產(chǎn)。”張勇認可了這種說法。

淘寶與天貓賺錢的方式五花八門，但可以統(tǒng)稱為想方設法收租金。要成為網(wǎng)上的第五大道和銅鑼灣成為租金最貴的虛擬商業(yè)地產(chǎn)，正是淘寶的愿景。馬云構(gòu)建的虛擬商業(yè)地產(chǎn)模式會更加復雜，淘寶與天貓的未來，在于不斷擴大其“效率邊界”，從數(shù)據(jù)、配送和供應鏈三個環(huán)節(jié)提升其運營能力。

張勇認為虛擬商業(yè)地產(chǎn)與實體商業(yè)地產(chǎn)的區(qū)別完全在于數(shù)據(jù)：“首先，實體的商業(yè)地產(chǎn)輻射面是有限的，第二，為了區(qū)分定位，在實體商業(yè)地產(chǎn)里會分A座、B座、C座、D座，還分為不同檔次品牌區(qū)域。但虛擬商業(yè)地產(chǎn)不需要，你完全可以根據(jù)數(shù)據(jù)，知道每個消費者的偏好是什么，不同的消費者訪問我們的網(wǎng)站，我們會給他看到不同的東西�！�

在菜鳥成立之前，2012年2月，阿里與富春集團、銀泰、復星四大浙商組團共同出資打造“中國·金義電子商務新城”項目，阿里巴巴設想未來在這里建立阿里巴巴社區(qū)、“未來村”等，吸引更多的創(chuàng)業(yè)型人口居住。還有百貨、住宅、倉庫等組成的傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)為之服務。

向?qū)嶓w發(fā)展，最終目的還是要利用互聯(lián)網(wǎng)用戶基數(shù)、淘寶天貓優(yōu)勢，與合作伙伴共同構(gòu)建一個新的遍布全國的特色商業(yè)產(chǎn)業(yè)園；形成城市規(guī)模效應，促進線上與線下的實際互動；通過超低成本物流費用、現(xiàn)代化自動倉儲、配貨服務吸引商家，構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)電商的商家聯(lián)盟集群，利用地區(qū)優(yōu)勢，形成地區(qū)新的產(chǎn)業(yè)鏈；建設有標志性意義的互聯(lián)網(wǎng)主題園區(qū)甚至主題公園，一站式解決偏遠地區(qū)時尚消費問題，輻射以產(chǎn)業(yè)園為核心的三、四線城市的覆蓋；用O2O方式，搭建互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)園，幫助傳統(tǒng)行業(yè)迅速提升網(wǎng)絡營銷水平，培養(yǎng)各個行業(yè)標桿。最終達到快速提升區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，建立都市圈的商業(yè)新熱點。

商家方面，獲得來自于菜鳥網(wǎng)絡的專業(yè)化培訓和運營指導，提升自己的網(wǎng)絡營銷能力，并且能以最便宜的價格入駐園區(qū)，享受穩(wěn)定的線上和線下的客源，超低成本物流費用、現(xiàn)代化自動倉儲、配貨服務。創(chuàng)立自己的品牌，低成本創(chuàng)業(yè)。

菜鳥網(wǎng)絡重新定義了綜合體的概念，電子商務辦公+住宅+寫字樓+物流港的組合以后是新型的模式，也許還可以把CBD革命掉。這是一個多贏的局面，更重要的是對地方政府的吸引力，商家、菜鳥網(wǎng)絡、地方政府能在投資和地方經(jīng)濟發(fā)展上達成共識，低門檻的進入，不僅有利于商家，更加有利于當?shù)刎斦�收入、解決就業(yè)問題和政績的提升，菜鳥的品牌效應，又能迅速的成為行業(yè)孵化器，眾多因素使得菜鳥網(wǎng)絡在新型商業(yè)地產(chǎn)的價值不斷提高。

目前，菜鳥已經(jīng)在海寧等地簽了多個投資意向書，涉及土地1萬多畝。淘寶試圖通過電商虛擬地產(chǎn)+物流地產(chǎn)的策略，來實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)從線上到線下、從虛擬到現(xiàn)實的一次“逆襲”。

向總理“求信任”的馬云還為中國廣袤的城鎮(zhèn)地區(qū)向大都市的消費看齊提供了一種可能，這是不是中國另一層意義上的城市化？

而菜鳥集合了過去讓地方政府“求之不得”的萬達的所有優(yōu)點，還有創(chuàng)業(yè)、就業(yè)，并有帶動城鄉(xiāng)融合、產(chǎn)城融合的新型城鎮(zhèn)化概念。這個“顛覆者”無疑是萬達強勁的對手。

（來源：中國經(jīng)濟網(wǎng)）