人員配置系統(tǒng)（LSP）

■定義

LSP：Labor Scheduling Program，可以譯為人員配置管理系統(tǒng)，或者人力資源配置系統(tǒng)，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是以在必要的工作上安排人員為目的來(lái)考慮人員配置的思考方法，最終與出勤計(jì)劃相聯(lián)動(dòng)，達(dá)到最優(yōu)人工安排。從技術(shù)面上說(shuō)，LSP就是通過(guò)合理的人員配置，從作業(yè)分配開始控制人時(shí)的一種技術(shù)。

■背景

2009年以來(lái)，人工工資以每年20%～30%的增幅上漲，雖然人工費(fèi)用率與國(guó)際上發(fā)達(dá)國(guó)家的10%～15%相比，國(guó)內(nèi)的5%還是偏低，但20%左右穩(wěn)定的毛利率和在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境（雖然零售市場(chǎng)是逐年遞增，但增長(zhǎng)的部分多數(shù)是被新店以及電商占去）以及高房租的壓力下，超市運(yùn)營(yíng)從重視效果到重視效率的轉(zhuǎn)變已經(jīng)刻不容緩。

把銷售額作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平高低的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)，重視“效果”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。為確保收益，越來(lái)越重視庫(kù)存、毛利、人工成本等數(shù)據(jù)，慢慢向重視“效率”過(guò)度。

效率和效果是相反的關(guān)系。

    LSP就是在這種背景下，作為通過(guò)合理人員分配和作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，不增加人工成本而提高效果的方法論被提出。

■理論概述

    以在控制人工費(fèi)的基礎(chǔ)上，最大程度的提高銷售額作為目的，基于數(shù)據(jù)合理、高效的、對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化了的作業(yè)進(jìn)行人員分配的LSP，其核心就是如何取得投入最少人時(shí)而獲得最大利益的平衡點(diǎn)。

    如圖1所示，隨著投入人員（人時(shí)）的增加，銷售額也會(huì)增加。但是，銷售額的增加有界限，從某一點(diǎn)開始增加速度變慢直至趨于平穩(wěn)。而另一方面，人工費(fèi)卻隨投入人時(shí)的增加而正比例增加（圖2）。

    最終，我們得到投入人時(shí)與利潤(rùn)之間的關(guān)系，如圖3所示。

    ※人時(shí)生產(chǎn)性=毛利額/投入總?cè)藭r(shí)數(shù)

      勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)/毛利額

    作業(yè)所需人時(shí)=實(shí)際安排人時(shí)的點(diǎn)就是獲取最大利益的平衡點(diǎn)。

■LSP導(dǎo)入流程

根據(jù)以上理論可以得出LSP導(dǎo)入的必要條件：

①標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)安排②適當(dāng)?shù)某銮谟?jì)劃。

    導(dǎo)入順序：

    ①整理出所有作業(yè)項(xiàng)目。

    有以下步驟：

    ·整理出可以明確作出作業(yè)指示的業(yè)務(wù)。

    ·把業(yè)務(wù)以作業(yè)的形式細(xì)分化。

    ·把有必要的作業(yè)細(xì)分到每個(gè)動(dòng)作。

    ②統(tǒng)一作業(yè)名稱/作出作業(yè)流程

    ·把根據(jù)部門、個(gè)人有不同叫法的作業(yè)名稱全部統(tǒng)一起來(lái)。

    ·同樣名稱有不同做法的作業(yè)，全部統(tǒng)一做法做成操作手冊(cè)。

    ③測(cè)定必要的作業(yè)時(shí)間

    ·把是否根據(jù)銷售額、客數(shù)等變化而變化的作業(yè)區(qū)分為變動(dòng)作業(yè)和固定作業(yè)。

·變動(dòng)作業(yè)的時(shí)間的測(cè)定。

首先要把導(dǎo)致作業(yè)變動(dòng)的因素單位化，測(cè)定每單位的影響因素下所需人時(shí)。比如，收銀作業(yè)，每半小時(shí)500元需要一臺(tái)收銀臺(tái)，每臺(tái)收銀臺(tái)一個(gè)員工，那么需要0.5個(gè)人時(shí)。那么在預(yù)測(cè)銷售額每半小時(shí)4000元的前提下需要安排8個(gè)人時(shí)。

·固定作業(yè)測(cè)算一整天所需總?cè)藭r(shí)。

比如，2個(gè)人3個(gè)小時(shí)可以完成的工作，就是需要6人時(shí)。

    ④實(shí)施

    ·把員工分配給作業(yè)，進(jìn)行實(shí)施。

⑤進(jìn)行妥當(dāng)性驗(yàn)證

    ·驗(yàn)證下來(lái)和現(xiàn)實(shí)有偏差的情況要查找原因并做修正。

這個(gè)工作在導(dǎo)入LSP之后要定期做。

■LSP運(yùn)用評(píng)價(jià)

說(shuō)明：

    A．正確的計(jì)劃+準(zhǔn)確的人時(shí)控制→ →

完美完成全部作業(yè)，沒有剩余人時(shí)。計(jì)劃OK，管理OK。

B．有誤差的計(jì)劃+沒有修正的人時(shí)管理→ →

人員安排不充分，作業(yè)完成度不夠。計(jì)劃×管理×。

C．有誤差的計(jì)劃+有修正的人時(shí)管理→ →      

通過(guò)調(diào)整人員安排，完成了全部工作。計(jì)劃×管理OK。

D．正確的計(jì)劃+松懈的管理→ →

雖然完成了作業(yè)但花費(fèi)了不必要的人時(shí)。計(jì)劃OK管理×。

    E．有誤差的計(jì)劃+松懈的管理→ →

沒有完成作業(yè)，人時(shí)也超標(biāo)。計(jì)劃×管理×。

■LSP運(yùn)用體系

■總結(jié)

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)LSP就是“把人安排在必要的工作上”的一種考慮方式。運(yùn)用LSP的前提是小時(shí)制的推行。

現(xiàn)在大部分超市還是用輪班制，小時(shí)工還是少數(shù)，正式員工至少要上滿8小時(shí)，加班也是常有的。

利弊顯而易見。有時(shí)候工作多的沒人做，有時(shí)候人閑著沒工作。而從人時(shí)安排的角度看，大多數(shù)情況并非人手不夠，你們不妨去自己賣場(chǎng)里轉(zhuǎn)一圈，員工都在忙碌移動(dòng)中和站立不動(dòng)或者扎堆聊天的情況各是什么時(shí)間段。

在給員工壓力努力工作的同時(shí)，我們自己也換個(gè)角度思考一下，不要說(shuō)讓員工在工作時(shí)間內(nèi)完成多少的工作，而是在工作發(fā)生的時(shí)候看有沒有人去做。當(dāng)然前提是管理者把作業(yè)的整體都要把握好。

下一次對(duì)LSP導(dǎo)入實(shí)例進(jìn)行說(shuō)明。