隨著工作的深入和不斷的思考，很多看法和想法有了改變，所以暫時停下了在這里分享的腳步。在終于開到50家的時候，回頭望去，依然不敢輕松。有句話叫做“千金難買回頭看”，現(xiàn)在也是要回顧總結(jié)的時候；同時，行百里者半九十，我們也需要提醒我們的創(chuàng)業(yè)團隊，驕傲、忽視和想當然正在蔓延，我們還沒到論功慶功的時候。
首先，在蘇北3線+的城市做便利店，模式本身就是風險。沒有做便利店的管理人，甚至基層員工都沒有；社會招聘和培養(yǎng)的人，成本和代價極大。沒有支持便利店共同發(fā)展的供應(yīng)商，在配送、供應(yīng)結(jié)構(gòu)、報價規(guī)則等領(lǐng)域的分歧較大。第三，沒有依附于便利店業(yè)態(tài)的足夠的客人，素質(zhì)、習慣和人居環(huán)境等都有待培養(yǎng)。
其次，相較于我們的對手，我們的優(yōu)勢并不明顯或者叫有實效。在購物習慣、場地租金、地段優(yōu)勢、社會關(guān)系等領(lǐng)域，我們較為被動。所以我們不得已的采取了追隨者的價格策略，通過環(huán)境和價格優(yōu)勢換取光顧的動機，而代價是利潤。
再次，是配送的瓶頸。蘇北四線城市，堵車緊跟一線；限行和限時的規(guī)則，讓配送環(huán)節(jié)有諸多不便。除了成本的增加，還有人力的超時超配、送貨頻次的下降、周轉(zhuǎn)的增加、庫容率的下降，等等。
最后是選址的困難、整合專賣商品證照的困難、服務(wù)項目開發(fā)困難，區(qū)域?qū)徟S可進度低于預(yù)期計劃，異業(yè)聯(lián)合的開發(fā)進度很慢。
作為職業(yè)經(jīng)理人，就是在壓力下完成使命。老板出題目我們給答案，如何在限定的時間內(nèi)，整合資源達成目標；同時整合的過程、方法、效率、沖突和走形、突發(fā)因素，以及整合后的穩(wěn)定性和持續(xù)性，都是不可忽視的環(huán)節(jié)。我和我的同事都在盡全力而慎小節(jié)，努力與12個月80家門店的目標（加上之前的20家，財務(wù)年度內(nèi)達到100家）。
新的瓶頸：營運干部，有多少店長，就能開出多少門店。我們到50家時，很現(xiàn)實的問題就是短兵卻將。很多缺乏訓練的干部被提拔重用，而部分年輕畢業(yè)青年，正在不感恩和自大的情愫中陶醉。
商品結(jié)構(gòu)，最明顯的調(diào)味品系列，成為我們區(qū)別門店的重要類別，也許就是所謂的商務(wù)區(qū)和社區(qū)店的差別。其次，非食品和百貨類別并沒有認為的那么重要和必要。幾乎沒有特點的文具、玩具、家用是一個問題。缺乏市場和標準操作的熱食，因為銷量和技能的原因，熱食的推廣和成本讓人糾結(jié)不已。服務(wù)類剛才已有提及，例如IBON之類的整合設(shè)備，內(nèi)地缺的是放權(quán)，硬件和軟件都不是問題。
配送問題，80%的廠商難以及時全部供貨，需要進入配送倉；而諸多一線廠商的效率卻比我們更高，這樣的情況下，為維持配送成本的就必須擴大配送規(guī)模，出現(xiàn)了重點商品配送效率低下的問題，愁悶不已。
在看完所有的店，都需要5天的情況下，如何控制和管理，維持效率和服務(wù)水平，是一個挑戰(zhàn)。7月中旬，因為高溫和吸入大量灰塵，加上我還抽煙，不小心感染肺炎（被社區(qū)醫(yī)院誤診）。躺在醫(yī)院的15天里，反而靜下心來，考慮被忽視的工作和改進的辦法。比如，迅速的總結(jié)編寫SOP手冊，落實到培訓店作為干部集訓的標準；比如，新店確認過程中，核算租金客流、客層時可用現(xiàn)有門店樣本進行比對分析；比如，比對AKL、SG等對手的商品結(jié)構(gòu)和價格，開辟特色的常規(guī)商品類別，既作為競爭特色類別也能成為毛利貢獻來源，最好還能黏住青年客人；比如，選定裝修工藝和材料時耐用性考慮和成本考慮的而結(jié)合（用10年和用3年的差別）；比如戰(zhàn)略區(qū)域雙保險甚至三保險，防止3-5年后，被惡意驅(qū)逐。
本周幾個重點栽培的小伙子，因為公司關(guān)照的疏忽，心態(tài)巨變。將買房子等人生目標的困難歸結(jié)于入錯行，按年輕人的激進思維加以發(fā)酵，等到我們發(fā)現(xiàn)挽回時已不可收拾。看著他們冷峻的神色，我知道因為我的疏忽，公司忽視了入職新公司6-12個月的次骨干的心態(tài)扶持。祝他們好運，也希望他們能在零售業(yè)之外的地方打拼出自己的未來。
接下來的24周，需要拓展48家門店，并維持現(xiàn)有門店的運營標準，并不是刀山火海，唯你我共同全力以赴，祝公司好運。
jnoy294- 該帖于 2014/7/11 17:10:00 被修改過
