主力店商家對項目整體后期經(jīng)營模式的要求越來越苛刻，增值稅的計稅方法也使得持有面積比例越來越大。這意味著越來越多的開發(fā)商正從投機炒地，到短平快開發(fā)住宅，再到逐步踏進“商業(yè)運營”這一相對陌生領域。從目前商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的融資渠道主要依靠信貸來看，首先面臨項目如何度過市場培育期？

　　一般來講，商業(yè)運營成本由建筑物維修費用、設備設施及其服務費用、相關(guān)稅費、灰色支出和返租額組成。拿設備設施及其服務費用來講，一家體量約4萬平方米的購物中心，其照明用電、電梯用電、空調(diào)用電，一年電費成本就達500萬元左右。一家超市的電費支出也要占門店銷售總額的1.5%-2%；在零售業(yè)凈利潤僅為零售額1%-2%的微利時代，1度電的成本相當于大約100元的零售額。

　　這還不算返租銷售物業(yè)，其需要商戶每年按照商鋪銷售額5%-12%進行返租，這樣算下來運營成本會更高。

　　既然市場培育期成本投入多、難度大、風險高，如何縮短市場培育期就顯得尤為重要。

　　首先需要說明的是，在商場運營過程中，業(yè)主和租戶是利益共同體，只有商家盈利，商場才能收回租金，收取經(jīng)營管理費，然后才能在下一輪簽約中提升租金，獲取項目整體升值收益。從這個角度講，“放水養(yǎng)魚”是必須堅持的原則。最有效的方法就是給予一定的免租期和裝修期，低租金、低經(jīng)營管理費，但僅憑這些仍不能達到最終經(jīng)營造活目的。需從前期業(yè)態(tài)規(guī)劃、商家準入門檻、如期開業(yè)、較優(yōu)硬件設施和軟服務、專業(yè)的經(jīng)營管理等綜合方面努力。

　　在項目前期，商場在功能定位上應有特色、有創(chuàng)新，避免千篇一律和同質(zhì)化競爭；在業(yè)態(tài)劃分和商家組合上，盡可能多元化，綜合滿足購物、休閑、餐飲、娛樂、文化、旅游等多功能，每一種功能里根據(jù)實際需求選擇不同商家，如餐飲可選擇快餐、中餐、西餐、特色餐飲；休閑娛樂可引進KTV、影院、電玩城、兒童游樂場等實現(xiàn)關(guān)聯(lián)消費、交叉補償?shù)淖饔谩１M可能消除同質(zhì)化競爭，實現(xiàn)業(yè)態(tài)互補、經(jīng)營時間互補、檔次互補、主要目標客群互補等原則。

　　硬件方面，最重要的也是當前政府主導商業(yè)地產(chǎn)選址時代下最難實現(xiàn)的一點。要縮短市場培育期，要么處于城市核心商圈地段，要么處于新興商圈的核心區(qū)位等比較有發(fā)展?jié)摿Φ牡囟�，而且要充分考慮市場競爭和同質(zhì)化。

　　其次就是按時開業(yè)。萬達集團是這一方面的標桿，對于開工時間、建設周期的把握已經(jīng)非常精準，商家能夠提前一年多時間獲悉全國各地萬達廣場的準確開業(yè)時間，而且能夠按期開業(yè)，從不延誤。這就讓商家在貨品準備、采購物料、人力資源配置等環(huán)節(jié)能夠做到人、財、物支配最優(yōu)化組合，往往使得項目能夠迎來開門紅、一鳴驚人，為縮短市場培育期和長遠經(jīng)營管理奠定良好基礎。

　　說到底，住宅地產(chǎn)開發(fā)是“竭澤而漁”一錘子買賣，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)是“放水養(yǎng)魚”細水長流。其理念、所具備的專業(yè)能力、高效團隊都與傳統(tǒng)住宅開發(fā)截然不同，而且在當前商業(yè)地產(chǎn)有泡沫跡象的背景下，絕不能采取“鴕鳥戰(zhàn)略”對地段這一前提條件視而不見，轉(zhuǎn)而希望開盤后全部銷售，或者后期經(jīng)營造活，殊不知，無數(shù)案例證明，拋開蹩腳的地段去追尋后期“經(jīng)營造活”，無異于癡人說夢、緣木求魚。
　�。ㄗ髡呦涤⒖头康禺a(chǎn)投資管理有限公司投資管理部總監(jiān) 張宇良）