在管理領(lǐng)域，有一條與帕金森定律齊名的法則，這就是彼得原理。提出這一原理的，是一位普通的教師勞倫斯·彼得。
勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter，1919-1990），出生于加拿大溫哥華，1941年成為一名教師，有著豐富的中小學(xué)教學(xué)經(jīng)驗(yàn)。1957年，他獲得美國華盛頓州立大學(xué)的學(xué)士學(xué)位，1963年，他又在該校獲得教育學(xué)博士學(xué)位。彼得的經(jīng)歷很豐富，但基本上一直在教育界，當(dāng)過教師、咨詢師、駐校心理輔導(dǎo)員等。自從《彼得原理》出名后，他開始變成暢銷書作家。
據(jù)彼得自己說，彼得原理的發(fā)現(xiàn)與傳播“是一個(gè)非常復(fù)雜與艱難的過程”。但據(jù)可以查到的資料來看，提出彼得原理的過程盡管漫長(zhǎng)，卻充滿輕松和笑料，一點(diǎn)也不“復(fù)雜與艱難”。在一定意義上，彼得是一個(gè)說俏皮話的高手，很像我們今天那些擅長(zhǎng)“編段子”的人。他有心關(guān)注組織中的不勝任現(xiàn)象，收集了幾百個(gè)事例，然后用幽默調(diào)侃的語言把它說出來。1960年，在一次教育界的研習(xí)會(huì)上，一些負(fù)責(zé)教育研究但又不擅長(zhǎng)作計(jì)劃的主管，吃力地撰寫他們各自的研究計(jì)劃，其中有些人只會(huì)拷貝一些過時(shí)的統(tǒng)計(jì)模型。彼得于是向他們介紹彼得原理，來說明他們的不勝任困境是如何造成的。這些主管聽后，有的表現(xiàn)出敵意，有的嘲笑，其中一位年輕的統(tǒng)計(jì)員甚至笑得從椅子上跌下來。此后，彼得就在這種笑聲中繼續(xù)講述他的發(fā)現(xiàn)，但并沒有把它形諸文字的打算。
有一次，彼得在劇院里遇到了寫電視劇的赫爾（Raymond Hull），赫爾對(duì)彼得的發(fā)現(xiàn)很感興趣，想把它寫出來，于是，彼得提供資料，由赫爾執(zhí)筆，一本劃時(shí)代的暢銷書隨之誕生。1965年，《彼得原理》（The Peter Principle：Why Things Always Go Wrong）全稿完成了寫作。但是，出版商的眼光不見得都高明，他們照樣不能逃脫彼得的不勝任原理支配，這本書稿先后被十余家出版社拒絕。于是，彼得和赫爾只好先在雜志上發(fā)表豆腐干，受到讀者的好評(píng)，這才打動(dòng)了出版商，使得該書于1968年正式出版。此后，該書不但長(zhǎng)期雄踞于排行榜上，而且還被譯成多國文字，成為與《帕金森定律》齊名的作品。接著，彼得很快又出了續(xù)集《彼得原理再探》（Why Things Go Wrong or The Peter Principle Revisited）。
彼得原理與層級(jí)組織
按照彼得自己的說法，他是一位教育工作者，是他創(chuàng)立了“層級(jí)組織學(xué)”（hierarchiology）。所謂“層級(jí)組織學(xué)”的核心內(nèi)容，就是彼得原理。這個(gè)原理用一句話概括就是：在層級(jí)組織中，如果有足夠的時(shí)間而且組織有足夠的級(jí)別，每個(gè)員工中最終都會(huì)晉升到不勝任職位，并一直呆在這個(gè)職位上。進(jìn)一步的推論是：每一個(gè)職位最終都會(huì)由對(duì)工作不勝任的員工把持。
彼得指出，在一個(gè)層級(jí)組織中，員工要想獲得晉升，最起碼的條件是在現(xiàn)職位勝任或基本勝任。不管是什么組織，不管晉升有多少標(biāo)準(zhǔn)和條件，有一點(diǎn)是毫無例外的，就是必須在現(xiàn)職位上工作稱職。所以，只要稱職，就具備了晉升的可能性。然而，任何組織，都不會(huì)對(duì)不稱職者繼續(xù)晉升。所以，組織中晉升的一般規(guī)律是：只要?jiǎng)偃�，或遲或早就會(huì)晉升；在上一層級(jí)依然勝任，那么還會(huì)晉升；而一旦晉升到不勝任的崗位，這個(gè)晉升過程就會(huì)終止。有些人得到晉升后依然稱職，這只說明還沒有完成晉升過程（也就是說不稱職的時(shí)間未到）；還有一些人已經(jīng)升到組織最高層依然稱職，這只說明該組織的層級(jí)不夠多。這樣，一個(gè)人在晉升的階梯上最終停頓下來的地方，肯定就是他不稱職的地方。
彼得舉了很多例子，說明員工是如何升到不勝任位置的。例如，一個(gè)優(yōu)秀的汽車修理工被提升為工頭，但他不會(huì)指揮別人只會(huì)自己修車，這個(gè)人只晉升了一級(jí)就不稱職了。于是，他就停留在不勝任的工頭位置上。一個(gè)工程部的員工，由于稱職被晉升為領(lǐng)班，他善于交往，在領(lǐng)班的位置上依然稱職，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于決策，當(dāng)主管就不稱職，于是就停留在不勝任的主管位置上。某位著名的將軍，直率豪爽，不拘細(xì)節(jié)，曾經(jīng)率領(lǐng)部隊(duì)打過很多漂亮的勝仗，后來晉升為陸軍總指揮。這時(shí)與他打交道的不再是士兵，而是政客與盟軍高官，但他不講禮儀，不會(huì)客套，經(jīng)常與政客們吵架，無計(jì)可施時(shí)借酒澆愁，表現(xiàn)出不稱職，這是到組織頂端才表現(xiàn)出不稱職的例子。不管是誰，按照組織的直線晉升規(guī)則，即逐級(jí)晉升，在正常情況下，總會(huì)達(dá)到晉升的極限。至于停留在什么地方，很顯然，在哪一層級(jí)表現(xiàn)出不稱職，就停留在哪一級(jí)。
任何組織，總會(huì)有工作要完成，總會(huì)有事業(yè)要推進(jìn)。既然每個(gè)人都最終會(huì)到達(dá)不稱職的位置，那么，組織中有價(jià)值的工作是誰干的？彼得回答說，真正在組織中干活的，是那些還沒完成晉升過程的員工。這樣，根據(jù)晉升過程的進(jìn)展情況，一個(gè)組織中的人員，可以分為五類：過分不勝任者、不勝任者、基本勝任者、勝任者、過分勝任者。過分勝任者和過分不勝任者都會(huì)被組織迅速淘汰，勝任者會(huì)獲得常規(guī)晉升，基本勝任者會(huì)放慢晉升速度，不勝任者會(huì)停留下來。隨著時(shí)間的推移，不勝任者會(huì)越來越多。
需要指出，在彼得的書中，“晉升”（promotion）和“提拔”（pull）含義不一樣。晉升是按照組織的需要逐級(jí)向上走，而提拔是人為加快晉升步伐。所以，提拔要靠“貴人”（patron）相助，在關(guān)鍵時(shí)刻推一把。提拔的實(shí)質(zhì)是揠苗助長(zhǎng)，所起到的作用，不過是大大縮短了到達(dá)不勝任位置的時(shí)間。所以，彼得忠告說：“如果能坐，絕不要站著；如果能開車，絕不要走路；如果能找到貴人提拔，絕不要奮發(fā)進(jìn)取。”
彼得原理的“例外”
在彼得的調(diào)侃中，有幾種情況比較特殊。比如，不勝任者依然得到晉升，勝任者反而被解雇。這好像不符合彼得原理，其實(shí)不然。這些情況僅僅是表面上的例外，實(shí)質(zhì)恰恰是彼得原理在起作用。
（1）“踢上去”（Percussive Sublimation）。一旦有既不勝任又不能炒他魷魚的特殊員工，最好的辦法就是用“假晉升”把他放到不需要干事的高層。這是一種冒牌晉升，實(shí)質(zhì)不過是把某個(gè)員工從不勝任的崗位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)無所作為的崗位而已。彼得認(rèn)為，這種做法有三個(gè)好處：一是證明以前對(duì)這個(gè)員工的提升是正確的，因?yàn)樗謺x升了，而沒有因不稱職而被撤職；二是鼓舞員工的士氣，表現(xiàn)平平的員工也能升職，其他人希望就更大；三是維護(hù)組織的安全，不至于使該員工跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去給自己的公司制造麻煩。這種晉升的典型例子就是組織中的多名副職現(xiàn)象。
（2）“綴花邊”（Lateral Arabesque）。這是另一種冒牌晉升，就是給不勝任的員工安排一個(gè)新頭銜，讓他到公司的某個(gè)角落去，不提高級(jí)別但可滿足其虛榮心，隨他們干點(diǎn)可有可無的事情。例如任命一名不勝任的分店經(jīng)理為協(xié)調(diào)專員，委派一個(gè)不稱職的副總?cè)Ｐ闹轮揪幾牍練v史，給某個(gè)要害崗位上的不勝任總管專門并購一個(gè)沒希望的小公司讓他去大顯身手。
（3）彼得倒裝（Peter’s Inversion）。對(duì)員工的評(píng)價(jià)，往往要看“產(chǎn)出”與“輸入”兩個(gè)方面。正常情況下，一個(gè)員工勝任與否，主要看工作的實(shí)際表現(xiàn)，如推銷員賣出去了多少產(chǎn)品，流水線上的工人做了多少活，等等。但等級(jí)制組織的評(píng)價(jià)往往強(qiáng)調(diào)能否滿足上級(jí)的要求，主要看員工遵守有關(guān)規(guī)定和維護(hù)組織形象的情況，如著裝是否得體，對(duì)上司的尊敬程度如何，文書工作是否井井有條。彼得倒裝就是把產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)反轉(zhuǎn)為輸入標(biāo)準(zhǔn)，如醫(yī)院評(píng)價(jià)醫(yī)生不看治療病人情況，而是看填寫表格和遵守制度情況；一線工人的產(chǎn)品不看是否真正能滿足用戶需要，而是看是不是符合上級(jí)頒發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，缺乏獨(dú)立判斷能力的員工，只能是一個(gè)遵守者和服從者，而不是真正的產(chǎn)出者，在顧客那里是不勝任的，在上級(jí)的眼里則是勝任的。
（4）階層剝離（Hierarchal Exfoliation）。過分不勝任者與過分勝任者在等級(jí)制組織中都是“出格”的，他們是整體淘汰的對(duì)象。過分不勝任者不僅沒有產(chǎn)出，而且輸入也不合格。經(jīng)理可以容忍推銷員的業(yè)績(jī)低下，但不能容忍他連表格都填不好，可以原諒他對(duì)顧客發(fā)脾氣，但不能原諒他目中無領(lǐng)導(dǎo)。所以，解雇他們是很自然的。但是，過分勝任者為什么也會(huì)遭到解雇呢？彼得舉了一些小學(xué)教師的例子：一個(gè)試用女教師，很聰明，激發(fā)了學(xué)生的閱讀興趣，結(jié)果，有些怒氣沖沖的家長(zhǎng)投訴，說這個(gè)教師讓孩子讀“不良文學(xué)”。更重要的是，教學(xué)方法的改革使一些智力好的學(xué)生用一年時(shí)間就學(xué)完了按計(jì)劃兩到三年才能學(xué)會(huì)的課程，這會(huì)使校長(zhǎng)焦躁不安，因?yàn)樗涌炝私虒W(xué)進(jìn)度，破壞了整個(gè)教學(xué)體制，使下一年接任的老師感到無措手足，所以只能解除雇用合同。在等級(jí)制組織中，過分勝任者與過分不勝任者一樣，都會(huì)破壞層級(jí)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而且過分勝任者更讓領(lǐng)導(dǎo)反感。
（5）世襲晉升（hereditary Upgrade）。世襲晉升在“子承父業(yè)”的意義上是勝任的。傳統(tǒng)的世襲是按血緣關(guān)系，現(xiàn)代情況發(fā)生了變化，尤其是校友關(guān)系，往往是世襲晉升的重要砝碼。世襲晉升的最重要作用，是完成預(yù)算開支，把公司的利潤(rùn)用到“該用”的地方。從花錢的角度來看，世襲者當(dāng)然是稱職的，然而從效益的角度看，很可能不稱職。
為何不勝任？
不勝任問題有沒有更深刻、更普遍的理論淵源？彼得在他的書中列舉了一些格言與詩句對(duì)此加以說明。如英國詩人波普（A.Pope）的長(zhǎng)詩《論人》有這么一句詩：
人會(huì)怎樣呢？他想越飛越高，
但卻無力達(dá)到真正的完善。
這句詩很好地描述了人類的心態(tài)，他們傾向于對(duì)自己勝任的職位不滿意，因?yàn)樗麄円呀?jīng)成功了，需要進(jìn)一步的挑戰(zhàn)，總想升到一個(gè)更高的層次。所以，人們會(huì)不斷努力。這些不斷攀登的人無法確認(rèn)自己到底能達(dá)到什么水平，只有等到不勝任發(fā)生了，才能知道自己到頭了。更悲哀的是，當(dāng)不勝任出現(xiàn)后，依然有許多人不服氣，認(rèn)為是自己努力不夠，或者運(yùn)氣不好，或者是有什么妨礙了自己的發(fā)揮，他還要絞盡腦汁來戰(zhàn)勝自己的不勝任。
人性中有一個(gè)悖論：人的潛能是無窮的，可以稱之為人的自由或可能性，這是人類的偉大之處。同時(shí)，人處處受到限制與束縛，即人的不自由或不可能性，所以，人類也是渺小的。人就是一個(gè)自由與不自由的結(jié)合體。問題在于：人能區(qū)分清楚自由與不自由的界限嗎？人能發(fā)揮自由的極致，又止步于不自由之前嗎？西方神話中的西西弗斯每天把巨石推上山去，快到山頂時(shí)巨石會(huì)滾下來，他又推上去，周而復(fù)始，循環(huán)不已。很明顯，用彼得原理來看，西西弗斯是不勝任者，但是我們能不能肯定地說“西西弗斯注定是個(gè)失敗者”？中國的孟子說過：人皆可以為堯舜。堯舜是儒家的理想人格化身，現(xiàn)實(shí)中又有誰能自稱已經(jīng)成為堯舜呢？而當(dāng)我們沒有成為堯舜時(shí)，又可不可以稍微地更接近他們呢?正是這種矛盾，可以看到彼得原理的真正根源。在一個(gè)等級(jí)制組織里，員工總會(huì)向更高的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，希望晉升到更高的職位，因?yàn)楦叩穆毼灰馕吨嗟臋?quán)力、聲望和報(bào)酬，這是員工的一般心態(tài)。然而，或長(zhǎng)或短的成功鏈條之尾就是不成功，員工總會(huì)達(dá)到晉升的極限，止步于此。所以，彼得聲稱他的發(fā)現(xiàn)是所有社會(huì)科學(xué)的基礎(chǔ)，不能說一點(diǎn)道理都沒有。
層級(jí)組織的制度設(shè)計(jì)，正是要用職位的遞升來調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工產(chǎn)生活力與信心。但是，人的能量是有限的，在層級(jí)組織中出現(xiàn)不勝任者是必然的。這樣，組織就會(huì)形成“彼得螺旋”，即在出現(xiàn)不勝任者的情況下，增加新員工，以保持勝任者的比例，隨著時(shí)間的推移，又會(huì)造成更多的不勝任者。
不勝任的表現(xiàn)
一個(gè)員工達(dá)到晉升極限時(shí)有什么表現(xiàn)？如何才能認(rèn)清一個(gè)不勝任的員工？彼得總結(jié)了“晉升極限綜合癥”。身體方面常見的癥狀有：胃潰瘍、痙攣性大腸炎、粘液性結(jié)腸炎、高血壓、便秘、痢疾、尿頻、酒精中毒、飲食過量與肥胖癥、厭食癥、過敏癥、情緒緊張過度、肌肉痙攣、失眠癥、慢性疲勞、心悸癥、其他心血管疾病、偏頭痛、惡心和嘔吐、四肢無力和腹痛、頭暈、痛經(jīng)、耳鳴、五心出汗、神經(jīng)性皮炎、性無能等26種。這些有沒有醫(yī)學(xué)上的證據(jù)，我們大可不必去較真，從彼得非要湊夠26個(gè)字母為序號(hào)的表述方式來看，他無非是暗示人們這種不勝任無所不在。但是，僅僅是這種暗示，也足以引起管理學(xué)者必要的警惕和相應(yīng)的研究。實(shí)際上，有些科班管理學(xué)家已經(jīng)進(jìn)行了類似的研究，如布萊克和莫頓提出的“管理方格”，就深入探討了疾病與管理風(fēng)格的關(guān)系問題。心理學(xué)和組織行為學(xué)在這方面的成果就更多了。
更為值得重視的是彼得提出的“晉升極限的非醫(yī)學(xué)指標(biāo)”。他所列出的有：通信設(shè)備狂（不斷增添電話、按鈕、指示燈、錄音機(jī)），恐紙癥（不能忍受桌上有紙張或書籍），好紙癥（桌上堆滿幾乎不用的紙張和書籍），歸檔狂（刻意地整理文件，不容許任一文件的丟失，迷戀過去的記錄），巨型辦公桌狂（渴望有比同事更大的辦公桌），辦公桌恐懼癥（不能容忍辦公室有辦公桌，看見辦公桌就頭疼，這種情況只會(huì)發(fā)生在最高層），懷舊綜合癥（自艾自憐，懷念過去，對(duì)現(xiàn)狀不滿），圖表愛好者（特別關(guān)注流程圖，不管耽擱多少時(shí)間也要嚴(yán)守圖表指示），強(qiáng)迫性反復(fù)無常癥（故意讓下屬無所適從，摸不著頭腦，接到部下書面匯報(bào)時(shí)會(huì)叫來部下做口頭說明，部下口頭說明時(shí)會(huì)打斷部下讓他送書面匯報(bào)），優(yōu)柔寡斷綜合癥（需要決策時(shí)反復(fù)權(quán)衡，猶豫不決，或者開會(huì)商量，向下踢皮球，向上打報(bào)告，向周圍推諉責(zé)任，如推給民意測(cè)驗(yàn)等，實(shí)在不行就自己拖延），閑聊癮（笑話高手，不干工作），建筑狂（特別喜歡標(biāo)志性建筑，有大廈情結(jié)），痙攣和怪癖（咬指甲，轉(zhuǎn)鋼筆，扳關(guān)節(jié)，有節(jié)奏地敲桌子），故意讓人聽不懂（喜歡用數(shù)字、代碼、莫名其妙的縮寫），官話連篇（用萬能講稿，只要稍加改動(dòng)就可適用于任何場(chǎng)合）。
不得不提的是，彼得認(rèn)為不勝任員工并不是故意不稱職的。他們也想好好表現(xiàn)自己的能力，提高組織的效率，維持組織的存在與發(fā)展，不稱職是等級(jí)制組織造成的身不由己。這正是彼得原理不同于帕金森定律的地方。在帕金森定律中，上級(jí)有意給自己增加下屬，以提升自身的作用與地位，使冗員增加，效率降低。而在彼得原理中，由于員工的不勝任，所以不得不增加新手，隨著提升而帶來更多的不勝任，以致人浮于事。在彼得原理下，大多數(shù)員工想要工作，甚至有很強(qiáng)的積極性，他們也會(huì)為自身的不勝任而苦惱，因成績(jī)不佳而沮喪。組織之所以產(chǎn)生問題，不是因?yàn)檫@些員工懶惰，而是因?yàn)樗麄儾粍偃巍?/div>
不勝任的安慰劑療法
撇開組織的效益，單純從員工角度說，不勝任是可以治療的。彼得認(rèn)為，對(duì)于那些已達(dá)到不勝任級(jí)別的員工來說，他們往往誤以為自己工作不夠努力，而選擇更加勤奮來使得自己勝任，很可能在晉升極限綜合癥的漩渦里越陷越深。這就需要治療，但這種治療，只同緩解當(dāng)事人的焦慮有關(guān)，而同組織績(jī)效無關(guān)。從根本上來說，這種治療是安慰劑，實(shí)際上并不能清除病人身上的病灶，但卻能有效舒緩病人的癥狀。
因?yàn)檫@些員工已經(jīng)不勝任，不管怎樣努力也不可能改變不勝任，所以，基本的治療方法是替代他們不稱職的事項(xiàng)。這些替代技巧有：①不斷準(zhǔn)備。不勝任者可以多做些事前準(zhǔn)備，如確認(rèn)采取行動(dòng)的必要性，研討行動(dòng)方案，廣泛征求意見，盡可能齊全地準(zhǔn)備所有需要用到的東西，以能夠勝任的準(zhǔn)備工作，替代不能勝任的實(shí)際操作。②細(xì)節(jié)問題專門化。常常用“一個(gè)釘子葬送了一個(gè)國家”之類警世格言提醒自己細(xì)節(jié)決定一切，特別關(guān)注那些自己有把握做好的枝節(jié)小事，而放棄那些自己不勝任的重大問題。如生產(chǎn)經(jīng)理無法提高生產(chǎn)效率，則可以用關(guān)心辦公室的內(nèi)部組織來替代；小學(xué)校長(zhǎng)缺乏應(yīng)對(duì)家長(zhǎng)和督學(xué)的能力，則可以專門研究學(xué)校內(nèi)部的走路擁擠問題，這樣不但能夠稱職地制定出校內(nèi)交通制度，還可寫出很出色的論文。③以形象代替表現(xiàn)。如一位數(shù)學(xué)老師不勝任真正的數(shù)學(xué)教學(xué)，她可以大講特講數(shù)學(xué)故事和趣聞，而把講不好的數(shù)學(xué)留給家庭作業(yè)，學(xué)生會(huì)認(rèn)為她是很有趣的好老師，數(shù)學(xué)沒學(xué)好，不過是因?yàn)閿?shù)學(xué)太難了。④不務(wù)正業(yè)。前面的替代多少還同工作有關(guān)，而不務(wù)正業(yè)就是干脆撇開要干的工作，尋求自己真正感興趣的事情來做。例如，公司總裁并不管公司的事務(wù)，而是把大部分時(shí)間花在慈善活動(dòng)上。在企業(yè)里，只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能夠用不務(wù)正業(yè)來替代工作，但在家庭里，不稱職的妻子往往撇下丈夫和孩子不管，非常熱心于其他不相干的活動(dòng)。
對(duì)于不勝任者的這種安慰劑療法，有可能出現(xiàn)三個(gè)誤區(qū)：①?zèng)]有替代的安慰。例如，給自己找借口，“要是我胃不疼，我就能好好工作�！彼锌赡茏ゾo治自己的胃病，但是，吃藥不能治好不勝任，這種借口不能緩解晉升極限綜合征。還有空洞的安慰，“看開些�！薄皩W(xué)會(huì)放松�！边@沒有一點(diǎn)用處，因?yàn)椴粍偃握咔宄约簺]做好工作，他總認(rèn)為只有加把勁才能干好。再就是要求病人自我節(jié)制�！澳愕霉�(jié)食�！薄吧俸染��！边@更是白說，不勝任者已經(jīng)沒有了工作的樂趣，飲食的樂趣或者夜生活的樂趣正是一種替代，他怎么能放棄呢？②直接指出晉升極限綜合癥者沒病�！澳銢]事，不過是你太緊張了。”這不會(huì)產(chǎn)生任何效果。因?yàn)殡y受的是不勝任者而不是醫(yī)生，他確實(shí)感到難受，說他沒病他還會(huì)懷疑醫(yī)生水平太差。如果有幾個(gè)醫(yī)生都指出他沒病，他甚至有可能找江湖術(shù)士甚至迷戀上另類治療方法。③心理治療。多數(shù)沒用，惟一稍有成效的方法是分心治療�！皩W(xué)點(diǎn)園藝吧。”“開始集郵吧�！薄按虼虮｝g球�！边@樣，可以把注意力轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域，舒緩他們的不良反應(yīng)。但是，并不能根治不勝任問題。一旦走入這三個(gè)誤區(qū)，就無法找到對(duì)不勝任的替代技巧，甚至有可能加劇不勝任者的焦慮。
可怕的是，社會(huì)上存在著一種誤解，由于彼得原理是如此普遍，導(dǎo)致人們誤以為晉升極限綜合征是成功的標(biāo)志。比如，不得心臟病或者高血壓，似乎你的工作就沒有盡力。不是近視眼，你的知識(shí)水平就有點(diǎn)可疑。所以，有些沒得病的人也會(huì)“得病”，只要是工作狂就會(huì)感到自己心臟不好，哪怕是心電圖查不出來也會(huì)感到有癥狀，稍微有點(diǎn)不適就會(huì)夸大自己的病情，讓人們看到自己“累倒了”。在知識(shí)分子地位較高的時(shí)代，視力2.0的人有時(shí)也會(huì)帶上一副眼鏡。對(duì)于人類來說，這種沒病裝病是不祥之兆。
不勝任的根治
真正要消滅不勝任，不能等到晉升到不勝任位置上再治療，這時(shí)的任何治療方案，都不會(huì)改變不勝任的實(shí)質(zhì)。要根除不勝任，得從不勝任還沒有出現(xiàn)就著手預(yù)防。
對(duì)于尚未達(dá)到不勝任層級(jí)的員工來說，最簡(jiǎn)單的方法就是拒絕晉升，在自己勝任的職位上愉快地工作，充分享受工作的樂趣。這叫“彼得躲避法”。如果一個(gè)人面臨晉升，又害怕自己將會(huì)不勝任，可以直接拒絕。但是，采取“彼得躲避法”不具有可行性。因?yàn)槭廊硕家詴x升作為成功的標(biāo)志，你如果有晉升的機(jī)會(huì)而拒絕晉升，妻子會(huì)抱怨，孩子會(huì)不理解，熟人會(huì)看不起，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)討厭你的不識(shí)時(shí)務(wù)。所以，直接拒絕可能會(huì)得不償失，甚至使自己陷入無盡的麻煩之中。
最好的辦法，是制造出自己已經(jīng)不勝任的假象，使上級(jí)失望而放棄晉升你的意圖。彼得把這稱之為“創(chuàng)造性不勝任”，或者干脆叫做“彼得預(yù)防法”。創(chuàng)造性不勝任是一個(gè)避免晉升極限的可靠方法。其關(guān)鍵之處是想方設(shè)法適當(dāng)表現(xiàn)出自身的不勝任，但又不直接妨礙履行目前的職責(zé)。例如，為了避免晉升，一個(gè)優(yōu)秀的園藝工總是丟失各種單據(jù)，于是他的上司放棄了提拔他為工頭的想法。一個(gè)精明強(qiáng)干的車間工長(zhǎng)，辦公桌上一塌糊涂，墻上是過時(shí)的圖表，領(lǐng)導(dǎo)一看就有氣，自然就不考慮他的升遷了。一位相當(dāng)成功的部門經(jīng)理，偶爾把車停在公司老總專用停車位上，惹得老總不高興。這樣，他們都能停留在稱心應(yīng)手、游刃有余的勝任崗位上，而又避免了直接拒絕晉升的尷尬。采用“彼得預(yù)防法”，要注意做得自然隨意而又確實(shí)與眾不同，使別人確信你就是個(gè)不值得晉升的另類，同時(shí)又能為你得不到晉升而發(fā)出真誠的惋惜。
關(guān)于“創(chuàng)造性不勝任”，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是準(zhǔn)確地判斷自己。中國有句老話：人貴有自知之明。如果一個(gè)人能夠清楚地認(rèn)識(shí)自己，知道自身幾斤幾兩，就能夠基本保持勝任，避免上升到不勝任的層級(jí)。但前提是認(rèn)清自己，而這是一個(gè)非常復(fù)雜難解的問題。難就難在知足，足到什么程度才恰好，每個(gè)人的答案可能不一樣，而且心中不一定有答案，甚至壓根兒沒有想過這個(gè)問題。彼得原理恰恰是在這種“知足”的邊界模糊性上表現(xiàn)出來。
人類的未來是進(jìn)化嗎？
更值得重視的是，彼得把彼得原理放到一個(gè)更大的視野之下，分析人類整體生存的勝任問題，提出了一個(gè)更嚇人的命題：按照彼得原理，人類整體遲早會(huì)達(dá)到生存不勝任的階段，他把這一觀點(diǎn)稱之為“彼得歷史通論”。
彼得認(rèn)為，由于彼得原理的存在，社會(huì)上廣泛存在著層級(jí)組織的退化。以教育為例，在早年，大多數(shù)職業(yè)崗位上，中學(xué)畢業(yè)就是勝任的。但由于學(xué)校會(huì)把水平不夠的學(xué)生用“踢上去”的方式送給文憑，高中畢業(yè)只相當(dāng)于過去的初中甚至更低，于是勝任的標(biāo)桿就轉(zhuǎn)移到了大學(xué)。大學(xué)文憑也在不斷貶值，又不得不求助于碩士和博士。隨著博士后的出現(xiàn)，意味著博士同樣在貶值，也許將來會(huì)出現(xiàn)超級(jí)博士后。努力普及教育的結(jié)果，是加速了文憑貶值過程。不僅學(xué)校如此，公司、政府、研究機(jī)構(gòu)也如此，都存在類似的組織退化�？傮w上看，隨著組織的延續(xù)，不勝任會(huì)無情地蔓延開來。
技術(shù)進(jìn)步極大地提高了人類的能力，同時(shí)也極大地增加了不勝任的破壞性。比如一個(gè)醉酒者，他頂多是弄傷自己，但如果他開了一輛汽車，那就可以撞死不少人。當(dāng)代技術(shù)的發(fā)展，尤其是計(jì)算機(jī)的發(fā)展，對(duì)勝任者固然是如虎添翼，但對(duì)不勝任者則會(huì)以令人難以置信的速度和倍數(shù)放大災(zāi)難。人類盲目地發(fā)展技術(shù)，很有可能走上一條不歸路。在西方，人們往往把發(fā)明輪子看作是歷史上技術(shù)進(jìn)步的先聲，然而，當(dāng)人們給輪子裝上發(fā)動(dòng)機(jī)后，短短幾十年時(shí)間就把地球弄得面目皆非。曾幾何時(shí)，人們還可以享受恬靜優(yōu)美的田園風(fēng)光，而現(xiàn)在江河湖泊充滿了污水，空氣中到處都是有毒煙塵。在彼得原理支配下，技術(shù)進(jìn)步造成了空氣污染問題、資源告竭問題、垃圾處理問題等等。發(fā)展得太快，有可能徹底毀了人類的前景。
有句名言鐫刻在古希臘德爾菲神廟門前：
人啊，要認(rèn)識(shí)你自己！
或許，我們應(yīng)該稍微停頓發(fā)展的步伐，回過頭來檢視我們的生活。我們建造的樓房越來越高，同時(shí)自己變得越來越矮��；我們可以登上月球進(jìn)入太空，可星空卻變得越來越朦朧；我們出版的書籍越來越華麗精美，但書籍的內(nèi)容卻越來越不需要思考；我們的生活越來越舒適和方便，而生活的意義卻越來越空虛；我們的行動(dòng)越來越快捷，但行動(dòng)中的焦慮和不安卻越來越嚴(yán)重。我們作為人類，是不是變得越來越不勝任了！這絕不是杞人憂天。彼得原理不僅可用在層級(jí)組織中，也可用來分析人類的生存狀態(tài)。
彼得告誡這個(gè)世界，不要把人類變成恐龍�！肮馐亲非髷�(shù)量，無法使人獲得最大的滿足；只有改善生活的質(zhì)量，也即避免生存不勝任，人才能獲得真正的幸福。”所以，彼得不鼓勵(lì)盲目的晉升。當(dāng)我們雄心勃勃進(jìn)行海底勘探時(shí)，想想躺在海邊曬太陽可能更舒適；當(dāng)我們到月球、金星、火星上進(jìn)行十分艱難的探險(xiǎn)時(shí)，想想在鄉(xiāng)間小道散步可能更宜人。在彼得眼里，人類的幸福、健康、成就，都取決于對(duì)彼得原理的認(rèn)識(shí)。
彼得原理既輕松又沉重。說它輕松，是它充滿了幽默；說它沉重，是它具有深深的憂慮。任何管理學(xué)家，都應(yīng)該重視彼得的告誡。對(duì)組織等級(jí)結(jié)構(gòu)與人員稱職情況關(guān)系的研究，在任何時(shí)候都是管理學(xué)的重要內(nèi)容�，F(xiàn)實(shí)不幸被彼得言中，不勝任是那么普遍。大公司的高管層，無力駕馭“利維坦”式的巨型怪獸；具有強(qiáng)大力量的政府機(jī)器，被刻板的官僚力不從心地操縱著；甚至在日常的家庭生活中，人們也在為不勝任而發(fā)愁。管理學(xué)發(fā)展到今天，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能把不稱職消滅在萌芽狀態(tài)。憑借對(duì)不勝任的警示和鞭策，勞倫斯·彼得有理由在管理學(xué)的發(fā)展中占據(jù)一個(gè)顯赫的位置。
