日本便利店品牌羅森剛剛在上海繁華的中山公園地段開出一家獨(dú)特的店鋪。這家以名偵探柯南為主題的便利店打破了常規(guī)，除了銷售普通商品和特許紀(jì)念品外，還在地下一層為年輕人設(shè)置了專門區(qū)域—場(chǎng)景被布置成動(dòng)畫片劇場(chǎng)版里倫敦貝克街的樣子，直通地鐵通道。5個(gè)月前，在距離這家店不到100米的街道對(duì)面，已經(jīng)開出了一家兩層樓構(gòu)造的奧特曼主題店。
這個(gè)主意屬于松浦學(xué)。但就在柯南店開幕的前幾天，這位日籍高管剛剛遭遇一些尷尬消息的攻擊。媒體報(bào)道暗示他沒有給羅森找到正確的策略，迫于總部壓力這位總經(jīng)理即將離職。
松浦學(xué)在那之后跟《第一財(cái)經(jīng)周刊》否認(rèn)了這個(gè)消息，并且抱怨說：“連續(xù)兩年開店數(shù)為零或者連續(xù)兩年赤字的指責(zé)對(duì)我來說并不公平，我才接手一年。”
松浦學(xué)一年多前之所以來到上海，是因?yàn)槿毡玖_森株式會(huì)社正計(jì)劃擴(kuò)張它們?cè)谥袊?guó)的事業(yè)。公司首席執(zhí)行官新浪剛史認(rèn)為，羅森可以在2020年在中國(guó)擁有1萬家便利店的規(guī)模。公司增持了在合資公司上海華聯(lián)羅森(以下稱上海羅森)的股份，從49%提高到85%，另一合資方百聯(lián)集團(tuán)則保留余下的15%股權(quán)。
但在這個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃背后，一開始，松浦學(xué)對(duì)自己可以如何開展在中國(guó)的工作卻沒有太多的把握。他在上任上海羅森總經(jīng)理的時(shí)候，這家公司的主要根基就是位于上海的300多家門店。他最大的任務(wù)就是開出更多的便利店，而他必須得弄明白：他該怎么做，店鋪該是什么樣的。
“業(yè)主打電話來說，還是請(qǐng)羅森搬走吧。”
“消費(fèi)者調(diào)查結(jié)果出來了，羅森排名第五。”
……
當(dāng)松浦學(xué)帶著一個(gè)10人左右的管理團(tuán)隊(duì)來到上海時(shí)，發(fā)現(xiàn)迎接他們的似乎凈是些令人沮喪的消息。
這種境遇與羅森最初來到上海時(shí)的地位大為不同。1996年，當(dāng)羅森開出全上海第一家便利店時(shí)，似乎也把真正意義上的“便利店”概念帶進(jìn)了這個(gè)市場(chǎng)。之后很長(zhǎng)一段時(shí)間里，上海的便利店在24小時(shí)營(yíng)業(yè)的基礎(chǔ)上，幾乎都借鑒了羅森的經(jīng)營(yíng)模式：提供大量即食食品和像買便當(dāng)可用微波爐加熱這樣的服務(wù)；出售報(bào)刊雜志；代收水電費(fèi)；連“歡迎光臨”等問候語，都是最早從羅森傳播開的。
之后15年里，上海便利店的數(shù)量一直增長(zhǎng)至超過6000家，整個(gè)市場(chǎng)的格局也經(jīng)歷了好幾輪變化。在這些連鎖品牌的第一輪規(guī)模擴(kuò)張中，羅森沒能像它帶來營(yíng)業(yè)模式時(shí)那樣領(lǐng)先，很快就在數(shù)量上被好德、可的、快客等本土便利店品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過，始終以200多家門店的規(guī)模與擁有上千店鋪的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。
而最近幾年，隨著全家(Family Mart)、7-ELEVEn等便利店品牌的擴(kuò)張，一些全新的商品品類和服務(wù)被不斷推出，包括店內(nèi)布局和設(shè)施的更新，以及變化多樣的促銷推廣方式，讓人們看到了另一類“更親切、更方便”的便利店。
“真是很遺憾，上海羅森還是十多年前進(jìn)入上海時(shí)羅森的形象。”松浦學(xué)描述起自己兩年前在上�？吹降牧_森便利店，他覺得那些店還停留在便利店初級(jí)的形態(tài)上—大多是把東西采購(gòu)進(jìn)來，簡(jiǎn)單地?cái)[在那里銷售。
更讓所有市場(chǎng)參與者感到壓力的是，上海的便利店分布看上去正趨于飽和，要找到可供開設(shè)新店的合適選址正變得越來越難。想要激進(jìn)擴(kuò)張的品牌不得不對(duì)此投以更高的成本。與此同時(shí)，很多物業(yè)方在一些“更愿意花大價(jià)錢”的公司的敦促下，開始認(rèn)真計(jì)算著租約到期的時(shí)限；或者是為了獲得更高額的整體回報(bào)，傾向于把空位租給那些對(duì)于招商有吸引力的品牌。
整個(gè)市場(chǎng)變動(dòng)的過程中，羅森當(dāng)年累積起的品牌魅力在不斷褪色—競(jìng)爭(zhēng)者們帶來了新商品和新模式，而羅森還在原地踏步—這讓人們?cè)谛睦砩细械缴虾Ａ_森的店鋪正在加速陳舊。不僅是一些合作多年的業(yè)主想要擺脫羅森，消費(fèi)者們也顯示出了要拋棄羅森的趨勢(shì)。
松浦學(xué)他們?cè)?011年上半年進(jìn)行了一次針對(duì)上海市場(chǎng)的調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在“消費(fèi)者好感度”這一項(xiàng)上，羅森在所有便利店中只排名第五�？紤]到上海便利店市場(chǎng)本就較高的品牌集中度，這并不是一個(gè)好成績(jī)。更何況，在日本羅森工作多年的松浦學(xué)早已習(xí)慣了羅森在日本“人氣第一”的事實(shí)—在對(duì)日本進(jìn)行同樣的調(diào)查時(shí)，在“最希望附近有的便利店品牌”一問中，首選羅森的顧客常常是最多的。盡管以便利店的數(shù)量來計(jì)，在全日本數(shù)量超過1萬家的羅森排在7-ELEVEn后，是第二大的連鎖便利店集團(tuán)。
10月的一個(gè)周三下午，地鐵2號(hào)線中山公園站玫瑰坊出口，剛剛裝修完畢的羅森柯南主題便利店正在進(jìn)行試營(yíng)業(yè)。幾位裝修工人還在搭著梯子給藍(lán)色的店招調(diào)節(jié)高度，4位店員則一邊整理貨架，一邊兼顧著為顧客結(jié)賬、加熱食物。每隔15到20分鐘，其中的一位女店員從側(cè)面的窗口探出頭，大聲招呼從地鐵通道迎面走來的顧客品嘗羅森的現(xiàn)磨咖啡。
為羅森加開這樣一個(gè)“外賣窗口”是松浦學(xué)想要的新嘗試。在一次對(duì)靜安寺商圈的考察路上，他對(duì)身邊的同事提出了這個(gè)提議。不到兩周，依據(jù)著一份來自市場(chǎng)調(diào)研團(tuán)隊(duì)的可行性分析報(bào)告，羅森建設(shè)課開始為一家位于靜安寺地鐵站的羅森便利店設(shè)計(jì)外賣窗口的方案。
“很多路人原本沒有進(jìn)便利店的打算，因?yàn)闆]什么買東西的目的，但看到店員在外賣窗口招呼時(shí)，情形就不一樣了。”上海羅森經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部副部長(zhǎng)吉田涼平介紹，由于之前在日本也沒有這樣的例子，他們花了一些時(shí)間研究并論證，比如店鋪所在的地理位置和周圍環(huán)境以及店內(nèi)的布局、動(dòng)線等如何可以適合外賣窗口，同時(shí)又不能為了這個(gè)崗位增加專門的人手。
這些來自日本的新管理層接手后，為了盡快了解和熟悉市場(chǎng)，經(jīng)常組成考察團(tuán)在上海街頭觀察各種商業(yè)業(yè)態(tài)和商店。在松浦學(xué)給自己定下的工作日程里，就包括每周安排一整天時(shí)間去店鋪現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)真觀察。
“看，這里可以不需要玻璃門。”
“可以嗎？”
“這家店開在大樓內(nèi)，設(shè)計(jì)成敞開式的會(huì)更利于客流進(jìn)出。”
“如果可行的話，那就做吧。”
據(jù)上海羅森建設(shè)課課長(zhǎng)阮崢回憶，類似這樣的對(duì)話經(jīng)常出現(xiàn)在臨時(shí)考察團(tuán)的管理層之間。對(duì)一些新模式的設(shè)想，沒有人是固定的提議者，人人都可以發(fā)表想法，而松浦學(xué)也不是唯一的決定者。不過，一旦相關(guān)的團(tuán)隊(duì)能拿出可行的方案，從策劃到實(shí)施之間的批準(zhǔn)流程就會(huì)很快。
阮崢加入羅森剛滿一年，之前多年從事的都是室內(nèi)工程和設(shè)計(jì)行業(yè)，并沒有零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。他是通過求職網(wǎng)站上的招聘啟事得到現(xiàn)在這份工作的。那時(shí)，剛剛上任不久的松浦學(xué)一邊忙著考察市場(chǎng)，一邊還在忙著招人和搞內(nèi)部培訓(xùn)。
松浦學(xué)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有意思的問題—自己并不需要為上海羅森改變或增加任何一個(gè)新的部門，因?yàn)樗械牟块T設(shè)置都非常齊全，職責(zé)劃分也足夠條理清晰。但反映在最終銷售表現(xiàn)上的結(jié)果，卻好像是沒有一個(gè)部門做得足夠到位。
例如新店選址這件事。判斷一個(gè)選址是否合適需要市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、建設(shè)、商品等各個(gè)部門在早期就參與其中，站在各自的角度提出評(píng)估意見。比如有些選址雖然滿足人流量的條件，但物業(yè)提供的電容量卻無法達(dá)到便利店設(shè)備的要求。而在原先只有新店開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)選址的情況下，這樣的問題往往要等到已經(jīng)談下店鋪交給后一環(huán)節(jié)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)。
但對(duì)于一位初來乍到的總經(jīng)理來說，要讓這些分工明確的既有部門能比原先承擔(dān)起更多“額外”的工作，光是撤換負(fù)責(zé)人和設(shè)置出一套新的考核指標(biāo)并不能完成一步到位的改變。
更何況，一支新管理團(tuán)隊(duì)的上任，這一變化本身就容易讓公司陷入相當(dāng)敏感的氛圍。“日本羅森把經(jīng)營(yíng)權(quán)回收，對(duì)公司的員工來說，相當(dāng)于家長(zhǎng)變了，會(huì)有不安定的情緒產(chǎn)生。”松浦學(xué)說。
引入一系列細(xì)致的培訓(xùn)是他們最先能夠想到的辦法。按照松浦學(xué)的說法，培訓(xùn)課程全部是在關(guān)注到哪一類人急需哪一類技能后針對(duì)性開發(fā)出來的，比如針對(duì)店鋪店員，會(huì)有關(guān)于怎樣保證衛(wèi)生、如何操作機(jī)器的培訓(xùn)課程，而針對(duì)公司本部人員大多是領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)。按照上海羅森公司本部一名員工的描述，他們當(dāng)時(shí)參加的培訓(xùn)大多從最基礎(chǔ)的方面開始，甚至包括接聽電話的禮儀，“雖然很基礎(chǔ)，但確實(shí)感受到了公司的重視程度，因?yàn)樵谥拔覀儙缀鯖]有接受過任何培訓(xùn)。”
另一些培訓(xùn)在形式上看上去更像是游戲，目的則是為了打破部門間的隔閡，建立起員工歸屬感。其中，理解和認(rèn)可羅森的理念是最多被提及的，松浦學(xué)很在意這一點(diǎn)，至今仍會(huì)在一些需要介紹羅森的場(chǎng)合里故意把問題拋給其他員工，讓他們來闡述。
試圖重塑公司文化的同時(shí)，舊店改造也被提上日程。這些包括了商品組合、店鋪形象和服務(wù)內(nèi)容的改造，被視為重塑羅森品牌的一場(chǎng)重要實(shí)驗(yàn)。
“現(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)不是把日本賣得好的東西拿來，就一定能賣得好的了。”松浦學(xué)說，“我們還沒來時(shí)就已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)事實(shí)，上海到處都可以買到東西，并不是一個(gè)買不到東西的地方。”
最初的實(shí)驗(yàn)從商品組合開始。針對(duì)想要改變的商品，羅森會(huì)首先提出假設(shè)，然后分別選擇了購(gòu)買量最多的和最少的店鋪，通過改變商品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)宣傳和產(chǎn)品定價(jià)來觀察銷量變化，循環(huán)驗(yàn)證最初的假說，直到出現(xiàn)最佳方案。與新店選址類似，這一工作要由商品、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、店鋪開發(fā)等部門一同參與。
在一次次的反復(fù)中，大家形成了這么一種共識(shí)：首先要判斷在店鋪周圍的顧客以怎樣的方式來生活，才能把討論進(jìn)行得更有針對(duì)性。
而無論是在考察市場(chǎng)還是在舊店改造上，“了解顧客的生活和需要”一直是被反復(fù)提及的重點(diǎn)。松浦學(xué)堅(jiān)持，如果不去認(rèn)真客觀地觀察市場(chǎng)的情況，只是翻翻手上的數(shù)據(jù)，往往就會(huì)出現(xiàn)自以為是的情況。
這種關(guān)于“自以為是”的爭(zhēng)論曾在羅森的一款自制冰淇淋產(chǎn)品上出現(xiàn)。據(jù)吉田涼平介紹，自從2011年下半年嘗試向市場(chǎng)推出這款10元定價(jià)的冰淇淋后，平均每天每家店的銷量在冬天時(shí)候可以達(dá)到30至40支，在其它季節(jié)則可以賣出100多支。
而在最初的關(guān)于冰淇淋產(chǎn)品的假設(shè)中，有一種觀點(diǎn)堅(jiān)持認(rèn)為上海人對(duì)冰凍的食品并不太感興趣，另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果，冰淇淋產(chǎn)品有一定的市場(chǎng)空間，但前提是羅森愿意投入成本去開發(fā)針對(duì)性口感的產(chǎn)品。在管理團(tuán)隊(duì)的要求下，商品開發(fā)部門去定制了一款專門的冰淇淋機(jī)，然后與運(yùn)營(yíng)部門、建設(shè)部門一起花了半年時(shí)間在原料采購(gòu)、店員操作以及設(shè)備安裝與清潔等方面做反復(fù)調(diào)整。正式推出后，市場(chǎng)部門又和運(yùn)營(yíng)部門一道，通過銷售反饋調(diào)整了價(jià)格和出售冰淇淋的店鋪分布。
“我們觀察到很多人中午來買盒飯，順便就會(huì)再買一支冰淇淋回去。如果不是認(rèn)真了解了市場(chǎng)，我們沒人能想象出在盒飯定價(jià)十幾塊的情況下，10塊錢的冰淇淋也能賣那么好。這在日本是從來沒出現(xiàn)的情況。”松浦學(xué)說。
對(duì)店鋪形象的改造則被視為能夠改變羅森品牌形象的又一關(guān)鍵。“畢竟和顧客每天直接接觸的是每一家普通店鋪。”松浦學(xué)的計(jì)劃是一邊開設(shè)全新的門店，一邊改造原有的老門店，以此來逐步扭轉(zhuǎn)上海消費(fèi)者對(duì)于羅森的印象。
2012年下半年，一批經(jīng)過新培訓(xùn)上崗的年輕店員開始在一些市中心區(qū)域的店鋪中出現(xiàn)，逐步替換掉部分年長(zhǎng)的老店員。與此同時(shí)，羅森和時(shí)尚雜志MINA合作舉辦了店員制服設(shè)計(jì)活動(dòng)，結(jié)合微博投票選出了粉紅和粉藍(lán)色的新版羅森制服。結(jié)合其它一些在羅森熱賣的獨(dú)家商品，這些話題營(yíng)銷都為羅森吸引來了更多注意力。
8月至9月之間，15家既有的羅森老店鋪接受了一番改頭換面，開始呈現(xiàn)出特色。
比如羅森在上海的第一家古北新區(qū)店，當(dāng)羅森注意到周圍一些打高爾夫的居民每周末都會(huì)把這里當(dāng)做碰頭集合的地點(diǎn)時(shí)，便在那個(gè)時(shí)間段把電視屏幕改播了高爾夫相關(guān)的內(nèi)容，之后又與一些高爾夫器材公司聯(lián)系，將相關(guān)的產(chǎn)品和雜志擺在店里銷售。據(jù)上海羅森給出的數(shù)據(jù)，通過對(duì)商品、店鋪和服務(wù)的重新設(shè)計(jì)規(guī)劃，平均每家店的營(yíng)業(yè)額提高為原來的1.5倍到2倍。
2012年前10個(gè)月中，上海羅森在華東區(qū)域陸續(xù)開出60多家新門店，但同時(shí)也關(guān)閉了30幾家門店。這一進(jìn)度顯然低于原本的預(yù)期—2011年剛剛上任時(shí)，松浦學(xué)曾表示將在未來幾年內(nèi)每年開出200至300家新店。
松浦學(xué)對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》表示，從去年10月到今年9月的一年中，上海羅森在銷售額上達(dá)到了總部的目標(biāo)，但由于部分籌備開張的新店因?yàn)樯鐣?huì)輿論和政治問題而停了下來，新增店鋪數(shù)量上沒能達(dá)到目標(biāo)。至于關(guān)店和關(guān)店帶來的損失，總部已經(jīng)事先都納入預(yù)算。
與羅森有著類似擴(kuò)張計(jì)劃的還有全家，這家公司曾預(yù)期在2020年達(dá)到8000家門店的目標(biāo)，但目前已擁有超過1000家店鋪的它也還未取得盈利。而由于房租持續(xù)高漲，此前好德、可的也連續(xù)關(guān)閉了在上海的一些門店。
事實(shí)上，過去一年多的嘗試讓松浦學(xué)切實(shí)體會(huì)到了在上海拓展店鋪的難度。除了開店帶來的可預(yù)期的財(cái)務(wù)成本壓力，在店鋪設(shè)計(jì)和改造上也難以接近目標(biāo)。由于在日本羅森的便利店全部都是自有物業(yè)，形態(tài)相似，設(shè)計(jì)和改造相對(duì)容易，而在上海，很大一部分開店和改造計(jì)劃都受制于物業(yè)本身的條件。
此外，在通過改變商品和服務(wù)來提高營(yíng)業(yè)額的種種實(shí)驗(yàn)中，也只有少部分店能完全實(shí)現(xiàn)“提高至原來的3倍”的理想狀態(tài)。
但從樂觀一點(diǎn)的角度出發(fā)，“那些現(xiàn)在還沒有達(dá)到預(yù)期的地方，就是我們未來可以改進(jìn)的空間。”松浦學(xué)說。
在日本，羅森所開設(shè)的1萬多家便利店可以根據(jù)周圍環(huán)境、所處位置、人流量、消費(fèi)特征變化等分為9到11種模式，以東京市區(qū)為例，常用的就是其中5至7種。而在上海，羅森對(duì)這些模式的歸納還處于剛從0到1的探索階段，比如那個(gè)已經(jīng)在上海約10家羅森便利店出現(xiàn)的“外賣窗口”。但這樣的靈感羅森目前只能靠市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)反饋一個(gè)一個(gè)進(jìn)行收集，并逐個(gè)在市場(chǎng)上做論證檢驗(yàn)。再如動(dòng)漫主題店的嘗試，它的投入成本是普通店鋪的3倍，它的目的更多是為了扭轉(zhuǎn)羅森品牌在年輕人心中的形象。
“但我們并不是待兩三年就走，而是做好了長(zhǎng)期在上海待下去的準(zhǔn)備。”松浦學(xué)說，意識(shí)到很多日本公司派駐中國(guó)的管理者往往會(huì)因?yàn)闄?quán)限不夠、需要不斷向總部請(qǐng)示而導(dǎo)致市場(chǎng)反應(yīng)滯后，日本羅森本次派駐的做法是“把能夠做決策的人放到一線。”
過去一年里，松浦學(xué)在上海過得并不輕松，但他仍然在努力嘗試融入普通上海人的生活，他覺得只有這樣才能更了解他們的想法和需求。“我不希望人們認(rèn)為羅森是一家日本公司。”松浦學(xué)說，“我希望羅森最終給人的印象，就是一家上海公司。”
（第一財(cái)經(jīng)周刊 記者 趙蓉 鄒曈）
