【編者按】2012年的電商忽然陷入沉寂，多家B2C陷入并購(gòu)、關(guān)張傳聞，星光暗淡。
2年前，這是難以想象的場(chǎng)景。那時(shí)的電商只恨沒(méi)有時(shí)間討論未來(lái)，投資人趨之若鶩。稍一努力，N個(gè)上市公司呼之欲出。
B2C的浪潮真的已經(jīng)過(guò)了么？著名零售實(shí)戰(zhàn)派專家、天貓創(chuàng)始總經(jīng)理黃若向億邦動(dòng)力網(wǎng)詳解了B2C的困境實(shí)質(zhì)與未來(lái)趨勢(shì)。
【關(guān)于黃若】黃若有著近30年的零售經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)期任職多家全球500強(qiáng)企業(yè)高管，歷任易初蓮花、麥德龍、萬(wàn)客隆、天津家世界等知名零售企業(yè)總經(jīng)理和執(zhí)行副總裁等職。后加入淘寶網(wǎng)任運(yùn)營(yíng)中心副總裁，并負(fù)責(zé)淘寶商城的組建。2010年加入當(dāng)當(dāng)網(wǎng)任COO，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市六個(gè)月后離任，現(xiàn)服務(wù)于私募基金。同時(shí)也是億邦動(dòng)力網(wǎng)特約專欄作者。
【對(duì)話】
資深零售專家/天使投資人 黃若
億邦動(dòng)力網(wǎng)主筆 張大紅
電商失敗是因?yàn)閄-Y＜0
億邦動(dòng)力網(wǎng)：一年前你說(shuō)過(guò)，整個(gè)中國(guó)電商十年都是失敗的，如今你的看法發(fā)生了改變嗎？
黃若：我的這個(gè)判斷并非悲觀，更不想打擊業(yè)內(nèi)人士的積極性，而是從理智務(wù)實(shí)的角度看待這個(gè)行業(yè)十年。我把電商分為兩種商業(yè)環(huán)境，一種是淘寶環(huán)境，一種是3個(gè)W的B2C環(huán)境，如今看來(lái)，只有淘寶可以算得上成功，放眼望B2C，尸橫遍野，沒(méi)有一家形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果只是一兩個(gè)企業(yè)的問(wèn)題，那還可以解釋，但如果說(shuō)整個(gè)行業(yè)都是這樣的話，說(shuō)明過(guò)去十年電商整體都失敗了。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：兩三年前大家對(duì)電商的熱情十分高漲，現(xiàn)在轉(zhuǎn)眼唱衰電商的聲音也很大。您認(rèn)為是電商模式有問(wèn)題嗎？
黃若：我認(rèn)為這不是電商行業(yè)本身的問(wèn)題，互聯(lián)網(wǎng)改變了人們的很多消費(fèi)行為，借助互聯(lián)網(wǎng)為消費(fèi)者提供服務(wù)是新趨勢(shì)。但電商行業(yè)這些年來(lái)一直沒(méi)能真正的認(rèn)識(shí)到行業(yè)的本質(zhì)，比如顧客留存、成本優(yōu)化、細(xì)節(jié)管理和效率提升。這個(gè)行業(yè)過(guò)去十年一直在燒錢，結(jié)果是把一片生地?zé)闪耸斓�，也就是說(shuō)培養(yǎng)了眾多電商消費(fèi)者，但行業(yè)本身沒(méi)有形成健康的發(fā)展機(jī)制。我曾經(jīng)總結(jié)說(shuō)電商十年犯了三大錯(cuò)誤，一是以為流量就是一切，二是把規(guī)模等同于效益，三是只知道打價(jià)格戰(zhàn)。
這么多年，大家沒(méi)有搞明白的是——電商的運(yùn)營(yíng)成本比傳統(tǒng)企業(yè)還要高，這是難以為繼的。B2C對(duì)于傳統(tǒng)零售來(lái)說(shuō)是新進(jìn)入者，他必須比傳統(tǒng)零售提供更好的賣點(diǎn)才能吸引消費(fèi)者，比如更好的服務(wù)，更好的產(chǎn)品，或者更便宜的價(jià)格。過(guò)去十年，B2C基本上盯著更便宜的價(jià)格。但隨之而來(lái)的問(wèn)題是，線上能比線下賣更低的價(jià)格，但卻沒(méi)有比線下更低的運(yùn)作成本。比如線下售價(jià)為100，采購(gòu)成本價(jià)是80，那么線下就有20%的運(yùn)作成本。線上不行，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)太慘烈了，售價(jià)只能是90或95，但采購(gòu)成本卻和線下一樣，甚至比線下還高。與此同時(shí)，運(yùn)營(yíng)成本和線下相比沒(méi)有任何節(jié)省，那你就一定被夾扁在中間。
用一個(gè)簡(jiǎn)單的比喻說(shuō)明問(wèn)題，他們都是在坑道里面挖煤的礦工，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們有1.8米的空間，而對(duì)于B2C來(lái)說(shuō)，卻只有1.6米的空間，這個(gè)時(shí)候你只能用 1.6米的礦工，或者你發(fā)明可以坐著挖煤的方法，否則就無(wú)法維持作業(yè)。
圖：黃若把傳統(tǒng)企業(yè)和電商比作礦工，在低毛利條件下，電商需要有能力適應(yīng)更低的的生存空間
對(duì)此，有兩個(gè)辦法，一個(gè)是降采購(gòu)成本，一個(gè)是降運(yùn)營(yíng)成本。對(duì)于電商來(lái)說(shuō)，降低采購(gòu)成本不太現(xiàn)實(shí)，剩下的只能是降低運(yùn)營(yíng)成本。比如某電商售價(jià)是100塊，商品成本80塊，運(yùn)營(yíng)成本30塊是不行的，就必須在20元以內(nèi)，這就是X減Y（售價(jià)減成本）大于零的簡(jiǎn)單概念，只有X減Y大于零，這個(gè)生意才可以做得長(zhǎng)久。一個(gè)行業(yè)能不能賺錢，不在于你的毛利高或低；毛利高或低都可以做，問(wèn)題在于電商用低毛利創(chuàng)造銷售規(guī)模，但運(yùn)營(yíng)成本卻不能跟著降低，并且電商行業(yè)普遍不重視這個(gè)問(wèn)題，都想一輪一輪找風(fēng)投融錢，然后砸市場(chǎng)，再融錢，但這不是長(zhǎng)久之計(jì)，燒錢是無(wú)法持久的。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：提高運(yùn)營(yíng)效率和做好服務(wù)是一個(gè)慢工活兒，但是電商又必須要瘋狂搶市場(chǎng)，所以多數(shù)電商會(huì)擔(dān)心，價(jià)格戰(zhàn)人人在打，如果我不參與根本拿不到客戶。
黃若：我從來(lái)不同意在網(wǎng)上只有價(jià)格戰(zhàn)才有競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)說(shuō)法，因?yàn)槟阕龅锰珷�、毫無(wú)特色才拿這個(gè)說(shuō)事兒。同樣在中國(guó)，顧客點(diǎn)一份麥當(dāng)勞或者KFC的外賣，20塊錢，送到辦公室，再收7塊錢運(yùn)費(fèi)，顧客一樣可以接受，從來(lái)沒(méi)有人投訴說(shuō)這太不合理。為什么？因?yàn)樗麄兏嗟膹姆⻊?wù)保證，從產(chǎn)品差異化，提供附加值的角度開展?fàn)I銷，而不是什么買100送50那種把天下人當(dāng)傻瓜的笨辦法。
至于為什么現(xiàn)在線上一片價(jià)格戰(zhàn)，本質(zhì)上說(shuō)是電商業(yè)自己造成的，大家一開始就不是從提供更好的商品組合，更好的服務(wù)，更好的用戶購(gòu)買體驗(yàn)這些角度出發(fā)，而是價(jià)格戰(zhàn)、免費(fèi)快遞、貨到付款，甚至四小時(shí)閃電快遞等方面出發(fā)，這些都是費(fèi)用，你靠自己的商品買賣毛利能夠承擔(dān)嗎？不能。
如果看一下洋快餐在國(guó)內(nèi)的發(fā)展，或許應(yīng)當(dāng)有些啟發(fā)。洋快餐在中國(guó)發(fā)展非常迅猛，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，但你看不到什么價(jià)格戰(zhàn)，麥當(dāng)勞、必勝客、肯德基彼此之間有永不停止的市場(chǎng)份額之爭(zhēng)，但他們沒(méi)有鋪天蓋地的價(jià)格戰(zhàn)，今天你發(fā)促銷，明天我打廣告、發(fā)禮券、搞時(shí)段優(yōu)惠和套餐等，但不會(huì)搞什么價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。相比之下，國(guó)內(nèi)零售業(yè)過(guò)分熱衷于用更低的價(jià)格來(lái)吸引用戶，這點(diǎn)在零售經(jīng)營(yíng)里是非常要命的，因?yàn)榇蠹視?huì)因此進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)——沒(méi)有最低，只有更低。
一家公司，當(dāng)你一味地高舉價(jià)格戰(zhàn)策略時(shí)，你其實(shí)等于送給未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一把殺掉你的刀子，因?yàn)楹髞?lái)者隨時(shí)可以在規(guī)模不如你的時(shí)候，用比你低的價(jià)格逼你出局。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：X減Y看上去是一個(gè)所有人應(yīng)該都明白的公式。
黃若：是的，這不需要一個(gè)MBA畢業(yè)生才能搞明白，初中文化程度就可以。他們不是想不明白這個(gè)道理，而是不太注重零售商務(wù)的基本邏輯，再加上花的不是自己的錢不心疼，于是一窩蜂上，希望先用風(fēng)投的錢做成規(guī)模。
走到后面，發(fā)現(xiàn)用風(fēng)投的錢長(zhǎng)期虧損長(zhǎng)久不了，在這種情況下，很多人就說(shuō)這個(gè)模式做不來(lái)，那我能不能換種做法，我不做自采自賣型B2C，我做開放平臺(tái)。但嚴(yán)格意義上講這是個(gè)偽命題，線下做Shopping Mall和Supermarket Hypermarket是不一樣的模式，Hypermarket強(qiáng)調(diào)選品、品類構(gòu)建、定價(jià)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)等能力，做購(gòu)物中心的核心在于做統(tǒng)一收銀、搞活動(dòng)吸引客人、建足夠大的停車場(chǎng)，這兩種不一樣的能力很難兼而得之，這和他們的規(guī)模大小沒(méi)關(guān)系。有沒(méi)有能夠把兩種能力匯聚在一起的人？有，但少之又少。你看線下，做Shopping Mall跟做Hypermarket是兩撥人，那憑什么到了線上就可以同時(shí)長(zhǎng)兩個(gè)腦袋呢？就好比淘寶，為什么他們不做一個(gè)自有品牌？為什么人家一年幾千億的銷售規(guī)模了，照樣不做進(jìn)貨買賣的生意，在這一點(diǎn)上，淘寶人比外面B2C的人理智得多。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：如此說(shuō)，你不看好B2C做開放平臺(tái)？
黃若：不樂(lè)觀，這個(gè)基本上是一個(gè)沒(méi)有前途的盲人抓象。
第一，B2C和開放平臺(tái)最大的區(qū)別就在于，B2C是一對(duì)多的模式，平臺(tái)是多對(duì)多的模式，需要的是完全不同的技能，想挪過(guò)去沒(méi)那么容易。第二，生意模式大改變風(fēng)險(xiǎn)極大，不知不覺(jué)從賣差價(jià)轉(zhuǎn)到賣流量，這是兩種不同的財(cái)務(wù)盈利模型。比如說(shuō)沃爾瑪，它是掙買賣差價(jià)的錢，里面也可有洗照片的、賣眼鏡等商鋪，但是很少，只占它的1%。如果沃爾瑪自營(yíng)占60%，平臺(tái)占40%，這就太難了。第三點(diǎn)最為重要，做開放平臺(tái)的B2C都錯(cuò)誤地解讀了亞馬遜，亞馬遜做平臺(tái)是解決自營(yíng)平臺(tái)解決不了的問(wèn)題，比如說(shuō)亞馬遜的云計(jì)算，這種技術(shù)領(lǐng)先讓供應(yīng)商覺(jué)得在亞馬遜賣比其自營(yíng)性價(jià)比更高。中國(guó)沒(méi)有一家企業(yè)有這個(gè)想法，他們只想著把流量賣給商戶，收一些流量費(fèi)和提成。
實(shí)際上，一家企業(yè)不可能用新業(yè)務(wù)拓展來(lái)解決現(xiàn)有業(yè)務(wù)的困境。 B2C們?yōu)槭裁匆鲩_放平臺(tái)？看到淘寶流量費(fèi)收得很爽眼紅，再一想自營(yíng)一直虧本，又有這么多流量，為什么不也來(lái)做一把流量變現(xiàn)的事？說(shuō)白了，就是自己都不知道自己要做什么，自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：您認(rèn)為亞馬遜開放平臺(tái)比京東的開放平臺(tái)強(qiáng)？強(qiáng)在哪里？
黃若：有三個(gè)方面，一個(gè)是在品類和商家選擇上很講究。第二亞馬遜做開放平臺(tái)很有節(jié)奏，它是把一個(gè)品類做好，再開始做另一個(gè)品類。第三，亞馬遜開放平臺(tái)有一個(gè)原則，亞馬遜能做而商戶不能做，或者商戶做得沒(méi)亞馬遜好。比如說(shuō)商戶發(fā)貨，成本可能是5%，而亞馬遜統(tǒng)一發(fā)貨成本只要3%，商戶肯定會(huì)來(lái)和亞馬遜合作。而中國(guó)電商不是這樣想，不管商戶的成本能不能省，反正能給商戶帶過(guò)去一點(diǎn)流量，我就要扣點(diǎn)，這是廣告生意。
B2C是很難了，但還有戲
億邦動(dòng)力網(wǎng)：前面說(shuō)的都是B2C的失敗之處，那么你覺(jué)得B2C在中國(guó)還有戲嗎？
黃若：B2C在中國(guó)剛剛開始，這是一個(gè)處于上升階段的新興行業(yè)，肯定還有戲，只是有些改變是必須的。
第一，歷史給了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者十年的時(shí)間做B2C，但他們沒(méi)能把握這個(gè)時(shí)機(jī)，在其他的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，例如游戲和社交，幾年下來(lái)人家已經(jīng)淌出了一條康莊大道，但電商至今還在怎么盈利上苦苦掙扎。幾年前我曾經(jīng)表示我很不看好傳統(tǒng)企業(yè)做電商，因?yàn)樗麄儧](méi)有互聯(lián)網(wǎng)的DNA，加上在中國(guó)線下零售還有很大的發(fā)展空間。但是幾年下來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)做電商也吸取了不少教訓(xùn)，加上他們對(duì)商品的把控遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過(guò)純粹B2C，當(dāng)他們蘇醒過(guò)來(lái)之后，后面扮演的角色將會(huì)越來(lái)越重要。
第二，自采自銷型B2C應(yīng)該能逐步過(guò)渡到非價(jià)格主導(dǎo)階段，只要當(dāng)便利、服務(wù)、品質(zhì)和價(jià)格等綜合因素會(huì)更重要，才能解決前面說(shuō)的1米6的挖煤空間問(wèn)題。在短期內(nèi)，我看不到線上的成本能夠低于線下，如果成本不能低于線下，那至少服務(wù)更到位，這是個(gè)很簡(jiǎn)單的邏輯。
第三，自采自銷型垂直B2C一定要往深的方向走。不管是賣別人品牌，還是賣自有品牌，但不能品類過(guò)寬。尤其是自有品牌B2C，在一個(gè)類目的商品里建立品牌附加值尚且很困難，再擴(kuò)展到其它品類就更沒(méi)有品牌附加值了，無(wú)形中變得沒(méi)有品牌。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：現(xiàn)在純粹B2C完全依靠自己很難走下去，前日就連當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都入駐了天貓，現(xiàn)在除了京東之外，B2C紛紛入駐開放平臺(tái)，你覺(jué)得他們要控制自己官網(wǎng)的銷售占比嗎？
黃若：看如何定位，如果定位為一個(gè)產(chǎn)品的品牌公司，這個(gè)問(wèn)題不重要。無(wú)論在哪里賣，顧客認(rèn)識(shí)我這個(gè)品牌就行。如果定位為渠道品牌，這就很重要了。比如說(shuō)你喜歡去宜家買東西，不僅僅是喜歡宜家的產(chǎn)品，還喜歡宜家的購(gòu)物環(huán)境。如果你把宜家的產(chǎn)品放到家樂(lè)福去賣，就不行了。當(dāng)時(shí)我在淘寶商城的時(shí)候，與零售商特別是跨類目經(jīng)營(yíng)的大零售商相比，更歡迎品牌商入駐，為什么？因?yàn)榱闶凵藤u別人的東西，入駐之后等于在原來(lái)銷售渠道上又再加上一層外皮，這不是一個(gè)有效率的做法。
我們應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，不管是線上還是線下，大型零售商之所以有價(jià)值，就是它擁有拓展渠道的能力，如果自己連渠道都建立不起來(lái)，需要依靠入駐人家的平臺(tái)借流量，那作為零售商的價(jià)值就被大打折扣了，到最后，品牌商為什么還要找你？他自己找?guī)讉�(gè)人直接在平臺(tái)上做不就行了嗎？很可惜，B2C電商們沒(méi)有想的那么遠(yuǎn)，更多只看到了平臺(tái)的流量?jī)r(jià)值。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：有人說(shuō)，當(dāng)當(dāng)這兩年在不斷被邊緣化，你怎么看現(xiàn)在的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)？
黃若：當(dāng)當(dāng)是一家老牌電商，有很好的用戶群體和多年的積累，他們現(xiàn)在股價(jià)一路下跌，虧損不止，正在逐步被邊緣化，真的很遺憾。當(dāng)當(dāng)?shù)氖д`在于不夠理性，他踩著最好的時(shí)間點(diǎn)上市，搶了一個(gè)好頭彩，如果從圖書穩(wěn)扎穩(wěn)打延伸至少數(shù)品類，比如化妝品、母嬰和家居，因?yàn)檫@三個(gè)品類和圖書的用戶群體比較契合，那么現(xiàn)在的核心優(yōu)勢(shì)會(huì)更強(qiáng)。結(jié)果為了搞大業(yè)績(jī)，既要做自有品牌，又要做服裝，又要賣酒，又要賣珠寶，又要賣手表�？蓡�(wèn)題是，相對(duì)來(lái)講，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是個(gè)小體量的公司，他們撬不動(dòng)那個(gè)大盤。這點(diǎn)不能學(xué)京東，因?yàn)榫〇|的用戶是買800塊的東西，然后要他買200塊的百貨，這是可以帶得動(dòng)的。當(dāng)當(dāng)?shù)挠脩羰琴I50塊的圖書，你要50塊的用戶帶動(dòng)200塊的百貨，那是很困難的。對(duì)于當(dāng)當(dāng)來(lái)說(shuō)，最好的策略是從少數(shù)幾個(gè)品類入手，從那里建立自己的優(yōu)勢(shì)。這跟拖車一個(gè)道理，你不能看路上總有人后面拖著車子在跑就模仿，你拿一輛小轎車去拖一部卡車是拖不動(dòng)的，但人家如果是用大功率的拖車就容易很多。經(jīng)營(yíng)上也一樣，適于別人的，未必適用于你。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：我們?cè)倭牧牧硗庖患疑鲜蠦2C麥考林，他們只做了少數(shù)品類，也很早就做了自有品牌，后面結(jié)果也不甚好，問(wèn)題又出在哪里？
黃若：麥考林不成功主要有兩個(gè)因素，一是他們是從線下往線上轉(zhuǎn)，比一般電商起步得晚。二是他們的品牌沒(méi)有真正建立起來(lái)。服裝行業(yè)的特點(diǎn)是，銷售品牌就是銷售給用戶購(gòu)買和使用的感覺(jué)。如果用戶覺(jué)得你是一個(gè)品牌，你的售價(jià)可以是生產(chǎn)成本的幾十倍甚至上百倍，但如果沒(méi)有建立起品牌價(jià)值，只能賣地?cái)傌浀膬r(jià)格。一個(gè)最好的例子就是女性文胸，批發(fā)市場(chǎng) 3塊錢一件，百貨公司300塊一件，再高端的可以賣上千元，實(shí)際上生產(chǎn)成本的差別是很小的，更多的就是品牌附加值�，F(xiàn)在的麥考林沒(méi)有建立起品牌附加值，但又要賣得比批發(fā)市場(chǎng)上沒(méi)品牌的東西貴，這在邏輯上是走不通的。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：整個(gè)行業(yè)都哀鴻遍野，誰(shuí)的日子會(huì)相對(duì)好過(guò)些？
黃若：相對(duì)來(lái)說(shuō)，自有品牌的B2C生存空間會(huì)好些。第一，自有品牌的成本可能會(huì)下降。第二，自有品牌的定價(jià)可以有彈性，中間可控的空間比較大。
但不幸的是，99%的自有品牌在中國(guó)都沒(méi)有做好，最大的原因就是從來(lái)沒(méi)有人去考慮自有品牌需要有品牌的附加值。比如宜家總體可以賣比較高的價(jià)格，它的產(chǎn)品一定就會(huì)比別人生產(chǎn)成本高多少嗎？未必。但消費(fèi)者會(huì)喜歡宜家的家具，因?yàn)橐思业脑O(shè)計(jì)和購(gòu)物環(huán)境就是品牌附加值。現(xiàn)在我們看電商出售的自有品牌，基本上沒(méi)有形成品牌附加值，這個(gè)時(shí)候只能低價(jià)；其次就是電商品牌不夠聚焦，當(dāng)你不夠聚焦的時(shí)候，人們很難把這個(gè)產(chǎn)品和你的品牌聯(lián)系在一起，最典型的例子就是凡客，原本做休閑類的T恤，做得很出色，后來(lái)做鞋，做化妝品，做拖把，片面追求規(guī)模，實(shí)際上做自有品牌規(guī)模擴(kuò)展應(yīng)當(dāng)是縱深的，例如宜家和屈臣氏，擴(kuò)展時(shí)都堅(jiān)守自己所擅長(zhǎng)的品類。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，我非�？春米杂衅放圃谥袊�(guó)的成長(zhǎng)。第一，從大勢(shì)來(lái)講，中國(guó)的品牌很少，市場(chǎng)空間比較大。第二，中國(guó)制造業(yè)很強(qiáng)，生產(chǎn)有優(yōu)勢(shì)。第三，互聯(lián)網(wǎng)給了一個(gè)快速營(yíng)造品牌的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：現(xiàn)在來(lái)看，淘寶誕生的淘品牌比B2C自有品牌還要多，并且運(yùn)營(yíng)得更健康。你會(huì)覺(jué)得日后淘品牌會(huì)成為網(wǎng)貨品牌的主體嗎？
黃若：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，淘品牌都有成為獨(dú)立B2C自有品牌的基因。為什么現(xiàn)在淘內(nèi)的淘品牌做得比較好，而B2C的自有品牌做得不好？那是因?yàn)樘云放圃谟脩魜?lái)源、營(yíng)銷成本操心得相對(duì)較少，能集中力量進(jìn)行生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和銷售，這在淘寶外面是不可能的。第二，做淘品牌的人比外面做B2C的人更踏實(shí)，做化妝品就一直做化妝品，做自有品牌的鞋就堅(jiān)持做自有品牌的鞋，淘寶外面的人普遍太浮躁了，淘品牌用的是自己的錢創(chuàng)業(yè)，所以在基因里就更務(wù)實(shí)，不比許多B2C，虧損的錢都是別人掏腰包的。
但淘品牌普遍存在的問(wèn)題是碰到規(guī)模增長(zhǎng)的天花板，這里當(dāng)然有淘寶政策限制上的原因，作為平臺(tái)，他不希望上面的賣家過(guò)于強(qiáng)大，強(qiáng)大意味著獨(dú)立，意味著對(duì)平臺(tái)依附性的降低。同時(shí)也緣于大多數(shù)淘品牌在規(guī)�；�(jīng)營(yíng)上還有很多欠缺。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：還有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，外國(guó)的品牌在中國(guó)很吃香，比如說(shuō)屈臣氏，但中國(guó)人自己做品牌大多不成，關(guān)鍵錯(cuò)在哪里？
黃若：品牌最難的就是定位，一切圍繞定位來(lái)，比如說(shuō)做奢侈品，那定位就是有錢人，不用擔(dān)心價(jià)格過(guò)高。如果定位為時(shí)尚，那就需要快速上新款。而中國(guó)的品牌往往不能賦予一個(gè)品牌一句話能說(shuō)清楚的東西。很多企業(yè)現(xiàn)在有這樣一個(gè)說(shuō)法—- 目標(biāo)是做一流的產(chǎn)品，三流的價(jià)格。這怎么可能呢？理性的商業(yè)邏輯告訴我們，三流的價(jià)格只能提供三流的產(chǎn)品。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：不管是做不做自有品牌，現(xiàn)在綜合性B2C格局已定，剩下的只能走垂直B2C之路。從2011年年底開始，有些垂直B2C適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)充幾個(gè)品類，比如好樂(lè)買從賣鞋擴(kuò)展到運(yùn)動(dòng)品類產(chǎn)品，您看好這種路數(shù)嗎？
黃若：不僅僅是好樂(lè)買，很多家B2C都是這么做的，但大部分都是失敗的，因?yàn)槟阗u得沒(méi)有特色。該走綜合品類路線，不全，單品又不出色，那我憑什么到你那去買？如果你只是賣鞋，不論是自有品牌還是廠家品牌，只要你夠深，我只要買鞋，都能到你這里找到，這就很棒。實(shí)際上，品類的深和廣，這是一對(duì)矛盾，千萬(wàn)不要想既要做深，又要做廣。做自有品牌，一定很聚焦，我從未見(jiàn)過(guò)一家做得好的自有品牌公司是做全品類的，這個(gè)世界上也不存在這樣的事情。幾千年下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)車輪永遠(yuǎn)是圓的，而不會(huì)是方的。但現(xiàn)在中國(guó)的電商，就一定要問(wèn)車輪為什么不能是方的？
而且，更為嚴(yán)重的是，電商不僅不斷地把車輪想象成方的，而且還在不斷地調(diào)整方向，這種產(chǎn)品不行，我換一種產(chǎn)品，這種營(yíng)銷方法不行，我換一種營(yíng)銷方法，這個(gè)計(jì)劃不行，我換一個(gè)計(jì)劃，他們總是在不斷地?fù)Q方向，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的。我們總是說(shuō)條條大路通羅馬，每一條路都是通的，但你一定要堅(jiān)持走下去。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：電商都是在摸著石頭過(guò)河，這個(gè)過(guò)程不是應(yīng)該隨時(shí)調(diào)整方法的嗎？
黃若：調(diào)整方法可以，但是經(jīng)常換方向就是大問(wèn)題。這根源于中國(guó)式的行事方式，一條河被一塊大石頭堵住了，中國(guó)式管理是從旁邊開一條小渠，水就往渠里流了，小渠被堵住了之后，我就再開一條小渠。而西式的管理思維不一樣，他們不管這塊石頭有多大，一定要把這塊石頭搬掉，因?yàn)樗麄冎浪且欢ㄒ傲鞯�。短期看，中�?guó)式管理很有技巧，或者說(shuō)很取巧，但久而久之就迷失了方向，當(dāng)碰到問(wèn)題的時(shí)候時(shí)，整個(gè)公司缺少一種咬著牙邁過(guò)坎的精神。可口可樂(lè)之所以成為可口可樂(lè)，是因?yàn)?00年以來(lái)只賣碳酸飲料。這100多年中間，難道可口可樂(lè)沒(méi)有遇到困難？沒(méi)有遇到新的機(jī)會(huì)？不可能。
所以，我們剛剛溝通的關(guān)鍵就在，一個(gè)企業(yè)可以不斷探討新的方法，但不要去探討新的方向。當(dāng)時(shí)我在淘寶商城的時(shí)候，也碰到類似的問(wèn)題，一方面我們要拒絕c類的大賣家進(jìn)來(lái)，同時(shí)B類賣家、品牌廠商入駐積極性不高，最后大家思考要不要調(diào)整方向？放開門檻讓C類賣家進(jìn)來(lái)。對(duì)此內(nèi)部有很多爭(zhēng)執(zhí)，直到現(xiàn)在我還記得當(dāng)時(shí)寫的一封郵件，我說(shuō)淘寶商城像進(jìn)入密集叢林的探路者，進(jìn)去之前我們對(duì)大方向有討論，有判斷，也有決定，進(jìn)去之后什么都看不見(jiàn)了，這個(gè)時(shí)候需要的就是咬緊牙根往前走，即使有失敗或者滅亡的危險(xiǎn)。最槽糕的情形是你主將心里不定，往東500米，沒(méi)信心了，調(diào)轉(zhuǎn)方向再往西300米，接下來(lái)又往北，結(jié)果你還在原地，什么收獲也沒(méi)有。
正常溫度下的四個(gè)判斷
億邦動(dòng)力網(wǎng)：今年電商都在反思過(guò)去，重新調(diào)整心態(tài)，你覺(jué)得他們還有時(shí)間嗎？
黃若：時(shí)間不是問(wèn)題，因?yàn)樾袠I(yè)格局還沒(méi)有真正形成，關(guān)鍵看他們是否真有那份反思和調(diào)整的悟性。一個(gè)企業(yè)跟一個(gè)人一樣，所謂三歲看老，他的基因已經(jīng)固化了。比如說(shuō)這些電商過(guò)去拼命燒錢，現(xiàn)在他們的基因已經(jīng)很難改變了，他現(xiàn)在不燒錢少燒錢，只是手里無(wú)錢可燒，而不是自己已經(jīng)洗心革面。所以，對(duì)于現(xiàn)在的電商來(lái)說(shuō)，能不能在不燒錢的情況下生存下來(lái)才是最重要的，連這個(gè)都談不上，就不要整天空談什么說(shuō)商業(yè)模式與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：現(xiàn)在已經(jīng)有部分B2C在尋求自我生存，留給他們的時(shí)間還有多少？
黃若：留給他們的時(shí)間取決于兩個(gè)因素。一個(gè)是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)的速度，按照現(xiàn)在的情況來(lái)看，沒(méi)有兩三年的時(shí)間，傳統(tǒng)企業(yè)還不會(huì)走入正軌。另一個(gè)是他們的后續(xù)資金能不能跟上。今年電商企業(yè)相對(duì)好一些，大家都在砍費(fèi)用。但絕大部分企業(yè)還是熬不過(guò)一年的，比如說(shuō)我過(guò)去就說(shuō)過(guò)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，本身缺乏商務(wù)邏輯，燒錢買流量，但留不下來(lái)，泡沫過(guò)后，就是行業(yè)的整體失語(yǔ)。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：如果說(shuō)純粹互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有玩好電子商務(wù)，那么類似優(yōu)購(gòu)網(wǎng)和樂(lè)蜂網(wǎng)這樣的富二代的機(jī)會(huì)是不是要來(lái)了？
黃若：他們是站在高個(gè)子的肩膀上俯瞰世界，但他們要知道，他們踩的不是地面，所以自己有沒(méi)有一種憂患意識(shí)很重要。如果沒(méi)有這種憂患意識(shí)，那他們永遠(yuǎn)只能成為原來(lái)行業(yè)的附屬品，比如說(shuō)只一個(gè)銷售渠道，而不是一個(gè)獨(dú)立可以做大的公司。但總體來(lái)講，我還是比較看好的。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：綜合前面，您的觀點(diǎn)可以總結(jié)為“自采自銷型B2C很艱難”、“自有品牌B2C有希望、”“富二代有前景”？
黃若：自采自銷型B2C沒(méi)有定價(jià)權(quán)，銷售端隨著市場(chǎng)走，除非效率比別人高，運(yùn)作成本比別人少，這樣才能生存得好。如果不能把成本做得比別人低，那就只有看著別人把肥肉拿走。但我不是說(shuō)自采自銷型B2C沒(méi)有前途，賣所有品牌肯定比賣一個(gè)品牌的市場(chǎng)大得多，關(guān)鍵是要脫離一種一味走價(jià)格路線的慣性思維，現(xiàn)在大家只知道引用沃爾瑪?shù)腅DLP ( every day low price)的策略, 很少人知道這個(gè)策略的前提是 EDLC ( every day low cost)。
自有品牌B2C的空間大在利潤(rùn)空間，優(yōu)勢(shì)在于顧客的忠誠(chéng)度較高，因?yàn)轭櫩驮趧e的地方找不到這個(gè)牌子的產(chǎn)品。顧客忠誠(chéng)度高的話，則能享受比較大的溢價(jià)空間，所以一定要往深里挖，培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度。
傳統(tǒng)企業(yè)做電商有現(xiàn)成的資源，成不成取決于能不能盡快斷奶，就像是不能含著奶嘴上大學(xué)一樣，傳統(tǒng)企業(yè)做電商想要做大，那就注定不能只是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，而應(yīng)該是一個(gè)全新的公司。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：這三類中誰(shuí)會(huì)成為未來(lái)電商的主流？
黃若：在線下，自有品牌無(wú)論做得如何成功，都沒(méi)能成為零售的主要業(yè)態(tài)，因?yàn)槠放莆脩舻闹艺\(chéng)度很困難。對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)，100個(gè)品牌里面可能只有2個(gè)喜歡。所以說(shuō)，自有品牌的切入點(diǎn)就比較狹窄。在個(gè)別品類能看到鳳毛麟角的品牌很強(qiáng)悍，但在絕大多數(shù)品類中，不可能由自有品牌占主導(dǎo)或統(tǒng)治地位的。
零售主要業(yè)態(tài)一定是中關(guān)村和沃爾瑪這樣的形態(tài)，賣所有品牌的商品的模式。過(guò)去電商給了純互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者十年時(shí)間，可惜他們基本沒(méi)做成什么。而過(guò)去傳統(tǒng)企業(yè)做電商，也是走了好幾年的彎路。今天，他們二者基本在同一起跑線上，各自有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，就看誰(shuí)能在更短的時(shí)間內(nèi)克服缺點(diǎn)。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：最后想問(wèn)的是，站在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，您能看到的電商未來(lái)趨勢(shì)有哪些？
黃若：對(duì)于未來(lái)幾年電商的發(fā)展，我有四點(diǎn)判斷。
未來(lái)5年，電商領(lǐng)域會(huì)發(fā)生越來(lái)越多的并購(gòu)案例，并且不限于線上企業(yè)之間的并購(gòu)，更多的是傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)線上企業(yè)的并購(gòu)。今后電商的發(fā)展趨勢(shì)之一就是買賣和兼并，他們必須依靠買賣和兼并來(lái)提高市場(chǎng)占有率，不僅是線上企業(yè)之間的買賣和兼并，很可能是更多的線下企業(yè)并購(gòu)線上企業(yè)。
未來(lái)電商更多的機(jī)會(huì)在垂直領(lǐng)域，多品類B2C不會(huì)很多。線下零售一開始大家喜歡到百貨公司和超市購(gòu)物，后來(lái)才去專賣店買東西，所以后來(lái)才會(huì)有絲芙蘭這樣的化妝品專賣店。線上零售還處在早期階段，越往后發(fā)展，垂直網(wǎng)站所占的市場(chǎng)份額會(huì)越來(lái)越大。
PC端電商會(huì)衰落，移動(dòng)電商會(huì)后來(lái)者居上。并且，對(duì)于移動(dòng)電商來(lái)說(shuō)，幾乎可以下結(jié)論的是，移動(dòng)電商一定不是現(xiàn)在PC端的大電商，我非常相信一句話，在一個(gè)行業(yè)的成功會(huì)成為另一個(gè)行業(yè)的壁壘。
淘寶一家獨(dú)大的態(tài)勢(shì)不會(huì)長(zhǎng)久持續(xù)，平臺(tái)模式電商所在市場(chǎng)份額會(huì)不斷減少。平臺(tái)模式在中國(guó)發(fā)展有特殊的土壤，比如中國(guó)勞動(dòng)力成本低，所以才能支撐需要大量的客服、營(yíng)銷人員、倉(cāng)庫(kù)管理人的網(wǎng)上開店模式，據(jù)我了解淘寶人均月銷量只有5000元左右，就算每個(gè)人能從中拿到15%的工資，月工資也不到800塊錢。另外，再加上中國(guó)是制造大國(guó)但不是品牌大國(guó)，所以淘貨的這種模式也能最先發(fā)展起來(lái)。
但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，平臺(tái)模式很難成為零售業(yè)態(tài)的主力模式。拿線下來(lái)說(shuō)，線下零售有MALL，但是還是以Buy and Sell 的模式為主，因?yàn)镸all只是解決流量問(wèn)題，沒(méi)有解決商品從庫(kù)存到銷售端的各種問(wèn)題。Buy and Sell 的模式服務(wù)是由一方來(lái)做的，MALL的服務(wù)是由多家商戶做的，一個(gè)人做的服務(wù)質(zhì)量才能恒定，多家商戶提供的服務(wù)質(zhì)量就很難恒定很好，即使天貓對(duì)商家有篩選有規(guī)定。
何況，隨著市場(chǎng)的逐步規(guī)范，很多不規(guī)范形勢(shì)下的平臺(tái)操作會(huì)逐步被限制，例如稅票。此外，平臺(tái)其實(shí)是一個(gè)沒(méi)有效益的行業(yè)，這樣說(shuō)可能會(huì)得罪一些人，平臺(tái)自己有很好的效益，因?yàn)樗恍枰獮槌晒φ呤趧�，不需要為不成功的千千萬(wàn)萬(wàn)人買單，我們現(xiàn)在看到淘寶有多少成功的店鋪，但是背后有多少失敗者呢？有多少商戶壓貨銷售不出去呢？對(duì)不起，這些都和平臺(tái)沒(méi)有關(guān)系。這樣的生態(tài)環(huán)境比較適合今天高速發(fā)展中的中國(guó)國(guó)情，但從社會(huì)效益上看并不會(huì)長(zhǎng)久。所以，我認(rèn)為當(dāng)中國(guó)勞動(dòng)力成本上漲到接近發(fā)達(dá)國(guó)家時(shí)，當(dāng)中國(guó)品牌逐漸增多時(shí)，平臺(tái)模式就難以為繼了。但是眼下來(lái)說(shuō)，B2C要超過(guò)平臺(tái)模式，還需要相當(dāng)一段長(zhǎng)的時(shí)間。
最后，我想和大家分享的是，都在說(shuō)電商現(xiàn)在進(jìn)入嚴(yán)冬，要做好過(guò)冬準(zhǔn)備，這個(gè)想法很危險(xiǎn)，因?yàn)殡娚踢�是沒(méi)有看到問(wèn)題的本質(zhì)，還在留戀昨日的美好時(shí)光，實(shí)際上今天的溫度才是常態(tài)，是逐步回歸到正常發(fā)展的零售環(huán)境，昨天那種靠幾張PPT就可以融資幾百萬(wàn)上千萬(wàn)那才是非常態(tài)，才是過(guò)熱，才是泡沫。
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