安德利，一家位于安徽巢湖、廬江、和縣等三四線城市的百貨公司，堅(jiān)守自營模式長達(dá)20年至今，商品自營比重達(dá)80％，平均零售價(jià)格低于市場價(jià)10％至15％，毛利卻超過24％，高于全國百貨業(yè)平均水平。其在巢湖一家店銷售業(yè)績，相當(dāng)于沃爾瑪、樂天瑪特、商之都、合肥百大的銷售之和。在當(dāng)前百貨業(yè)普遍采取柜臺(tái)出租的經(jīng)營模式之下，一家鮮為人知的地方百貨公司，如何能在自營的道路上走得如何順暢？

 　　自營已猶擺在所有國內(nèi)百貨商家面前的魔盒。人人都想打開盒子，鑰匙卻早已丟失多年。
  
　　但在東部腹地的安徽巢湖、廬江、和縣等三四線城市，一家叫“安德利”的百貨公司卻已鮮為人知地堅(jiān)守自營模式長達(dá)20年至今，商品自營比重達(dá)80％，平均零售價(jià)格低于市場價(jià)10-15%，有的甚至達(dá)30%，毛利卻超過24%，高于全國百貨業(yè)平均水平，無論日常銷售還是節(jié)假日商促，安德利在巢湖其一家的銷售業(yè)績往往就是盤踞在當(dāng)?shù)氐膹耐赓Y巨鱷沃爾瑪、樂天瑪特到安徽本土商業(yè)龍頭商之都、合肥百大統(tǒng)總在內(nèi)的國際國內(nèi)商業(yè)巨頭們的銷售之和。
  
　　那么，安德利是如何破解了百貨自營的密碼？
  
　　“逼”出來的優(yōu)勢：平均價(jià)格低15％

　　在大多數(shù)百貨公司都試圖“掉頭”重歸“自營回頭路”時(shí)，安德利仍在自己的航道上一路向前——早在上世紀(jì)90年代初，安德利就選擇了堅(jiān)持自營至今。
   “安德利走（自營）這條道是被逼出來的。”安徽安德利百貨股份有限公司董事長、總經(jīng)理陳學(xué)高日前在接受記者專訪時(shí)如是說。

　　安德利百貨前身是安徽廬江縣小型國有零售企業(yè)，2002年改成股份制，零售業(yè)務(wù)涵蓋百貨、超市和電器賣場，3家百貨商場和120多家超市門店廣布安徽巢湖市、廬江縣、和縣等縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。2011年，安德利百貨銷售額突破15億元，躋身安徽省政府重點(diǎn)扶持的十大商業(yè)企業(yè)及中國百貨行業(yè)效益百強(qiáng)之列。

　　“90年代起步之初，安德利沒規(guī)模缺名氣，沒有品牌廠家愿意把貨品送上門來。”陳學(xué)高說，聯(lián)營無望下，安德利只有靠自己走出去掏腰包采辦商品。到2002年，安德利改制，進(jìn)入快速發(fā)展的黃金期，一些國內(nèi)品牌代理商開始找上門來要求入駐。本可以照貓畫虎開始聯(lián)營模式的陳學(xué)高卻發(fā)現(xiàn)安德利的自營采購體系在10多年的磨礪后已扎下根，并且生機(jī)勃勃。

　　權(quán)衡利弊后，陳學(xué)高做出“堅(jiān)守自營”的決策。
   
　　在如今看來，當(dāng)初的堅(jiān)持是安德利自營足跡的關(guān)鍵一步，但對(duì)于陳學(xué)高而言，抉擇其實(shí)并不難。“三四線城市對(duì)于百貨自營中資檔品牌有著非常適應(yīng)的市場土壤，中資檔品牌很愿意進(jìn)入正規(guī)商場渠道，普通消費(fèi)者也喜歡中資檔品牌，企業(yè)自采自銷的資金占用和庫存風(fēng)險(xiǎn)也小。”陳學(xué)高說，自營還能給安德利帶來諸多好處，“一是質(zhì)量掌控；二是有定價(jià)權(quán)；三是避免同質(zhì)化競爭；四是能更快速滿足消費(fèi)者需求；五是鍛煉了一批決策型團(tuán)隊(duì)員工。”

　　在對(duì)自營百貨的模式審視中，價(jià)格和利潤是最直觀的衡量指標(biāo)。“安德利的商品價(jià)格平均比同行低10-15%，平均毛利卻要高出三個(gè)點(diǎn)以上。”安徽安德利百貨股份有限公司副總經(jīng)理劉章宏向記者介紹，安德利直接向品牌商（廠家）或省級(jí)代理商進(jìn)貨，不僅市場要什么就采購什么，還在價(jià)格和毛利上相當(dāng)有競爭優(yōu)勢。“比如在安徽巢湖合肥百大、商之都、安德利都有的玖姿女裝，前二者都是聯(lián)營，扣點(diǎn)13%左右，但安德利自營卻是以五折進(jìn)貨，八五折銷售，毛利可達(dá)30%多。”

　　在安徽巢湖市場，中國商報(bào)記者日前也實(shí)地走訪并比較了安德利百貨和當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)合肥百大、商之都、世紀(jì)聯(lián)華、沃爾瑪、樂天瑪特、蘇寧電器等的商品價(jià)格。百貨業(yè)態(tài)中，一床掛牌價(jià)3189元的鴻潤鴨絨被，在巢湖百大、商之都成交價(jià)是1934元，安德利成交價(jià)時(shí)1594元，低于同行價(jià)格18%。電器業(yè)態(tài)中，一款貨號(hào)為BCD-162H/X1的海信冰箱，掛牌價(jià)1799元，在合肥百大賣場成交價(jià)為1399元，安德利為1148元，也便宜251元，優(yōu)惠幅度在18%左右。超市業(yè)態(tài)中，瓶裝海天特級(jí)金標(biāo)生抽，世紀(jì)聯(lián)華售7.9元/瓶，安德利價(jià)6.9元/瓶，便宜幅度也在13%左右。 

　　記者獲得的安德利近期財(cái)報(bào)顯示，今年1至4月，安德利實(shí)現(xiàn)銷售額5.16億元，毛利額8286萬多元，毛利率為18.8%，同比增長2.43個(gè)百分點(diǎn)，其中百貨業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)銷售額2.19億元，毛利額4520萬多元，毛利率為24.2%，比全國平均水平高出6個(gè)百分點(diǎn)。
   
　　 除了價(jià)格和利潤，差別率也是自營的衡量要素。劉章宏介紹，除了黃金、化妝品、家用電器商品重合率較大外，安德利的商品與同行企業(yè)的重合率僅在20%-30%左右，這與當(dāng)前一二線城市百貨千店一面的同質(zhì)化局面形成明顯區(qū)別。
   
　　“自營有兩條路，提高經(jīng)銷比重和做自有品牌。”在上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建看來，在延伸農(nóng)副產(chǎn)品加工、生鮮直營、酒類代理經(jīng)銷、紙品鞋類等自有品牌開發(fā)的自營路徑，依托安徽馬鞍山、蕪湖等安徽最富的地區(qū)市場深拓后，安德利的毛利空間仍大有潛力可挖。按照核算，比如瑪莎百貨等歐美地區(qū)成熟的自營百貨，其綜合毛利率能達(dá)到40%以上。
   
　　“放”的空間：“倒金字塔”管理

　　不過，安德利的自營百貨也有著諸多困難。
    
　　“從資金、庫存、成本控制、人才培訓(xùn)到管理、采購賄賂等重重的壓力，安德利都經(jīng)歷了。”陳學(xué)高坦言，安德利自營遭遇的最難問題是成本控制，成本控制中最大的問題是商業(yè)賄賂，但20多年的實(shí)踐，可以說找到了適于化解上述壓力的“最佳答案”。

　　占用資金大對(duì)于一般自營百貨都是最大的難題，但對(duì)于安德利而言，資金的壓力大山僅僅憑靠“誠信”二字就迎刃而解。“比如夢特嬌，廠商給我們的進(jìn)貨價(jià)比同行便宜一半。”陳學(xué)高透露，事實(shí)上，由于安德利20年誠信經(jīng)商的信譽(yù)積淀，品牌廠商或代理商給予安德利的賬期都在2個(gè)月左右，有的一年兩次結(jié)賬，甚至比聯(lián)營的供貨商的賬期還長。而由于買斷經(jīng)營和銷售量持續(xù)領(lǐng)先當(dāng)?shù)厥袌�，安德利的到貨速度不僅比聯(lián)營的快出3-4天，拿到的廠家價(jià)格傾斜政策通常也要多于同行。
  
　　“安德利幾乎沒有發(fā)生過庫存的重大問題。”劉章宏說，對(duì)于一般百貨業(yè)自營的庫存難題，安德利的經(jīng)驗(yàn)是用“定位準(zhǔn)”來化解，準(zhǔn)確判斷當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅�并根�?jù)不同季節(jié)、市場、消費(fèi)群體，隨時(shí)調(diào)整進(jìn)銷狀態(tài)，靈活掌握庫存。

　　“三四線城市，主要深耕農(nóng)村市場是安德利的經(jīng)營定位，這就決定了我們采購商品的定位。”安德利百貨女裝部經(jīng)理銖俐幾乎常年累月在外“跑”各服裝企業(yè)的訂貨會(huì)，在層出不窮、琳瑯滿目的女裝新品中，她往往能一眼挑中價(jià)格適中、款式時(shí)尚的巢湖暢銷款，巢湖周邊城市有了哪些新入駐的女裝品牌，風(fēng)格、市場反應(yīng)如何，有哪些新的營銷方式，在她心中都有清晰的一筆賬；而在安德利巢湖百貨店的藍(lán)貓童鞋柜臺(tái)，柜組長張莉不僅能摸準(zhǔn)每位有購買決定權(quán)的媽媽們的喜好，靈敏感知童鞋哪個(gè)鞋號(hào)、哪個(gè)顏色、哪個(gè)款式會(huì)賣得好，什么時(shí)候該折扣銷售，廠家更因她的童鞋銷量大免費(fèi)贈(zèng)送不需承擔(dān)庫存的藍(lán)貓童裝代銷。

　　讓柜組長參與采購，是安德利自營模式的最大亮點(diǎn)。“柜組長處于銷售第一線，是市場的晴雨表，讓他們參與采購全過程，不僅能快速反應(yīng)，及時(shí)滿足消費(fèi)者需求，而且激發(fā)了基層員工關(guān)注和把握市場的主動(dòng)性，從而減少進(jìn)貨的盲目性，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。”陳學(xué)高說。

　　從管理上而言，柜組長參與采購其實(shí)就是“分權(quán)式”管理制度的折射，在安德利內(nèi)部,被稱之為“倒金字塔” ——“傳統(tǒng)百貨企業(yè)都是總經(jīng)理決策制，從上自下分布采購、招商等業(yè)務(wù)，而我們是從下而上倒逼。”陳學(xué)高認(rèn)為，“倒金字塔”管理是安德利百貨自營對(duì)成本控制最核心的一步。

　　在安德利，其自營采購不同業(yè)態(tài)有著細(xì)分的采購體系，超市商品由公司總部采購部負(fù)責(zé)“統(tǒng)一采購”；家電、百貨由公司總部牽頭，三個(gè)縣公司家電、百貨商場部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?#8220;對(duì)口采購”；特別商促或節(jié)日促銷，以及臨時(shí)動(dòng)意采購的大宗商品，則由公司總部采購部門和具體促銷的分公司或部門“聯(lián)合采購”，簽訂大合同。

　　在三種“聯(lián)購分銷”的主體采購方式中，安德利采購體系特別強(qiáng)調(diào)“各分店可根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笞孕邪才艑?duì)口采購”，滿足各市場的差異需求。“對(duì)口采購”就給柜組長和各部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力留出了充足的空間。按劉章宏提供的數(shù)據(jù)，2012年1至4月，安德利累計(jì)進(jìn)貨總額54.6億元，自采占93.77％，其中專業(yè)采購37.49％，聯(lián)合采購25.21％，對(duì)口采購37.30％。

　　安德利的“放權(quán)”究竟“寬松”到怎樣的地步？陳學(xué)高津津樂道的一件事是，去年安德利在安徽和縣投資近2億建商場，從去年10月底開工建設(shè)到今年5月1日試營業(yè)，陳學(xué)高作為掌舵者只去了3次，但和縣商場員工不僅7個(gè)月快速實(shí)現(xiàn)開業(yè)，目前每個(gè)月業(yè)績還保持30%的高增長，更改變了和縣人到南京消費(fèi)的習(xí)慣。“放手讓員工去做，會(huì)有意想不到的效果。”陳學(xué)高說，這是自營百貨倒金字塔管理的最大收獲。

　　“收”的藝術(shù)：三條“高壓線”

     “放”體現(xiàn)胸懷，但是否“收”得回來卻考驗(yàn)企業(yè)家的智慧，也決定企業(yè)的存亡。支撐“大尺度”的放權(quán)管理，其實(shí)是陳學(xué)高給安德利早早劃下了三條“高壓線”——價(jià)格高、質(zhì)量假、收賄賂。
    
　　柜組長參與采購確實(shí)能激發(fā)基層員工的動(dòng)力，但如何對(duì)柜組長的采購進(jìn)行最難的成本控制是使得自營能否有利潤的關(guān)鍵。“我們認(rèn)定的是，如果哪個(gè)部門毛利水平低，價(jià)格比別人高，惟有兩種可能，一是談判水平低；二是有貓膩。”劉章宏說，這樣就“倒逼”著采購人員必須選擇最佳的進(jìn)貨渠道，“倒逼”著降低進(jìn)貨成本和管理成本。
    
　　2005年寫入安德利公司的“生死制度”的禁令是，“只要發(fā)現(xiàn)員工有擅自提價(jià)、私分差價(jià)的行為，有采購假冒偽劣商品的行為，有收受合作廠家任何吃請(qǐng)或回贈(zèng)的行為都是一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即拿掉職務(wù)。” 
   
　　安德利員工人人都能講述的一個(gè)真實(shí)事件是：安德利廬江一家超市，兩個(gè)負(fù)責(zé)人到酒廠參加供貨會(huì)，酒廠發(fā)了兩輛自行車，超市當(dāng)時(shí)一共有四個(gè)負(fù)責(zé)人，于是這兩位負(fù)責(zé)人就跟酒廠溝通又要了兩輛，最后四人一人推一輛自行車回家。這件事被發(fā)現(xiàn)以后，四個(gè)人全部被辭退。據(jù)悉，安德利在類似觸碰高壓線的問題上已辭退不少員工，而圍繞三大高壓禁令，從公司監(jiān)察室到員工、社會(huì)監(jiān)督員的監(jiān)督舉報(bào)體系的設(shè)置，最終使得沒人再敢越雷池半步。
   
　　但安德利也并非一味的強(qiáng)權(quán)政策，在“高壓”背后，也有“高薪養(yǎng)心”的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工追求“陽光下的名利”。  

　　“僅僅有制度層面把控還是很難堅(jiān)持自營，還必須有文化理念的驅(qū)動(dòng)。”陳學(xué)高坦言，國內(nèi)一些百貨業(yè)同行在慕名而來學(xué)習(xí)安德利的自營模式后，也曾下狠心嘗試，但通常不出一年半載的，便再吃上聯(lián)營的“回頭草”，其中原因有采購人員掌握廠家資源后自己單干，也有銷售不好短期培養(yǎng)不起等理由，但在陳看來，可都?xì)w結(jié)為思想統(tǒng)一不到位的文化短板制約。
   
　　安德利的自營模式極為強(qiáng)調(diào)文化約束的重要性，作為企業(yè)的掌舵者，陳學(xué)高本人更是在企業(yè)中充分發(fā)揮精神導(dǎo)師和靈魂核心的作用，經(jīng)常利用各種培訓(xùn)和講課向員工傳達(dá)“清清楚楚做業(yè)務(wù)、明明白白搞經(jīng)營、堂堂正正得利益”的公司文化理念。中國商報(bào)記者采訪中，不少員工坦承自己就是陳的崇拜者。而在沃爾瑪、合肥百大、商之都等巢湖外埠零售巨頭逼臨巢湖城下、合圍安德利的2009年，對(duì)手們紛紛針對(duì)安德利展開升職提薪的“挖角大戰(zhàn)”，但最終安德利的柜組長以上員工卻一個(gè)都沒有離開。安徽省連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)副會(huì)長何家信嘆言，常被視為務(wù)虛派的企業(yè)文化在安德利真正驅(qū)動(dòng)成了核心競爭力。

　　記者手記
　　百貨業(yè)沉睡 自營能力待蘇醒

        “如果歐債危機(jī)持續(xù)，第一個(gè)倒下的將是中國百貨業(yè)。”前不久結(jié)束的中國零售商大會(huì)上，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平以一句驚人的預(yù)言結(jié)束他的演講，將在場零售人卷入深深的思考。

　　這并非危言聳聽。在中國百貨業(yè)遭遇購物中心、大賣場以及線上電商等多渠道擠壓，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型愈發(fā)成為迫在眉睫的行業(yè)之急。

　　百貨業(yè)幾乎人人都意識(shí)到自營模式的好處，但每一家卻仍在“聯(lián)營”的惡果上徘徊、逡巡、掙扎，數(shù)年來真正的自營轉(zhuǎn)型鮮見突破。

　　用萬千百貨總經(jīng)理丁遙的話，自營轉(zhuǎn)型是“喊了許多年，但沒人真干。”

　　其實(shí)，從安德利的自營足跡可以看出，對(duì)于百貨業(yè)而言自營并非全然陌生的新堡壘，而只是自然的蘇醒和回歸。食利的聯(lián)營模式在數(shù)年運(yùn)營中將原本百貨企業(yè)業(yè)熟捻的經(jīng)營能力捆綁住，猶如維持生存的血液被凍結(jié)，百貨業(yè)成為只知“開場子、收租子”的商業(yè)物業(yè)管理者，面對(duì)自營模式的買手采購、市場判斷、庫存消化、自有品牌開發(fā)等手足無措。

　　從安德利自采自銷的業(yè)績看來，自營模式往往比聯(lián)營在規(guī)模效應(yīng)上更具有后勁優(yōu)勢，其價(jià)格、利潤、成本優(yōu)勢將隨著自營規(guī)模的擴(kuò)大持續(xù)正比例放大。但制約在于，自營模式的百貨恰恰難以快速復(fù)制，其中“人才”的復(fù)制最難，也就是能敏銳洞察市場瞬動(dòng)的成熟買手和經(jīng)營人員。

　　目前，雖然安德利提出“8年時(shí)間突破100億的計(jì)劃”，快速進(jìn)攻合肥、蕪湖、馬鞍山等安徽二三線城市，并提出“傳幫帶”、安德利學(xué)院和大學(xué)生培訓(xùn)計(jì)劃等人才儲(chǔ)備計(jì)劃，但買手人才的需求短缺和人力成本或?qū)⑹墙窈蟀驳吕�百貨自營模式“更上層樓”的瓶頸，尤其是在自有品牌開發(fā)上。目前，安德利自營的毛利主要就是用來支付人力成本，據(jù)透露，在安德利商品價(jià)格構(gòu)成中，人力成本約占到27.73%。

　　目前，安德利自采自銷的自營進(jìn)程可概括為成熟地掌握了“買斷經(jīng)營”這一個(gè)環(huán)節(jié)并初有成效，但自營模式中另外的“品牌代理經(jīng)銷”和能最體現(xiàn)自營核心競爭力的“自有品牌開發(fā)”才剛剛提上安德利的計(jì)劃日程。與安德利的采購人員的交流可以發(fā)現(xiàn)，他們大都對(duì)自有品牌開發(fā)概念所知甚少，更不用說如何把控生產(chǎn)質(zhì)量、篩選代工廠家、扣準(zhǔn)市場趨勢、根據(jù)市場需求下訂單生產(chǎn)、專業(yè)設(shè)計(jì)和品牌包裝等專業(yè)的自有品牌的設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到銷售的品牌經(jīng)營全領(lǐng)域。

　　或許，自有品牌開發(fā)對(duì)于安德利這樣的三四線城市百貨企業(yè)才是自營真正的攻堅(jiān)戰(zhàn)。不過，顧國建對(duì)此比較樂觀，他認(rèn)為從買斷經(jīng)營到自有品牌開發(fā)是實(shí)現(xiàn)自營的兩種路徑，必然需要深化的過程，在三四線城市，把買斷經(jīng)營作為戰(zhàn)略抓手的自營路目前而言是對(duì)的。

　　 因此，目前來看，或許安德利的樣本更多適用于廣大的、新興的三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場，對(duì)于如今深陷一二線城市惡性價(jià)格戰(zhàn)、同質(zhì)化嚴(yán)重的百貨業(yè)企業(yè)并無差異化商品經(jīng)營、自有品牌開發(fā)等全面的釋疑解惑。

　　不過，無法否定的是，安德利對(duì)于自營模式探索的“倒金字塔”的放權(quán)式管理和責(zé)任倒逼制度，“價(jià)格高、質(zhì)量假、收賄賂”高壓禁令的執(zhí)行到位，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的準(zhǔn)確定位和敏銳捕捉的市場判斷力，都能從經(jīng)營管理上給百貨企業(yè)以新鮮借鑒。

　　畢竟，雖然三四線城市百貨業(yè)競爭的激烈程度、消費(fèi)者對(duì)于商品差異化的需求、同質(zhì)化局面的反感與競爭趨于白熱化的一二線城市還存在明顯差距，但“戰(zhàn)線下沉”如今已成零售企業(yè)共識(shí)，誰能忽視新興的三四線城市市場機(jī)遇呢？更何況，零售業(yè)說到底是“人”力制勝的服務(wù)行業(yè)，對(duì)“人”的管理自然維系運(yùn)營之本。
   
　　至少，安德利自營模式的初見成效應(yīng)該能讓更多依然在徘徊、在猶豫的百貨商家們下定決心，回歸自營這條路是對(duì)的。沉睡的自營模式也該蘇醒了。
　　（中國商報(bào) 記者 顏菊陽 劉群）