套用一句網(wǎng)絡(luò)流行語開篇：當(dāng)當(dāng)很忙——平臺化轉(zhuǎn)型，引入國美、酒仙網(wǎng)和奧特萊斯；解封一淘、示好天貓；修改運(yùn)費(fèi)策略；推自有品牌進(jìn)軍服裝家紡；拓展電子書等領(lǐng)域……看似毫無章法四處出擊，實則亂中有序：每一步棋落腳點都在于提升毛利率。徘徊了四個季度之后，當(dāng)當(dāng)放棄了“傻大黑粗”式的價格博弈，重回精明商人的經(jīng)營之道。
當(dāng)當(dāng)優(yōu)品：底線是不能賠錢
“做自營的毛利率要高得多”，這也是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)推出當(dāng)當(dāng)優(yōu)品的初衷：改善整體毛利水平。雖然對當(dāng)當(dāng)優(yōu)品的毛利三緘其口，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)副總裁江強(qiáng)還是給出了一個模糊的數(shù)字：比做品牌代銷要高出至少10至20個百分點。電商代銷品牌服裝有一個現(xiàn)成數(shù)據(jù)可以參考：唯品會2012年Q1季報顯示，其毛利率為21.2%。
業(yè)內(nèi)一般認(rèn)為：加上營銷、物流和運(yùn)營等成本，25%的毛利成為電商盈利的臨界值。當(dāng)當(dāng)優(yōu)品超過30%的毛利率，想要盈利并不困難。江強(qiáng)也坦言，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)內(nèi)部對自營品牌的底線就是“不能賠錢”——扣除配送、設(shè)計等雜項成本，依舊可以收獲凈利，這在今天的電商圈并不多見。
問題是能賺多少？不妨先看看當(dāng)當(dāng)優(yōu)品的銷售愿景：按照江強(qiáng)的預(yù)期，上線首月銷售額300萬，次月800~1000萬，今年12月達(dá)到1億元，成為銷量方面僅次于凡客的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。
平臺化轉(zhuǎn)型：流量變現(xiàn)與價格同盟
除了自有品牌，當(dāng)當(dāng)提升毛利方面更早的布局是平臺化，尤其是近期的一些微調(diào)，也顯現(xiàn)出自嘲“傻大黑粗”的李國慶精明的一面：初期引入中小商戶探路，并積累人氣，比較成熟后與大型B2C簽署排他協(xié)議，提升流量價值和變現(xiàn)能力；價格戰(zhàn)也由早期赤膊上陣，與京東等對手死磕，變?yōu)樽優(yōu)橥ㄟ^價格同盟，鼓勵國美、酒仙等合作伙伴沖鋒陷陣。
“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)預(yù)計今年開放平臺銷售額可以達(dá)到200億元，比去年將增長數(shù)倍”，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)高級副總裁姚丹騫此前作出預(yù)測。當(dāng)然，數(shù)倍增長是通過國美、奧特萊斯、酒仙網(wǎng)、樂淘等今年陸續(xù)入駐的大型B2C和品牌商實現(xiàn)的，中小商戶并沒有這樣的潛質(zhì)。
品牌商的引入，極大地提升了流量價值。據(jù)了解，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與包括國美在內(nèi)的多家合作模式仍然是流水倒扣，即從銷售額中抽成一定的比例作為傭金，相比散戶，大型B2C及品牌商銷售額巨大，傭金收入自然也有數(shù)倍提升。當(dāng)當(dāng)未披露過具體分成比例，這里可以大致參考亞馬遜（中國）的平臺分成政策：珠寶15%、鐘表12%、圖書8%、數(shù)碼及大家電4%。
按照這個水平，200億的平臺銷售額，當(dāng)當(dāng)今年傭金收入可達(dá)數(shù)億元，比去年增長數(shù)倍甚至十?dāng)?shù)倍——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2011年報中披露，第三方收入6746萬元（含廣告及傭金）。筆者獲悉，其中廣告部分約3000萬元，傭金約3700萬元。
另一方面，引入大型B2C的好處還在于分?jǐn)們r格戰(zhàn)的壓力。五一期間，天貓、京東、蘇寧易購先后吹響價格戰(zhàn)號角，當(dāng)當(dāng)也推出了相應(yīng)促銷策略——與以往不同的是，除圖書外，其他品類多為入駐品牌商主導(dǎo)（如國美負(fù)責(zé)3C領(lǐng)域的促銷、綠盒子負(fù)責(zé)童裝領(lǐng)域的促銷等），降低了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)因價格戰(zhàn)帶來的資本負(fù)擔(dān)。
控制營銷成本：今年廣告投入占比降低
受累于價格戰(zhàn)，過去四個季度，當(dāng)當(dāng)?shù)拿行⿷K不忍睹：14.5%、14%、10.7%和14.5%（按時間順序），遠(yuǎn)低于2010年（全年）的27.1%和2009年的25.3%，也低于2011年Q1的19.76%。
隨著電商估值模型的轉(zhuǎn)變（銷售額向毛利率）和資本市場耐心的消磨，提升毛利、扭虧為盈成為當(dāng)當(dāng)管理層亟待解決的問題：除了上面談到的平臺化轉(zhuǎn)型和上線自有品牌，當(dāng)當(dāng)還將著手一些細(xì)節(jié)，包括降低廣告投放占比，提升運(yùn)營效率，及推出電子書終端等新業(yè)務(wù)。
“今年市場和營銷費(fèi)用，絕對值是增加的，但占營收總額的比例是降低的，另外我們會更加注重廣告投放渠道的ROI（投入產(chǎn)出比）”，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)公關(guān)總監(jiān)郭鶴表示。營銷費(fèi)用占比降低意味著毛利有進(jìn)一步提升的空間。
一些基于優(yōu)勢內(nèi)容開展的新業(yè)務(wù)也被寄予厚望，比如電子書。筆者獲悉，當(dāng)當(dāng)計劃在6推出電子書終端，目前仍在與出版社做最后的溝通。此前李國慶曾公開表態(tài)，希望推出電子書終端產(chǎn)品，并認(rèn)為硬件應(yīng)該賣到299元甚至更低的價格，通過內(nèi)容付費(fèi)實現(xiàn)盈利。當(dāng)當(dāng)在圖書B2C領(lǐng)域擁有較大優(yōu)勢：2012年Q1季報顯示，其媒體產(chǎn)品營收6.96億元，在圖書網(wǎng)購領(lǐng)域占60%的市場份額（非教材教輔）。
另外，當(dāng)當(dāng)還在員工中積極推動一些提升運(yùn)營效率、降低成本的細(xì)節(jié)，“比如我們的打印紙，都是雙面重復(fù)利用的，成本控制的很嚴(yán)格”，郭鶴表示。
上述提升毛利的努力能否見到成效，兩三個季度后可見分曉。
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