和許多正襟危坐的奢侈品牌高管不同，在公開場(chǎng)合，狄馬克（Patrizio di Marco）顯得親和而健談。可以佐證這個(gè)觀點(diǎn)的是，他總在要咖啡前詢問(wèn)旁人是否也需要，或是在抽煙前征得旁人的允許。
但作為古馳（Gucci）全球總裁兼首席執(zhí)行官，在談及不久前在中國(guó)爆出的勞資糾紛時(shí)，他一度陷入沉默，臉上表情凝重——對(duì)于一位有著“輝煌”經(jīng)歷的CEO而言，這樣的反應(yīng)并不奇怪。
在其長(zhǎng)達(dá)20多年的職業(yè)生涯中，狄馬克在亞洲、歐洲和美國(guó)擔(dān)任過(guò)全球多個(gè)負(fù)有盛名的奢侈品牌的高級(jí)職位：普拉達(dá)（Prada）美國(guó)公司總裁兼首席執(zhí)行官、路易威登（Louis Vuitton）美洲市場(chǎng)營(yíng)銷與傳播部高級(jí)副總裁、賽琳（Celine）全球總裁兼首席執(zhí)行官……
而他廣博的奢侈品經(jīng)驗(yàn)在2001年接管寶緹嘉（Bottega Veneta）時(shí)達(dá)到頂峰。其間他率領(lǐng)寶緹嘉扭虧為盈，將這個(gè)一度瀕臨破產(chǎn)的意大利品牌發(fā)展成為全球增長(zhǎng)最快的奢侈品牌之一。
不管在哪里，狄馬克上任第一天都會(huì)強(qiáng)調(diào)：“整個(gè)公司最重要的資產(chǎn)就是我們的人員”。
這也解釋了他得知?jiǎng)谫Y糾紛之后異常氣憤的反應(yīng)， “甚至感到羞辱。”狄馬克在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)并不避諱自己的感受。
必須要盡快、盡善盡美地解決這次危機(jī)，狄馬克說(shuō)：“這個(gè)事件對(duì)我們的品牌來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常深重的打擊。如果繼續(xù)升級(jí)，也可能意味著我們?nèi)蚍秶鷥?nèi)多年來(lái)所付出的努力都要泡湯。”
不躲在灌木叢中
掩蓋問(wèn)題是許多品牌在遭遇危機(jī)時(shí)的普遍做法，更何況作為一個(gè)奢侈品牌，古馳龐大而有威力。2011年古馳全球營(yíng)收達(dá)31.43億歐元，據(jù)全球最大綜合性品牌咨詢公司Interbrand最新發(fā)布的《2011年全球最佳品牌》報(bào)告，古馳再度被評(píng)為全行業(yè)最有價(jià)值的意大利品牌，達(dá)88億美元。
但這次狄馬克卻不這么認(rèn)為，“中國(guó)地區(qū)這么大，你躲在一個(gè)非常小的灌木叢中，你根本就沒(méi)有辦法掩蓋。”他要親自面對(duì)。
當(dāng)時(shí)正在出差的狄馬克立即改變了行程，馬不停蹄地趕往中國(guó)深圳。他先是找到離職的員工向他們了解情況，又走訪品牌在深圳的每個(gè)門店了解員工上班的真實(shí)待遇，后又和深圳當(dāng)?shù)氐恼賳T、工會(huì)進(jìn)行面談，征求他們的意見。
在之后的十多天里，狄馬克每天都輾轉(zhuǎn)于中國(guó)不同城市，與品牌門店的員工交流，聆聽員工對(duì)于在古馳門店工作的反饋，包括他們的福利待遇、職業(yè)生涯規(guī)劃、歸屬感等問(wèn)題。
事實(shí)上在三年多以前，狄馬克被任命為古馳總裁時(shí)，他就倡導(dǎo)品牌應(yīng)該成為最佳雇主，那時(shí)狄馬克就對(duì)古馳的定位進(jìn)行了重新的審視。
但狄馬克也坦言：“一開始并沒(méi)有把中國(guó)作為最重要的最佳雇主候選地點(diǎn)，因?yàn)閭?cè)重點(diǎn)不一樣，當(dāng)時(shí)我們有很多其他的要?jiǎng)?wù)。”
短短幾年之內(nèi)，中國(guó)奢侈品市場(chǎng)進(jìn)入前所未有的繁盛時(shí)期，不同于往昔，它已成為眾多奢侈品牌戰(zhàn)略發(fā)展的重中之重。眼下如狄馬克自己所言，“只能把這次危機(jī)當(dāng)成改進(jìn)的機(jī)會(huì)。”
最后狄馬克的處理被現(xiàn)實(shí)證明是有效的，五個(gè)月之內(nèi)品牌在中國(guó)地區(qū)門店的人員流動(dòng)率從先前的兩位數(shù)降到了個(gè)位數(shù)。他采取的措施包括調(diào)整員工的福利、讓員工選舉自己門店的代表、調(diào)整員工手冊(cè)等。
把改進(jìn)當(dāng)作機(jī)會(huì)
從這一事件開始，狄馬克決定加大對(duì)員工的投資，不僅僅是投資在員工的薪資上，更多地用于提升員工的個(gè)人能力，通過(guò)產(chǎn)品培訓(xùn)、電腦技能培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)等方式對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，增加他們的歸屬感。
“跑得太快時(shí)，不能忘了如何走路”，對(duì)危機(jī)，狄馬克這樣總結(jié)。
奢侈品牌與員工之間的勞資爭(zhēng)議絕非個(gè)案，業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，其背后的重要原因是，奢侈品牌在中國(guó)的擴(kuò)張速度太快。
眼下中國(guó)奢侈品市場(chǎng)依然處于黃金時(shí)期。在狄馬克看來(lái)，現(xiàn)在奢侈品整個(gè)行業(yè)在中國(guó)的基礎(chǔ)已經(jīng)做大，今后的潛力還會(huì)更大，而未來(lái)各個(gè)奢侈品牌在中國(guó)還會(huì)繼續(xù)地增長(zhǎng)，并且更多地會(huì)依靠品牌內(nèi)部的有機(jī)增長(zhǎng)來(lái)予以實(shí)現(xiàn)。
在這樣的預(yù)判下，古馳無(wú)法放慢在中國(guó)的腳步。“2012年古馳在中國(guó)繼續(xù)新增10家門店。”狄馬克計(jì)劃。對(duì)比而言，前16年，古馳在中國(guó)共計(jì)開出50多家門店。
因此，品牌潛在力量的挖掘，就需要用到員工的力量了。危機(jī)的發(fā)生，恰恰是為古馳的發(fā)展提了一個(gè)醒——毫無(wú)疑問(wèn)，狄馬克如果持續(xù)將重心放在對(duì)員工的培養(yǎng)上，古馳將收獲更多：當(dāng)消費(fèi)者更成熟時(shí)，他們需要感知品牌帶來(lái)的無(wú)形價(jià)值。“那時(shí)候我們要靠員工把古馳的故事告訴中國(guó)的客戶，他們是品牌非常重要的資產(chǎn)，因此，我們一定要把員工工作做好。”狄馬克說(shuō)。
�。▉�(lái)源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 鄭爽）
