2008年8月，在對(duì)原有的標(biāo)志進(jìn)行升級(jí)進(jìn)化的基礎(chǔ)上，勁霸擁有了自己全新的標(biāo)志——“王者歸來(lái)”：一個(gè)拳王形象的男人，舉起強(qiáng)有力的臂膀。四年過去，伴隨著勁霸的不斷發(fā)展，這個(gè)標(biāo)志性的LOGO在消費(fèi)者心中的印象已經(jīng)愈發(fā)深刻。
回顧勁霸的發(fā)展歷程，2000年之前，基本上可稱為“產(chǎn)品時(shí)代”。這一時(shí)期，隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求釋放，勁霸得到了快速的資本積累與產(chǎn)能擴(kuò)張。在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，勁霸也逐漸找準(zhǔn)了自身定位。1991年，經(jīng)過調(diào)研，創(chuàng)始人洪肇明發(fā)現(xiàn)夾克這個(gè)品類很大眾化，預(yù)測(cè)其未來(lái)發(fā)展?jié)摿薮�。自此，夾克開始被確立為勁霸的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。
營(yíng)銷策略上，勁霸大膽地以重金投入“體育營(yíng)銷”迎合男性消費(fèi)者的口味。2006年，勁霸以3800萬(wàn)元巨資將世界杯中央電視臺(tái)“射手榜”欄目冠名權(quán)納入囊中。體育營(yíng)銷讓勁霸男裝迅速占市嘗擴(kuò)大知名度，晉級(jí)為中國(guó)休閑服裝一線品牌。
戰(zhàn)略布局上，勁霸采取的是以中心城市輻射中小城市的策略。勁霸一方面在經(jīng)營(yíng)過程中抓源頭，即保證服裝的設(shè)計(jì)要跟得上市場(chǎng)，保證加盟商獲益;另一方面則在全國(guó)鋪設(shè)專賣店，搶占市場(chǎng)終端。2009年5月9日，勁霸男裝正式將自己的營(yíng)銷總部全面遷駐上海，此時(shí)勁霸專賣店已經(jīng)在全國(guó)各個(gè)省市、自治區(qū)全面開花。
專注于夾克市場(chǎng)，讓勁霸擁有了夾克生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域的不可替代優(yōu)勢(shì)。但某種程度上，這也為其長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)了一些弊端。勁霸目前的核心消費(fèi)群體定位為22歲到32歲的男性“創(chuàng)富主體”，盡管該群體對(duì)未來(lái)充滿美好的愿景、也擁有勇往直前的信念，但往往當(dāng)下的消費(fèi)能力有限。隨著他們消費(fèi)能力逐漸增強(qiáng)，步入成熟男士行列，往往會(huì)逐漸選擇品位更高雅、與之身份更匹配的服裝品牌。從這個(gè)角度而言，勁霸在專注的同時(shí)也急需品類擴(kuò)充。
幾千家店面讓勁霸獲得了“渠道之王”的優(yōu)勢(shì)，但隨之而來(lái)的管理難度不容小覷。2008年開始，勁霸每年進(jìn)行一對(duì)一、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的店面輔導(dǎo)，旨在強(qiáng)化一套完整的、可操作、指導(dǎo)性強(qiáng)的“千店如一”管理體系。除此之外，內(nèi)部管理也作出了相應(yīng)調(diào)整，即將各鏈條上的部門重新分割為十幾個(gè)“中心”，聚合一些工作較相近的小部門，并采取中心責(zé)任制，設(shè)置一位進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)統(tǒng)籌的總監(jiān)。這種方式打破了按照供應(yīng)鏈、營(yíng)銷鏈、品牌鏈等鏈條將職能相同的部門劃分到同一鏈條下的舊管理方式的弊端，從粗放式向精細(xì)化管理邁進(jìn)。盡管這種方式對(duì)勁霸而言裨益良多，但也存在一些問題，例如管理成本的上升、員工需要充足的時(shí)間磨合等，勁霸至今仍在不斷磨合、完善之中。
勁霸目前的人才培養(yǎng)方式可歸結(jié)為16字：互相溝通、團(tuán)隊(duì)合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。每年勁霸都會(huì)根據(jù)公司員工的素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需要等擬出一份培訓(xùn)大綱。對(duì)于部門管理者，要求必須清晰了解本部門每一崗位所必需的任職資格，并由此為依據(jù)，客觀評(píng)估員工的工作能力及優(yōu)缺點(diǎn)，包括工作心態(tài)是否穩(wěn)定、工作狀態(tài)是否投入等。此外，勁霸還引進(jìn)了較為合理的考核機(jī)制，力求做到“知人善用”、“因崗配人”。通過每周一次的文化活動(dòng)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感以及企業(yè)的凝聚力。
盡管勁霸對(duì)人才梯隊(duì)的培養(yǎng)一直十分重視，但至今仍沒有完全擺脫掉家族企業(yè)的影子。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，勁霸創(chuàng)始人洪肇明仍然習(xí)慣于親力親為，大部分高層管理人員僅僅是承擔(dān)著執(zhí)行角色，這種管理方式顯然與現(xiàn)代化的企業(yè)機(jī)制并不匹配。如何在授權(quán)與控權(quán)之間找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，這不僅是制約“家族式”企業(yè)管理的難點(diǎn)，也是勁霸未來(lái)發(fā)展必須要掌握的一門“藝術(shù)”。
(來(lái)源：經(jīng)理日?qǐng)?bào) 作者：牛巍)
