在潮流瞬息萬變的時尚界，商品在供應鏈環(huán)節(jié)上多周轉(zhuǎn)一天，就意味著貶值。引領快時尚風潮、從服裝設計到上架只需10-15天的ZARA在中國有一群極為虔誠的學徒，美邦則是其中最為勤奮的學徒之一。

　　美邦董事長周成建曾頗為自豪地向外界表示，ME&CITY品牌服裝的設計、試裝、定稿、樣衣制作、貨量統(tǒng)計、大貨生產(chǎn)、物流配送等環(huán)節(jié)，共需要70天的周轉(zhuǎn)時間。在本土企業(yè)中，這已是目前追逐“快時尚”模式的速度極限了。

　　70天與15天的差距從何而來?記者采訪了多位國內(nèi)熟悉ZARA和美邦供應鏈的專家，對雙方在追逐敏捷供應鏈模式的差異進行了解讀。

　　關鍵詞一：設計

　　“從單個產(chǎn)品的設計到款式定型，ZARA的設計團隊只需要5天時間，而美邦至少需要一個月的時間。”一位長期關注ZARA模式的行業(yè)分析師表示，僅在設計這一供應鏈的最初環(huán)節(jié)上，美邦就比ZARA慢了至少25天的時間。

　　據(jù)記者了解，ZARA很少完全依靠自己設計和研發(fā)，而是從其他時裝品牌的發(fā)布會上尋找靈感。ZARA的服裝設計師定期穿梭于世界各時裝中心，隨時捕捉靈感，然后將這些信息迅速反饋到總部，再由專業(yè)的時裝設計團隊分類別、款式及風格進行改版設計，重新組合成ZARA自己全新的產(chǎn)品主題系列。

　　而美邦的模式是設計人員在全國范圍進行大規(guī)模的市場考察，并與國外的服裝品牌資訊公司合作，并相應地對服飾產(chǎn)品進行細分。“ZARA是在創(chuàng)造潮流，而美邦則需要去復制潮流。”上述分析師表示，再加上美邦的設計團隊，相較于ZARA，無論是在設計能力，或是在團隊機制上都處于劣勢，25天的時間差距已是美邦目前追趕的極限了。

　　對于這種設計模式上的差異，美邦也有不得已的苦衷。ZARA本身具有高效的敏捷供應鏈，可以在潮流出現(xiàn)后15天內(nèi)，完成從設計到出貨的整個過程，因此貨品在上市時，產(chǎn)品的款式及顏色都能緊扣住當季流行。而美邦完成整個供應鏈需要2~3個月，潮流風向早已轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)出來的商品多數(shù)只能轉(zhuǎn)為庫存。

　　換句話說，供應鏈的速度，決定了ZARA可以創(chuàng)造時尚，而美邦只能通過自己的設計團隊去復制時尚。而這兩種模式的不同，又反過來給兩家企業(yè)的供應鏈，帶來了至少25天的時間差距。

　　關鍵詞二：采購

　　與ZARA相比，美邦在面料采購的速度上也輸了一大截。“ZARA在面料采購上通常需要花5~7天的時間，而美邦則需要14~21天。”前述分析師表示，在這一環(huán)節(jié)，美邦又慢了至少10天的時間。對于此問題，截至記者發(fā)稿日，美邦并未給予回復。

　　創(chuàng)辦于1975年的ZARA，早已形成了較為完善的供應鏈體系。其掌握的面料廠倉庫里，儲備有大量沒有經(jīng)過染色的原坯布。該公司的產(chǎn)品還處于設計環(huán)節(jié)時，就會圍繞其庫存原坯布的狀況作出相應的考慮和安排。因此，ZARA在產(chǎn)品設計出來之后，他們的原料采購環(huán)節(jié)，多數(shù)可以“將布從倉庫里提出來”，需要的時間周期極短。

　　據(jù)了解，ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、裁剪中心，根據(jù)需要進行染色后再生產(chǎn)，而把人力密集的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊。其甚至將周圍200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網(wǎng)絡。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體的前導時間要求。

　　反觀美邦，服裝產(chǎn)業(yè)的面料、輔料全部外包，成衣廠掌握著服裝材料的采購大權。出于庫存的考慮，成衣廠一般不會儲備大量的布料，而是在收到美邦的訂單以后，再向上游采購。采購也主要是以染色布為主。因此，在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，又比ZARA多出了相應的溝通、加工、物流等環(huán)節(jié)，從而影響到生產(chǎn)進度。

　　“舉一個很簡單的例子，在設計環(huán)節(jié)，產(chǎn)品需要到成衣廠多次打樣。這種樣品從公司—成衣廠—公司的周期，美邦都要比ZARA多出好幾天來。”美邦高層亦承認，雙方的差距不僅體現(xiàn)在信息、溝通、機制等“軟實力”上，在硬件配套上，美邦仍有很長的路程需要追趕。

　　關鍵詞三：銜接

　　在國內(nèi)，業(yè)界很多人對ZARA存在一個誤解：其是屬于“輕資產(chǎn)”范疇的公司。但事實上，ZARA的做法與業(yè)界流行的外包模式大相徑庭，其擁有自己的紡織廠和服裝加工廠，也在歐洲地區(qū)建立了獨立的物流運輸企業(yè)。美邦通過10多年的發(fā)展，在生產(chǎn)外包及物流配送方面也已經(jīng)具有較強的整合能力。

　　“從供應鏈的這兩個方面看，兩種模式各有優(yōu)勢，雙方的差距并不大。”高劍鋒說。

　　但在訂單處理環(huán)節(jié)，ZARA顯然還是要勝出很多。ZARA的門店均為直營，這保證了門店經(jīng)理與總部間的順暢溝通。而美邦雖然也堅持將ME&CITY品牌完全直營，但在終端信息的收集、反饋，以及對終端信息反應靈敏度等方面，較ZARA還有很大差距。這項差距也直接影響到了雙方對銷售預期判斷的準確程度，以及最終庫存的形成狀況。

　　為了打造一條具有快速反應能力的供應鏈，美邦在信息化的投入上可謂不計血本。公開資料顯示，上市后的美邦，有15%的募集資金用在了信息化建設上，先后向SAP、Oracle等國際知名信息化方案提供商引進了軟件系統(tǒng)。

　　不過在熟悉美邦業(yè)務流程的人士看來，美邦的信息化水平雖然已在國內(nèi)同行業(yè)中處于領先水平，但從時尚行業(yè)信息化的的三個目標層次來看，還處于相對粗放的階段。目前美邦的信息化，更多體現(xiàn)在減少流程失誤率及優(yōu)化業(yè)務體系等方面，一旦涉及改變業(yè)務結構，最終往往折戟而歸。

　　“敏捷供應鏈的核心，其實是在于供應鏈各個環(huán)節(jié)的銜接，在這一點上，美邦無論是在人力配置，或是在制度建設上，還有很大的進步空間。”上述人士說。
　　(來源：中國經(jīng)營報 作者：宋文明)