聯(lián)商網(wǎng)消息：雄風(fēng)百貨坐落于浙江省諸暨市暨陽(yáng)路與艮塔路交界處。在這個(gè)人口數(shù)130多萬(wàn)的縣級(jí)市，雄風(fēng)百貨以36000多平米的營(yíng)業(yè)面積創(chuàng)造了2011年年銷售額8億元的業(yè)績(jī)。如今，這里是市內(nèi)最繁華的黃金商業(yè)區(qū)，是塊做生意的風(fēng)水寶地，“雄風(fēng)”成為了城市的時(shí)尚標(biāo)桿。但就在雄風(fēng)百貨剛開業(yè)的2003年12月，這里還是郊區(qū)與城區(qū)的結(jié)合處，這塊地還是個(gè)商人們避之不及的“燙手山芋”。2004年，雄風(fēng)百貨店的年銷售僅6300萬(wàn)，8年間，從門可羅雀到門庭若市，一個(gè)百貨奇跡幾乎改變了一座城市的風(fēng)貌。
2004年，受雄風(fēng)集團(tuán)董事長(zhǎng)陳金迪的誠(chéng)摯邀請(qǐng)，葉復(fù)生從珠海百貨來到了諸暨雄風(fēng)，任總經(jīng)理一職。他說，“我們前后大約溝通了半年多的時(shí)間，在這期間交流了很多，有一些理念是共通的，陳董非常誠(chéng)懇，也非常迫切。”同年8月份，葉復(fù)生正式加入諸暨雄風(fēng)百貨廣場(chǎng)，一篇百貨業(yè)的傳奇篇章就此展開，葉復(fù)生個(gè)人的職業(yè)經(jīng)理人生涯也就此登上一個(gè)新臺(tái)階。
落地生根
在雄風(fēng)百貨還未落成之前，這里曾被商家們認(rèn)為“風(fēng)水”不好，做什么都倒，誰(shuí)做誰(shuí)賠，幾經(jīng)易手。在2002年銀行處置不良資產(chǎn)時(shí)，“雄風(fēng)”的前身“五洲大廈”被拿出來重新抵押拍賣。經(jīng)過一番市場(chǎng)調(diào)查，陳金迪決定拿下這個(gè)地方，放手一搏。為了“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”，他親赴珠海，找來了經(jīng)驗(yàn)豐富的葉復(fù)生。
說起初至諸暨的情形，葉復(fù)生記憶猶新，“剛來的時(shí)候，這里幾乎沒有什么夜生活，才晚上八點(diǎn)多鐘街上就都一片漆黑了，大家起得又特別早。商業(yè)氛圍極不濃厚。”從珠海特區(qū)來到這里的他，深感城市和行業(yè)檔次間的差距，也體會(huì)到了任務(wù)的艱巨。
萬(wàn)事開頭難。做慣了“大城市”的生意，想要潛到小城市發(fā)展卻并不容易，特別是對(duì)于一個(gè)開拓者來說。面對(duì)完全陌生的生活環(huán)境與商業(yè)環(huán)境，經(jīng)過一番梳理，葉復(fù)生很快發(fā)現(xiàn)了這里的癥結(jié)所在，找到了新出路。
如今，二三線城市乃至四線城市的消費(fèi)潛力有目共睹，小城市成為各方豪杰的掘金熱土，談到二三線城市的發(fā)展，葉復(fù)生持著非常開放和樂觀的態(tài)度。國(guó)家對(duì)擴(kuò)大內(nèi)需拉動(dòng)消費(fèi)旳重視為他注入了極大的信心，“中國(guó)的城市化建設(shè)進(jìn)程很快，國(guó)家政策的扶持力度也很大。盡管如此，中國(guó)的城市化率不到50%，與發(fā)達(dá)國(guó)家的70%~80%相比，實(shí)在相差甚遠(yuǎn)�？梢哉f，至少在二十年內(nèi)，三線城市將是百貨業(yè)極其重要的一個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，發(fā)展空間巨大。”但是，機(jī)遇總是與挑戰(zhàn)相伴，他坦言，三級(jí)市場(chǎng)會(huì)迎來百貨業(yè)的春天，但也同樣面臨著許多困難，本土化的定位便是其一。
葉復(fù)生曾在珠海百貨耕耘了9年多時(shí)間，從最基層的工作一直做到副總經(jīng)理，干出了不小的成績(jī)，在業(yè)內(nèi)頗有口碑。從珠海來到這里，葉復(fù)生卻沒有照搬珠海百貨的模式以及發(fā)展戰(zhàn)略，而是展開了一番全新的改革，但他秉承了“讓每一寸地方都生出錢”來的經(jīng)營(yíng)思想，一心一意地“經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)”。
作為開拓者，創(chuàng)新必不可少，有創(chuàng)新，就有顛覆。
妙手回春
在葉復(fù)生接手之前，雄風(fēng)百貨的前稱“杭州大廈雄風(fēng)時(shí)代廣場(chǎng)[U1] ”，2003年12月開業(yè)后一直效益欠佳，門庭冷落車馬稀。葉復(fù)生敏銳地發(fā)現(xiàn)，由于接近杭大的定位，在這里取一個(gè)這樣的名稱，無(wú)法吸引顧客。于是，他建議舍棄了時(shí)代廣場(chǎng)的名號(hào)，改為“雄風(fēng)百貨廣場(chǎng)”，并結(jié)合了當(dāng)?shù)氐奶厣�，打出了第一句響亮的企業(yè)口號(hào)“有西施，有五泄，還有雄風(fēng)百貨”，邁出了樹立本土品牌的第一步。
與此同時(shí)，葉復(fù)生在接任后，毅然決定對(duì)雄風(fēng)百貨的重新定位，從實(shí)踐中重新定義，并扭轉(zhuǎn)一些不符合本土消費(fèi)習(xí)慣的經(jīng)營(yíng)方式，但他始終充分肯定由杭州大廈管理團(tuán)隊(duì)所打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。他說：“沒有一勞永逸的定位，做百貨就要敢于打破定位而重新定位，以迎合消費(fèi)者，合適的就是最好的。”
葉復(fù)生苦笑道，那時(shí)的商場(chǎng)簡(jiǎn)直變成了陳列室，展示柜上只擺放著兩雙鞋，無(wú)人問津，整體上都死氣沉沉。商品賣不出去，店內(nèi)也拿不到貨，陷入了一種惡性循環(huán)。
面對(duì)這樣一潭死水，葉復(fù)生想，無(wú)論如何要讓商場(chǎng)先“動(dòng)”起來，先打市場(chǎng)，他說，“銷售是硬道理。當(dāng)時(shí)百貨店內(nèi)一天總共才賣不到10萬(wàn)元，真是很困難。”
于是，他狠抓銷售，將店內(nèi)從新規(guī)劃布局，把庫(kù)存商品全部拿出來進(jìn)行統(tǒng)一的促銷。如此下來，效果非常不錯(cuò)，客流顯著提高，市場(chǎng)被成功的激活了。不符合店內(nèi)定位的品牌撤走，把“合適的”的品牌想方設(shè)法請(qǐng)進(jìn)來。葉復(fù)生將品牌分為三類：主力品牌、主要品牌和調(diào)整補(bǔ)充品牌，根據(jù)雄風(fēng)百貨每一階段的形勢(shì)變化，不斷進(jìn)行調(diào)整。從“1:3:6”的寶塔型結(jié)構(gòu)過渡到“2:6:2”的橄欖型，雄風(fēng)百貨在不斷改變中定義自己。
葉復(fù)生心思縝密卻也敢想敢干，在不斷舍與得的選擇變化中，雄風(fēng)百貨終于迎來了屬于自己的春天，綻放了新的生命，銷售大幅提升，業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，8年增了12倍。
枝繁葉茂
雄風(fēng)百貨在8年中完成了從“不毛之地”到“一鋪難求”的跨越。“三線城市的開發(fā)，從短期來看有點(diǎn)兒苦，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是光明的。”在自己親身驗(yàn)證了雄風(fēng)百貨的成長(zhǎng)后，葉復(fù)生更加堅(jiān)定了自己的想法。
雄風(fēng)百貨在歷經(jīng)了3次大調(diào)整后，成為了諸暨目前規(guī)模最大、品牌最多的大型綜合商場(chǎng)。越來越多的商業(yè)集中到它的周圍，原本冷清的街道愈發(fā)熱鬧，它的興盛奠定了這片核心商圈的繁華。
然而，葉復(fù)生沒有止步，雄風(fēng)百貨也未止步，并順利邁上了百貨連鎖之路。2008年10月，雄風(fēng)百貨廣場(chǎng)走進(jìn)了安徽蕪湖市南陵縣，4萬(wàn)多方的安徽雄風(fēng)百貨廣場(chǎng)開業(yè);2010年12月，走進(jìn)了重慶市北碚區(qū)[U2] ，5萬(wàn)多方的重慶雄風(fēng)百貨廣場(chǎng)開業(yè)。預(yù)計(jì)在2013年春節(jié)前，就在諸暨城東中心區(qū)，全市最大的商貿(mào)綜合體——28萬(wàn)方的雄風(fēng)永利商業(yè)廣場(chǎng)也將隆重開業(yè)。
諸暨雄風(fēng)百貨廣場(chǎng)的開門時(shí)間是上午八點(diǎn)半，葉復(fù)生每天從早上開始辦公，晚飯后會(huì)出來逛逛店，直至店內(nèi)打烊后才離開。他與百貨有著不解之緣，對(duì)于“百貨”，他有著屬于自己的獨(dú)到見解，也做出了感情，言語(yǔ)中流露出對(duì)事業(yè)的熱愛與自豪。
葉復(fù)生認(rèn)為，隨著人們經(jīng)濟(jì)水平的提高，消費(fèi)習(xí)慣的衍變，百貨業(yè)發(fā)展至今也大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。發(fā)生了一個(gè)由直線到平面，再由平面深化到立體的過程，廠商與商場(chǎng)的關(guān)系越來越緊密，顧客與百貨店之間的維系越來越緊密�，F(xiàn)在雄風(fēng)百貨已經(jīng)進(jìn)階到“3.0版”，即更注重尊嚴(yán)和情感消費(fèi)，更注重精神和自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的享受。
他說，“‘購(gòu)物’一詞的內(nèi)涵在不斷地豐富。人們?cè)鐣r(shí)來到百貨店，面對(duì)著三尺柜臺(tái)，是為了買一些生活必需品;后來出于一些生活中的社交需要，產(chǎn)生了專業(yè)消費(fèi);現(xiàn)在則是把購(gòu)物當(dāng)成一種生活體驗(yàn)。”現(xiàn)代百貨愈加重視低調(diào)奢華與情感服務(wù)方面的建設(shè)，2010年，諸暨雄風(fēng)百貨的珠寶專柜賣出了一只價(jià)值380萬(wàn)元的8克拉鉆戒。為了答謝顧客，雄風(fēng)百貨安排她出席香港的品牌活動(dòng)并慶祝生日，準(zhǔn)備了驚喜。跟蹤式的貼心服務(wù)，給顧客留下了良好的印象，獲得了愉悅。“就像馬斯洛需求層次理論中的金字塔那樣，人們?cè)谥饘訚M足自身的需要，現(xiàn)在的百貨店要幫助顧客完成自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值。”
廣播桃李
葉復(fù)生曾在廣東任教4年，對(duì)于教師出身的他說，“育人”勝于“選賢”。他并不認(rèn)為有何種挑選人才的標(biāo)準(zhǔn)，“每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)和長(zhǎng)處，這需要領(lǐng)導(dǎo)去發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)和培養(yǎng)。”葉復(fù)生將自己手下的員工分為了“魅力型”與“權(quán)力型”兩種，因材施教。
他將自己打造雄風(fēng)團(tuán)隊(duì)的過程歸納為三點(diǎn)：一管、二帶、三看，即管一年，帶兩年，看三年。一開始進(jìn)行各方面的改革，團(tuán)隊(duì)也需要多方面的磨合，這時(shí)對(duì)大家屬于比較嚴(yán)格的管理階段;隨著團(tuán)隊(duì)的不斷融合，他逐步放權(quán)，帶著下屬一起做;待到中層出師，他便大膽放手，看著他們做。“過程由他們自己掌控，我只看結(jié)果。”伴著團(tuán)隊(duì)日漸成熟，葉復(fù)生給予下屬充分的信任與權(quán)力，“如果我一直跟著他們，處處都要插手，那么他們做起事來就會(huì)束手束腳，心理上也會(huì)有壓力。而且，那樣和我自己做有什么區(qū)別呢?”他用“授人以漁”來概括自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。下屬們得到了充分的信任與支持，紛紛交上了滿意的答卷。葉復(fù)生笑著說，“就像是看著一棵棵低矮的小樹慢慢長(zhǎng)成一片樹林。”
葉復(fù)生認(rèn)為，人越是身居高層，在工作上越要懂得有所“區(qū)隔”，有所側(cè)重：“基層學(xué)做事;高層學(xué)做人;最難的是中層，既要做事又要做人。”基層員工戰(zhàn)斗在一線，業(yè)務(wù)最重要;高層做人，是做胸懷做心態(tài)和服務(wù)下屬，象稻盛和夫一樣敬天愛人。他平時(shí)在員工例會(huì)上，總是讓員工們先說，傾聽后再自己發(fā)表看法。
葉復(fù)生說做百貨‘周六保證不休息，周日休息無(wú)保證’，雖然很辛苦，但很快樂，很充實(shí)。他團(tuán)隊(duì)里很多骨干是2003年加入到雄風(fēng)百貨的，一呆就是八年。她們說雄風(fēng)就像是百貨里的“黃埔軍校”，“葉總就是我們的校長(zhǎng)”。
現(xiàn)在常有其他企業(yè)前來“挖人”，但是雄風(fēng)的文化將他們緊密地維系在一起。
堅(jiān)固的領(lǐng)導(dǎo)班子并沒有影響到基層員工的成長(zhǎng)步伐，雄風(fēng)百貨現(xiàn)在仍處于一個(gè)求賢若渴的狀態(tài)。隨著城東新項(xiàng)目的破土，安徽與重慶等新項(xiàng)目的拓展，快速成長(zhǎng)的雄風(fēng)百貨始終向人才敞開懷抱。
葉復(fù)生平時(shí)喜歡讀書，說話溫文爾雅，總是面帶微笑。雖然外表柔和，但他對(duì)自己所認(rèn)定的事情卻非常堅(jiān)持，的確，若沒有這份對(duì)百貨業(yè)的堅(jiān)持，又怎能沐盡浩蕩春風(fēng)，得到滿野秋實(shí)?
