一個(gè)很好的命題，我也來說說我的意見：

年終獎(jiǎng)的提取和分配絕對(duì)是年頭早就制定好了的，除非年尾發(fā)生不可抗力的意外。

年頭在思考年底分配的時(shí)候可遵循以下原則。

一、年度經(jīng)營指標(biāo)（保底指標(biāo)、奮斗指標(biāo)、額外指標(biāo)、特殊指標(biāo)）

保底指標(biāo)：是在無任何意外產(chǎn)生的前提下，通過同比測算，全體員工只要正常工作就能順利確保的指標(biāo)，通常情況下年終獎(jiǎng)以12月份雙薪為基本比較靠譜。

奮斗指標(biāo)：是通過努力，員工們跳一跳能夠夠得著的指標(biāo)，可以在12月雙薪基礎(chǔ)上再增加1-2個(gè)月為基礎(chǔ)。

額外指標(biāo)：是一個(gè)偉大的理想，完成難度較大，需要以額外的激勵(lì)政策為基礎(chǔ)，如超額返點(diǎn)或提成的方式。

特殊指標(biāo)：是單項(xiàng)獎(jiǎng)，在所有指標(biāo)基礎(chǔ)上，給某些特定項(xiàng)目上給與的特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。比如：純銷售指標(biāo)、純利潤指標(biāo)、純費(fèi)用收取指標(biāo)、純開支節(jié)約指標(biāo)、純社會(huì)效益指標(biāo)等。

二、年終獎(jiǎng)的分配按照級(jí)別劃分區(qū)間

中國人的等級(jí)制度還是比較深入人心的，領(lǐng)導(dǎo)拿得多很正常。重要的是同級(jí)別內(nèi)部的相互比較以及行業(yè)內(nèi)同等崗位的比較。

只要企業(yè)效益在行業(yè)內(nèi)不是太差，基本上業(yè)內(nèi)是有可參考值的，不需要比太好的企業(yè)、也不需要比太差的，找個(gè)類似差不多的企業(yè)做參考值就好了。

直接上級(jí)的年終獎(jiǎng)至少應(yīng)為直接下級(jí)的一倍以上，這樣才能激勵(lì)員工奮發(fā)向上，但又不能過高，以免讓下級(jí)產(chǎn)生功勞好處都被領(lǐng)導(dǎo)拿了的感覺。

從基層主管到中層到高層到核心管理之間隨著級(jí)別的提升，倍數(shù)差可逐步加大。

三、不同部門之間可以制定難度及貢獻(xiàn)度系數(shù)的方式確定在總的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)上進(jìn)行分配。

比如運(yùn)營部門難度系數(shù)為1、銷售部門難度系數(shù)為1.2、設(shè)計(jì)部門難度系數(shù)為1.3、后勤部門難度系數(shù)為0.8~1之間。既能夠體現(xiàn)出部門之間的不同，但又不能拉得太大。

四、部門內(nèi)同級(jí)別可以年處制定的考核細(xì)項(xiàng)進(jìn)行月度、季度、半年度、年終各次考評(píng)結(jié)果匯總得出A\B\C\D\E不同評(píng)價(jià)作為同級(jí)別獎(jiǎng)金差距的依據(jù)。

以上供各位參考，其實(shí)也沒那么難。

兩刀分成平均的“三小”也有難度啊，一般情況來說，是先用圓周率的計(jì)算方式，準(zhǔn)確確定三分之一，一刀切開，留下一塊三分之二的，一刀對(duì)開成平均的二塊，最后一刀把平均的二塊切成平均的四塊就行啦。這簡單，但年終獎(jiǎng)分配就沒那么簡單啦，這不同的工種、不同的工作內(nèi)容、不同的要求、不同的薪資待遇、不同的工作年限......怎么“擺平”？如有“蛋糕”這樣明擺著的東東就好辦啦。如果工作能量化，偶比較傾向于年初下達(dá)盡量詳盡的量化指標(biāo)，按照完成指標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定下年終獎(jiǎng)的分配額度，逐項(xiàng)對(duì)照分配就可以了。這樣，領(lǐng)受了任務(wù)的人可能積極性還會(huì)更高，更努力地去完成指標(biāo)，或者說盡全力去完成指標(biāo)了。但從老板的角度考慮，年初一旦下達(dá)，還有到年底是否能產(chǎn)生相應(yīng)的效應(yīng)，換句最簡單的話，當(dāng)年的收益，能達(dá)到年初制定的年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)嗎？在年底這個(gè)最需現(xiàn)金流的時(shí)間段，有發(fā)放年終獎(jiǎng)的現(xiàn)金嗎？換句話說，還是難