無論公司大小，人才的流失率都是可控而不可治的問題。今年7月，老板看著上半年獵頭上開銷的一大串?dāng)?shù)字，把我們6個(gè)人一起叫到辦公室臭罵一頓�！安虐肽辏腥嘶ǖ腻X比你們6個(gè)人1年的工資還TMD多，你們是干什么吃的！”
拼著一股子不服輸?shù)膭艃�，我們毅然在老板面前立下了軍令狀，半年一定把后備人才體系搭建出來。半年臨近，我們承諾的體系也沒能搞出來。
這6個(gè)月，無數(shù)的問題像幽靈一樣困擾著我們！
首先，選人怎么選？我們是將業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工作為有潛力的領(lǐng)導(dǎo)班子來培養(yǎng)，但是事實(shí)證明，很多專業(yè)能力不錯(cuò)的員工并不具備帶團(tuán)隊(duì)的能力。
其次，選出人來了培養(yǎng)計(jì)劃定不出來，同時(shí)培養(yǎng)計(jì)劃引人而異，無法管理， 傳說中有針對(duì)性的培養(yǎng)就是浮云。。。。
另外，沒有一個(gè)合理的培養(yǎng)“追蹤”機(jī)制，上了半天培訓(xùn)課都不知道大家學(xué)的怎么樣，結(jié)果沒發(fā)評(píng)估。
到底如何是好？ 看來是得讓人才多飛一會(huì)兒了，可是我的湯師爺呢？
技術(shù)性人才不具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力？
這個(gè)說不過去的，我一直認(rèn)為，行業(yè)里許多不懂行的人往往喜歡占據(jù)高位帶團(tuán)隊(duì)，但這個(gè)現(xiàn)象可以和諧的存在的根本原因是因?yàn)槿鯇⑹窒掠袕?qiáng)兵，弱將只需要提出自己的愿景，下面的強(qiáng)兵根據(jù)自己的能力和經(jīng)驗(yàn)可以很快的達(dá)成，所以產(chǎn)生一個(gè)假象就是一個(gè)技能性不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，只要性情溫和，做到與下屬情投意合，好象就是個(gè)帶好團(tuán)隊(duì)，完成任務(wù)的能手了。
事實(shí)上外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況在團(tuán)隊(duì)技能薄弱的情況下是根本無法成立的，這時(shí)需要的往往是一個(gè)強(qiáng)有力的（我指的是實(shí)踐和理論都豐富）的領(lǐng)導(dǎo)，可以對(duì)下屬的各方面進(jìn)行傳幫帶的人。具有溫順性格的好好先生主管在這種情況下是無用武之地的，即使他個(gè)人魅力再大，再會(huì)畫大燒餅，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)也是無根之草。
要想搭建一個(gè)人才培養(yǎng)體系，就要找?guī)讉�(gè)技能性強(qiáng)的頂梁柱一樣的老兵來當(dāng)任主管職位，并給他們下達(dá)人才培訓(xùn)目標(biāo)，做為其業(yè)績(jī)目標(biāo)中重要的一個(gè)考核項(xiàng)目，而新招的后備人員，不要太在意他們的經(jīng)驗(yàn)，而要更看重其學(xué)習(xí)能力，與老兵的配合度，什么是孺子可教和不可教，我自己就有過深刻的體會(huì)，一種是倚老賣老的人不可教，一種是太年輕，依賴性太強(qiáng)的人不可教，為老兵找好學(xué)生是人資最要緊的事。
我們的一些人資人員動(dòng)不動(dòng)就說一些技術(shù)性人才帶不好團(tuán)隊(duì)，但是根本就不考慮這個(gè)團(tuán)隊(duì)，老兵為什么帶不好，是不是老兵自己的錯(cuò)？還是老兵有后顧之憂？有時(shí)候人資把老兵當(dāng)成培訓(xùn)機(jī)器，培訓(xùn)好相關(guān)人才后，老兵非但沒有得到應(yīng)有的職業(yè)尊重，反倒是崗位被徒弟占了，自己莫名其妙的下了崗，這種事不是沒有，是大有人在。所以很多的老兵不愿帶徒弟，特別是在那種企業(yè)文化和人力機(jī)制不健全的企業(yè)里，老兵保守得更厲害。
人資在選人時(shí)，也存在一些偏好，這個(gè)人是否是合適的人選？完全從人資的角度來考慮的話與用人部門的觀念可能有很大的偏差吧。如果人資實(shí)在是想掌握人才的吐納大權(quán)，麻煩自己首先是個(gè)業(yè)務(wù)通，否則后備人才可能根本與用人部門的要求相去太遠(yuǎn)。
